再靠近一点看宝洁-第7章
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”开场才是正办，诸如“我认为”之类的个人观感最好避免，因为其他与会人士会对于任何“个人观感”提出强烈的质疑，结果发表“个人意见”的人只会疲于应付来自各方的挑战。这也是为什么行销人员特别重视市场调查的根本原因，因为市调资料除了有助于行销人员掌握市场状况以制订行销决策，更有助于在作简报与讨论时，引用具体的市调数据做为个人推论的有力佐证，以支持所提出的论点，证明那并不是单凭个人经验或主观判断所提出来的看法。
这种凡事讲求具体事证的习惯，也反映在P&G的年度绩效评估上。主管在做年度评估时，必须以部属所完成的具体成果作为评估的基础，即以具体的绩效表现为基础（perform…ance…based），而非仅凭个人的好恶或主观印象，从符合P&G另一项文化因子公平的要求。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（5）
在绩效评占与升迁考量上均以具体的表现为基础，加上频繁的互动与资讯的透明，都让P&G人随时了解到自己被期待的是什么，表现的结果符不符合原先的期待，以及自己还有那些地方需要加强与如何加强。在这种情况下，了解在企业内如何自处，逢迎拍马与办公室政治的需要性就跟著降到最低了。想要在P&G出人头地，一定得靠自己的真本事与具体的优异表现，没有人可以只靠关系或其他非具体表现的手法，在P&G加官晋罸，因为那违背了P&G的用人哲学，其他人也不会服气。
就长短期之间的平衡而言，P&G所寻求的是长短期观点的平衡，他们不会因为追求短期利益而忽略或牺牲长期的利益。P&G人在采取任何行动或制订任何决策时，一定会同时考量长短期观点，不会短视近利，而不顾长期可能产生的影响，在特殊的情况或策略性考量下，他们甚至可能舍短就长，以长期观点作为决策依据。如宝侨家品决定在国内推动ECR时，就预料到某些大型通路业者可能会因为游戏规则调整而抗拒，影响短期业绩，但基于推动ECR是重大的策略性决定，即使可能要忍受短暂的业绩滑落亦在所不惜。事後证明，这个舍短就长的决策是正确的，并为宝侨家品创造了通路上的竞争优势，且业绩也在短暂挫折之後又恢复持续的成长。不过，这并不意味著舍短就长是常态性的选择，能够同时考量长短期观点，寻求长短期的平衡之道才是最佳的选择。
（二）团队合作
团队合作是P&G之所以能够屹立市场的重要关键，是区别P&G与竞争者的重大差异，因为P&G在这方面确有独到之处，如愿意与他人分享的态度，以主人翁精神不断沟通协调，愿意与他人分享成就，以整体观点破除合作障碍等。这些文化因子均是奠定团队合作顺利运作的重要根基，也是P&G的团队合作与其他业者的团队合作有所差异的关键。
P&G的团队合作是以信任为基础的专业合作团队，而非泛泛的团队合作，其中信任意味著相信其他成员会充分展现合作的诚意，会尽全力把事情做到最好，以整体的利益为考量，并愿意无我无私地贡献个人所拥有的专业与资讯。如此一来，大家既可以合作无间，又可以独立作战，毋需浪费时间在跟催、重新确认或相互怀疑上。P&G的企业文化一向非常强调信任员工与尊重员工，经由企业文薰陶与指引，P&G相信员工会把公司整体的利益摆在最前头，对于团队合作的顺利进行而言，这种信任关系是非常重要的基础。至于专业则意味著所有的团队成员各自拥有各领域的专业知识，可以在合作中贡献其专业观点，使整个团队充满著各领域的专业观点，经过充分且理性的意见交换与讨论之後才形成共识。
这样独特的团队合作背後，有其相关的文化因子如开放的心胸，对事不对人的态度，尊重专业、团队成员积极参与，以及以理服人等文化因子作为后盾。
就开放的心胸（open…minded）而言，P&G的文化与训练培养出员工开放的心胸，谦虚的心态，以及对任何有建设性的意见表达欢迎与感激的态度，塑造出有利于团队运作的开放空间。这种开放讨论、充分尊重其他成员的想法，以及不心存偏见或成见的开放心胸，对于鼓励成员积极参与、发表意见而言极其重要，才不会扼杀积极参与的意愿与管道，使团队成员能够在开放的环境下尽情地知无不言、言无不尽，才能广纳建言，达到集思广益之效，进而使团队合作发挥一加一大于二的综效。
就对事不对人的态度而言，也与塑造开放的讨论空间有关。P&G人会尽量理性地对待他人所提出的意见，不会动辄将他人的意见视为对自己的挑衅或加以恶意解读，因为他们相信所有的发言均是对事不对人。这种将意见交换定位为纯粹地就事论事，不涉及个人恩怨的理性态度，就是为了让团队成员可以没有後顾之忧地畅所欲言，且不用担心在抒发已见之後，会导致相关人员不理性反应或秋後算帐，因此，确立对事不对人的共识，是极其重要的。不过，在这个共识之下，每个人都要尽量发挥自己理性客观与自我克制的能力，不使用刺激性或具挑衅意味的用语，避免不必要的对立与争执。在这样的共识之下，团队讨论时自然可以对事不对人，充分地意见交换，不会因为有所顾忌，而有所保留，如此完全开放的意见交换与讨论才有町能产生。
就尊重专业而言，P&G的团队成员均是学有专长的各方专家，既然大家各有所长，为了整个团队的顺利运作，并产生令人满意的成果，团队成员自然要尊重他人的专业，使其发挥功能。当然，在尊重专业的过程里，提出专业意见的成员也必须对其观点负责，以换取他人的信任，因此，尊重专业的前提是专业成员已经充分做好自己该作的专业功课，并据从提出真正具有建设性的专业意见。由于个人的专业会受到充分的尊重，因此，大家会更乐于共襄盛举，以对等的位置贡献各自的专长，经由专业的参与，分享成功的荣耀，大家当然就会积极地参与。
就团队成员积极参与而言，这是团队领导人与所有成员共同努力促成的合作环境。在P&G的团队里，沈默绝对不是金，消极被动也绝对不受欢迎，因为既然身为团队成员，就应该要积极参与，有所贡献，以免误己误人。此外，主管也会持续关注团队运作过程中，如果有成员未能积极参与及投入，主管的评价与年度绩效评估，一定会产生负面效果。基于团队成员应积极参与的共识，加上每个成员都想有所表现的强烈企图，使每个成员都积极投入，以求有所贡献，并追求团队优异的绩效。这种“既来之，就应积极参与”的团队运作哲学，是P&G独特的文化因子。
就以理服人而言，这是沟通协调不可或缺的要件。在团队运作与沟通协调的过程里，P&G人所服膺的是“谁言之有理，我们就听谁的”。在以理服人的前提下，任何人部不应以位阶比较高或比较资深等理由，作为强迫他人接受不合理论点的藉口，这种行径不仅无法获得其他人的认同，还会引起公愤。在P&G，有理走遍天下，无理寸步难行，在一个这么重视理性沟通与逻辑思考的环境里，谁说得有道理，谁就能服众，才符合尊重专业的精神。基于此，团队成员才敢知无不言、言无不尽，愿意积极地参与，即使说法与高阶主管或资深人员的看法相抵触也一样大声提出，因为他／她相信不会有人仗著权势压迫他接受不合理的论点。这种以理服人（或只服膺于道理）的观念，是P&G人敢于大鸣大放的根本原因，也是其团队合作能够顺利运作的重要关键。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（6）
（三）企业伦理
伦理（ethics）系指“支配个人及团体行为的原则或标准”，它对于每个人的言行举止都会产生相当深远的影响，而P&G则是一家非常重视企业伦理的公司。伦理所规范的大多是法律所未触及的灰色地带，它所界定的是“好坏、对错、可不可以、应不应该”等基本行为规范。但因为其中涉及道德标准的界定，所以只要在法律许可的范围内，每个企业会基于不同的理念与道德标准，界定出不同的企业伦理，其中的好坏对错就见仁见智了。例如，不同企业对贿赂的态度就大不相同，有的是绝对禁止，有的是看情况而定，有的则是可以接受。
美国法律规定，企业的垃圾只要离开其所属的办公大楼，就处于无主状态，任何人都可以取而用之，即使是恶意使用亦不违法。甲骨文就曾经为了与微软对抗，特别雇人搜集从微软办公大楼清出来的垃圾，并从中找出可以用来攻击微软的资料。虽然此举在法律上并无不妥，但在道德上，甲骨文此举仍引来相当多的讨论。类似的状况也曾经意外地发生在P&G身上，但P&G的处理方式却大异其趣。有一次由P&G执行长（CEO）所主持的会议里，会议资料里竟然出现其竞争对手联合利华（Unilever）相当完整的行销资料，CEO立即询问经理人资料从何而来，当经理人告知是由离开对手办公大楼的垃圾中寻得时，P&G的CEO立即下令所有人不得翻阅该资料，并打电话给Unilever的CEO，主动将此事告知对方，除了深表歉意之外，也向对方保证绝不会从此资料打击对方，下令将资料销毁、开除所有与此事有关的人，并邀请Unilever审问这些人。虽然翻垃圾此举并末违法，但显然违反了公司光明正大地公平竞争（pete fairly and squarely）的伦理规范，才会引起CEO这么大的反应。
另一个例子是，曾有一位品牌副理建议将畅销美国的牙膏瓶口加大，如此一来，消费者每次挤牙膏，就会不知不觉地多挤一些。这个建议乍听之下是个本小利多的好创意，如果是在其他公司，很可能就被欣然接受，甚至加以奖赏，但是，P&G的高层却毫不犹豫地加以拒绝，因为有违尊重、不欺骗消费者的伦理规范。眼看这么一个看似不错的点子，就因为企业伦理的考量，而硬生生地加以否决，或许读者觉得有点可惜，但这就是P&G对于企业伦理的坚持与高标准的自我要求。
P&G在伦理规范上的坚持与落实是相当有名的，例如，该公司要求全球员工要谨守各地的法律与P&G的商业操作政策（P&G Business Conduct Policies），如不贿赂、不招待、不送礼等三不政策，此外，在采取任何行动之前，一定要先自问下列三个问题：
（1）这项行动是否为“正确当为的事情”（In this action the 〃right thing to do〃？ ）
（2）这项行动是否经得起社会大众的公评？（Would this action withstand public scrutiny？）
（3）这项行动是否支持P&G坚持／落实企业伦理的形象？
Will this action uphold P&G's reputation as an ethical pany？）
如果上述三个问题的答案不是斩钉截铁的完全肯定，那么，这项行动就不应该被采纳。
在上述三个问题里，我们看到了“作对的事情”（doingthe right thing）的伦理规范，其余与企业伦理相关的文化因子还包括诚实正直，以及企业社会责任。
就作对的事情（doing what is right）而言，是P&G长期以来的优良传统。基于这样的伦理思考，P&G在采取任何行动时，都会先考量“当为与不当为”的原则性问题，如果不当为，或与其伦理规范相抵触，则就算是有利可图亦不为；如果是对的事情，则会义无反顾地加以推动。如P&G在某些第三世界国家协助当地政府处理水资源问题（如净水），即使这样的作为在短期内看不到立即的商机，当地的消费能力也买不起相关的产品，但基于那是对的声情，P&G还是义无反顾地去推动。
就诚实正直（honesty and integfrity）而言，这是一个非常根本、也是非常重要的伦理规范，尤其在美国陆续爆发如恩隆与世界通讯等企业丑闻之後，诚实正直的重要性又再度受到讨论与重视，连台积电董事长张忠谋先生在2002年八月间就“新世纪人才”发表演讲时，也特别点出“正直与诚信”的重要性。因此，诚实正直虽然乍看之下只是平淡无奇的基本处事之道，没什么特殊之处，但愈是根本的东西，反而愈显重要，也愈应该加以坚持与落实，否则，很容易就会流失于无形。长久以来，诚实正直、奉公守法就是P&G一贯的经营态度，不仅要求公司的会计记录要正确无误，符合法律的规范，也要求所有员工的言行举止要符合诚实正直的要求。以此为基础，P&G才能有效落实其信任员工、尊重员工的企业文化。
就企业社会责任而言，这是P&G展现其落实国际企业公民决心的重要关键。P&G一向非常重视社会责任，如宝侨家品在台湾持续赞助“六分钟护一生”公益活动，在1999年成为企业社会责任“全球无种族歧视准则”的创始赞助厂商之一等。企业社会责任通常包括工作职场、社区、自然环境、人权、社会道德、供应商责任、消费者权益的重视与促进等相关内容。学者卡洛尔（Archie Carroll）则将企业责任区分为经济责任（指产品合理的售价与服务）、法律责任（指企业必须遵守法律行事）、伦理责任（指法律没有规定，但社会大众期待企业能够做到的行为与活动），以及慈善责任（指企业出于自愿的慈善行为与活动）四大类，关于这些社会责任的落实，P&G一向不落人後。例如，该公司在员工福利、职场安全、环境管理、商业道德、以及社会参与等，向来是业界楷模，并为外界所推崇。
第二部 营销力：企业整体锻造第四章 团队合作致胜（1）
P&G的行销操作能力向来为外人所称颂，旗下的知名品牌有如过江之鲫，其行销案例的正面报导更是不知凡几，连哈佛商学院都将其首创的品牌管理制度纳为教学课程，可见P&G在行销运作上的独到之处。P&G在行销运作上有旁人所不能及的know…how，行销专业能力也的确非常高超，但这并不意味著P&G在行销上的成功完全是行销人员的功劳。事实上，行销成功的背後有许多重要的配合机制，如前述之企业文化就是不可或缺的重要辅助因子，接下来，我们所要讨论的重点是团队合作与市场导向对于行销成功的重要性。
产品类别小组
在P&G的行销运作里，产品类别小组（category team）扮演非常重要的角色，成员除了行销部门的人员之外，还包括业务部门、财务部门、资讯部门、市场调查部门、公关部门、以及产品供应部门等所有与行销运作流程密切相关的人员，藉由团队的齐心协力，让整个行销流程可以顺利运作，创造出优异的行销表现。
或许读者会感到好奇，为什么小组名称叫做“产品类别小组”，而非“品牌小组”？关键在于P&G的品牌管理制度已经融入产品类别管理（category management）的精神，所有品牌依产品类别不同加以分群，组织设计也改以产品类别为基础，由产品类别事业群的行销副总（marketing director；MD）带领品牌经理（brand manager；BM）及品牌副理（assistantbrand manager；ABM），为产品类别旗下的品牌努力冲刺，并由产品类别事业群的总经理（g
