再靠近一点看宝洁-第5章
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由于不同的企业有不同的文化，因此，企业在雇田及留住人才上，均会以那些与企业文化相契合，并认同核心价观的人为优先考量。经过甄选过程的筛选之後，透过绩效评估作业、训练反生涯发展、升迁制度、奖励措施，以及主管教导等方式，教导并同化员工的想法与作法，逐步引导员工将企业文化内化于心中，最终的目的在让员工对企业文化的认同如同呼吸一般自然，内化为第二本性（second nature）。一旦员工可以不假思索地以企业文化作为言行举止的最高指导原则，文化的传承与内化的工作就算是功德圆满了。
可是，不论企业的甄选工作作得多完善，新进人员在刚加入组织时，总是无法完全融入企业文化的，因此，企业体通常会设计一些机制，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快融入组织这个大家庭。一般而言，我们把新人学习适应组织的过程称之为社会化（socialization），藉由一系列经过设计的社会化活动，引领新成员顺利融入组织与企业文化，为组织注入理念相同的生力军。
在P&G，处处可见其强势文化的影响，其组织成员大多是学校一毕业就进入公司，一直被无所不在的强势文化所薰陶，早已习惯成自然，认为身为外人的笔者所感受到的“文化冲击（culture shock）”，根本就是大惊小怪，因为对他们而言，一切都是合理的、应该的、正常的，是他们日常生活的一部份，没什么值得奇怪与惊讶的。但就是这种习以为常的态度，让笔者在访谈的过程中，不断感受到强势文化的威力，它让P&G员工对基本信念与价值产生高度共识，并将其内化为个人行为指引，使P&G在内部运作上，有一个无形但却强而有力的共识网络，P&G在操作上就可以避免掉不必要的对立、冲突、以及争辩，让彼此的沟通顺畅许多，也为跨部门的团队合作奠定良好而坚实的基础。
PVP—宗旨、核心价值与原则
这里所谓的企业文化，系由笔者自多次的深入访谈、观察与资料搜集中归纳出来的，讨论内容除了P＆G所强调的PVP—宗旨、核心价值与原则（Purpose、Core Values、 ＆Principles）之外，还涵盖了所有笔者所感受到的显著文化子。企业文化愈强势，对组织成员的影响就愈明显而普遍，笔者就是基于“组织成员有共识，且影响深远”的基本原则，归纳出本文所呈现的诸多文化因子。
PVP可说是P&G一切运作的源头与指导方针，是该公司能够顺利运作的重要基础，是P&G基于本身的需要所提出的。因此，该公司非常认真地看待PVP，并花了很多心血在推动与落实上，让每个员工都能在这个共识架构下合作，并将PVP内化为个人行为的参考方针。这种心口如一，说到做到的踏实作风，的确是该公司非常与众不同的特色，与许多人所熟悉的商场作风相去甚远。
P&G从人员招募开始，就把PVP考虑在内了。在甄选人才的过程里，应徵者是否认同PVP，并与PVP相契合，是能否获选进入公司的重要考量之一（其余还包括SAWs等考量，详後文）。每一位加入P&G工作的新进员工，都会收到一份声明，详列公司的PVP，这份声明说明了公司文化与经营理念，并透露出P&G有别于其他跨国性企业的独特之处。在新进人员的“新生训练”（orientation program）里，PVP的宣扬也是必备的，务使新人对PVP有透彻的认识与了解；在办公
室里，主管与比较资深的同事，会持续且孜孜不倦地提点新人有关PVP的相关事宜，以及如何有效落实与内化。
在笔者访谈的过程里，发现宝侨家品所有的会议室里，都会将PVP裱框悬挂于墙上，让所有组织成员下断地接触到它：此外，所有会议与讨论过程里，PVP也会不断被提及与强调，让所有成员不断地“学而时习之”。藉由以上种种机制，P&G成功地将PVP深植于所有成员的脑诲里，并内化为个人的行为准则。事实上，访谈的过程里，PVP不时从受访者的口中说出来，即使是已经离职的受访者亦然，许多受访者甚至认为PVP是P&G能够持续成功的主因之一。
在分发给员工的PVP声明里，最显著的标题就是“P&G是依赖它的员工及其核心价值而存活著的”。接下来则是以P&G员工为圆心，四周围绕著领导能力、诚实、信任、积极求胜的热情、以及主人翁精神等五项特质，作为公司的核心价值，充分彰显出P&G重视员工，视人才为最有价值资产的精神。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（2）
P&G的PVP
A．公司宗旨（PurpOse）
我们生产和提供更佳品质及价值的产品，以改善全球消费者的生活，作为回报。我们将会获得领先的市场销售地位和利润成长，从而令我们的员工，我们的股东，以及我们生活、工作所处的社会共同繁荣。
B．核心价值（CoreValues） ：
P&G是依赖它的员工及其核心价值而存活著的如下（请同时参考附图3…1） ：
其核心价值
●P&G员工 我们吸引并招募世界最优秀的人才。我们实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，P&G的所有员工永远是公司最为宝贵的资产。
●领导能力 我们都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上做出最好的结果。我们对未来的方向有清楚的愿景。我们集中资源去实现领导目标，实施领导策略。我们不断发展我们的工作能力，消除组织上的障碍，实现我们的目标策略。
●主人翁精神 我们相信个人的责任心与使命感，能够满足公司业务的需要，改善我们的体制，以及帮助他人提高工作效率。我们秉持著公司所有人的精神来对待公司的资产，一切行动皆以公司的长远成功为依归。
●诚实 我们始终努力去做正确的事，我们诚实正直，坦率对人。我们遵守法律的规定和精神操作业务。我们在采取每一
个行动，做出每一个决定时，始终坚持公司的价值观与原则。我们以求真的态度并以数字为依据来提出建议及确认风险。
●积极求胜的热情 我们决心将最重要的事情做到最好。我们不会满足现状，我们曾积极地去力求突破。我们有强烈的愿望去不断地完善自我，在市场上获得胜利。
●信任 我们尊重公司的同事、客户和消费者，并且以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力与意向。我们相信，以信任为基础才能达到最佳的合作。C．公司的原则（Principles）根据公司的宗旨和核心价值，会有下列的原则和行为：
●我们尊重每一个人
我们相信每一个员工都能够，并且原意发挥其最大潜力来贡献公司。
我们重视个人的差别。
我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。
我们诚实告知员工他（她）的工作表现。
●公司与个人的利益攸戚相关
我们相信正直地为公司业务做正确的事，将为公司和个人带来共同的成功。
我们对共同成功的追求将我们结合在一起。
我们鼓励员工股份制，鼓励所有权精神。
●我们的工作与公司策略相结合
我们根据明确表明并有共识的目标和策略来操作业务。
我们只做，也只要求做能对业务增加附加价值的工作。
我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。
●创新是我们成功的基石
我们极为重视重大的、全新的消费品创新。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场赢得更大的成功。
●我们重视公司外部环境的变化和发展
我们力求深入了解消费者及其需要。
我们创造和提供一流的产品、包装及产品概念，树立成功的品牌资产。
我们发展与顾客和供应商的紧密互惠关系。
我们是良好的企业公民。
●我们重视个人的专长
我们相信不断地发展自我并且发展他人是每一个员工的责任。
我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。
●我们力求做到最好
我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。
我们对照内部和外部最高的标竿来认真衡量我们的工作表现。
我们善于从过去成功和失败中吸取教训。
●互相依存是一种生活方式
我们的各个部门、产品群、品类和区域之间相互信任，紧密我们对于运用他人的建议而取得的成就感到自豪。我们与所有为实现我们的宗旨而做出贡献的各方建立紧密的联系，包括我们的客户、供应商、学校和政府。
我们可以说P＆G的企业文化是以PVP为基础（PVP…based），然後再加以延伸，当然，我们也可以说它是以宗旨、核心价值，以及原则为基础，其中尤以原则最常在访谈中被提及。P＆G除了PVP所列的这些原则之外，在行销操作上也发展出若干原则，并为行销人员与广告公司、相关协力厂商所奉行不逾。例如，广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标竿值才能播出，上片之後也要进行测试。而前文所提及的消费者至上、发展优异产品、创造独特品牌、以及放眼未来等四项指导原则，也是P&G奉行不渝的基本原则。诸如此类的原则，P&G多年累积经验的知识管理，早已内化为员工第二本性的一部份，让整体的运作绩效获得有效的提升。因此，P&G真的是一家以原则为基础的公司。
接著将以PVP为基础，从三个面向探讨P&G的强势文化，再从每个面向延伸，作较完整的说明。先从“重视人才”开始切人，因为那是笔者在访谈中不断听到的讯息，也是P&G不断强调的重点。其次，我们会谈谈团队合作（team…work），因为这是奠定成功行销运作的重要机制，也是宝侨家品特别提醒我要注意的重点。最後，我们会谈谈企业伦理，因为那是所有P&G人言行举止的最高指导原则。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（3）
（一）重视人才
除了少数特殊的状况之外，P&G坚持招募刚从学校毕业的社会新鲜人，从基础开始培育，让每一位员工在进入公司之後，用开放的心胸接受P&G文化的洗礼，认识企业精神，融入组织、发展自我。配合足以媲美MBA的完整训练课程，以及主管孜孜不倦的谆谆教诲，佐以适时的职务调整与工作变动，将员工培养成为完全的“P&G人”。其中一个重要的关键就是P&G采取内部升迁制，即除非内部欠缺的特定专业人才等少数例外状况，否则P&G一定是从内部拔擢人才，不从外面挖角。从企业运作的角度来看，这是相当独特的作法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，对于P&G而言，这种作法不仅提供了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多。
P&G有多重视员工呢？我们可以用几个例子来说明。在911攻击事件当天，P&G全球总部立即宣布，全球人员24小时内暂停飞行，以策安全。试想，P&G每天有多少人在全球各地飞行，进行各种商业任务，停飞一天的损失相当可观，但为了人员安全的考量，P&G还是毫不犹豫地作了这样的决策。2002年3月31日发生的大地震，令台北人受到相当大的惊吓，捷运因此暂停运作数小时，并造成若干伤亡。宝侨家品的内部联络网络也在地震的当下立即启动，即身为主管者，必须在12小时内尽速联络到部属，确定对方的生命财产是否安全，是否需要何种协助。万一12小时内仍无法联络到下属，就要采取积极行动，确保员工的生命财产安全。此外，如果有高阶主管前来台湾视察，坐下来先讨论的不是业绩或市场，一定先切入有关人的问题，因为人是P&G最关切的两大支柱之一（另一个支柱则是品牌）。
由于以招募社会新鲜人为主，再加上内部升迁制，人员发展（human development）就变成重要关键，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。基于此，P&G对于人才的培育与发展一向不遗余力，年度的绩学评估里，也将人员发展当作主管人员的评估要项之一，以加重主管人员在人才培育上的责任，并希望主管能够担负起指导部属的重责大任。这种藉由主管对部属的持续指导（coaching），并从类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营know…how的主要关键之一。
由于代代相传的关系，每个主管都习惯藉由循循善诱的指导，教导部属，因为他／她们也是这样一路被教上来。在P&G里，每个人都是这样被带大的，coaching也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）的角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一致将使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与know…how的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
除此之外，P&G人已被训练（或被薰陶）得非常擅于适时运用肯定（recognition）的手法，给予对方正面的回馈与鼓励，并激励他人继续努力。肯定的手法不一而足，所表达的心意当然也有轻重的不同，其中从拍拍肩膀、口头赞美、写个纸条致意、发e…mail给相关人员及其主管表达赞美，重点在于让对方的主管知道受肯定者的优异表现、在会议上公开表扬。P&G大中华区每年更会发放50股的P&G股票给当年度有特别杰出表现的员工，称之为股票认购权（recognition share），由于名额有限，竞争激烈，光是被提名角逐，就被员工视为莫大的肯定了，若果真在激烈的角逐之後能够雀屏中选，更是极大的荣耀，不仅会在宝侨家品年度员工大会上接受总经理的公开表扬，还会刊登在P&G的内部网站上。
然则，肯定手法果真可以如此神奇？就笔者所见，它的确发挥了相当大的激励与润滑作用，因为主动、适时且不吝啬地对优异表现给予正面的肯定，让受肯定者倍感窝心，觉得自己的努力没有白费、受到感激与肯定、并因而激发出更大的冲劲与干劲。当人们愿意主动且持续地给予他人肯定，并成为肯定高手时，其背後所潜藏的意义至少包括他（她）懂得心怀感激，不会将别人的卖命打拼视之为当然，愿意与他人分享成就（credit），不会沈溺于个人英雄主义等，对于企业顺利运作与团队合作的推动相当有助益。
