再靠近一点看宝洁-第9章
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问题是，行销人员这个流程总监的角色，只不过是一个虚拟的头衔，P&G既没有设置这么一个正式头衔，也没有赋予行销人员职权去指挥其他专家成员与相关部门。因此，一切斡旋折冲与调和，部必须仰赖行销人员个人的EQ，沟通协调能力，以及领导能力，以争取他人充分的支持与配合。当然，行销主管会在後面给予最大的支援与支持。但P&G人的行事作风一向是希望自己就能搞定一切，尽量少劳烦主管，因为他们很清楚地知道这本来就是一种训练与磨练，也是证明本身能力的机会。如果三天两头找主管出面帮忙解决问题，不是充分凸显出自己的无能吗？
综合上述讨论，我们可以清楚地发现，P&G的行销运作系以团队合作为基础（teamwork…based），由行销人员徵召各个相关部门的专家成员组成产品类别小组，作为顺利推动行销流程的主要机制，而非由行销部门一手独揽行销运作的所有决策。在小组里，行销人员必须扮演好积极的行销流程总监这个角色，极力争取大家对行销运作的重视与支持，让小组得以顺利运作，进而让行销流程得以顺利推动。
然则，面对各个头角峥嵘的专家成员，各具专业的部门，光靠行销人员本身的积极努力，有时仍难免力有未逮，也未必能赢得足够的回响。因此，如何塑造有利于团队合作的环境，以利行销人员大力推动行销流程，就变成团队合作能否顺利进行的重大考验。P&G的企业文化在流程运作顺利进行上扮演非常重要的角色，P&G藉由行销文化与市场导向的持续薰陶与潜移默化，作为凝聚内部共识的重要机制，进而塑造出对行销友善的、以市场为中心的（market…focused）内部环境，使行销人员可以在有利的环境下积极推动小组运作与行销流程。藉由行销文化与市场导向的持续影响，P&G让所有的员工都能够深切地体认到：
1．P&G是一家非常重视行销的企业，因为行销运作与企业绩效息息相关。
2．行销运作与所有部门及人员均有所关连，需要所有人的支持与配合。
3．行销运作有赖紧密的跨部门团队合作，唯有所有成员均积极地支持与参与，才能使其顺利进行。
4．协助推动行销流程并非为人作嫁，而是为了公司的整体利益。
5．把焦点摆在外部的市场竞争，而不是内部的部门对立上。
6．行销的重点在于以顾客为导向，所有的努力皆应以顾客满意为标竿。
从此为基础，行销文化与市场导向酝酿出有利于行销人员推动产品类别小组与行销流程的环境，并在有效凝聚内部共识的前提下，让行销人员有机会发挥其行销长才。先天上，企业文化已经帮行销人员铺陈出有利的环境与条件；而在後天上，行销人员的努力与沟通协调，并扮演好行销流程总监的角色，更具备了推波助栏的效果，如此一来，何愁行销运作不能顺利推动？行销流程会窒碍难行？也正因为如此，P＆G的产品类别小组才能够顺利运作、发挥效果、令同业艳羡不已。
第二部 营销力：企业整体锻造第五章 创新为成功之母（1）
20年前，当管理大师彼得杜拉克倡言“不创新，即死亡”的理念时，是撼动人心的真知灼见。但时至今日，在新科技与竞争浪潮的交互影响下，创新已然成为不折不扣的事实，即使是从事家品业的P&G对此也有深刻的体认，并在研发创新上不遗余力。问题在于，如今我们在谈创新，所指的已不仅仅是技术上的发明，更重要的是“市场价值”的创造，这种市场价值，乃是经由市场竞争而来，真正的考验在于满足消费者的能力，以及消费者是否会用实际的购买行动展现其支持的决心。换言之，新世代的研发主管必须清楚了解，创新的重点在于创造市场价值，并非只是寻求新的发明或突破：而市场价值的创造不是只把自己关在实验室里闭门造车就会产生的，唯有通过市场考验，受到消费者支持的创新，才能创造出真正的市场价值。这种以消费者需求为基础，以市场竞争为念的创新概念，正是P&G在研究发展上所奉行不渝的基本理念，也是P&G的研发可以成为行销运作最有力後盾的真正原因。
比科技公司还高的研发经费
长久以来，P&G一直以行销运作闻名于外，许多人也只对P&G的行销操作印象深刻，孰不知，除了行销之外，P&G在研究与制造优异产品的能力上，也是举世推崇的领导者。不过因为行销运作与一般人的接触较为频密，因此多数人只对其行销操作留下深刻的印象，而忽略了其在其他领域的优异表现。然则，这样的刻板印象并不会抹煞P&G在研发大量投入与优异表现的事实，因为这是P&G优异的行销成就背後的主要原因。P&G坚信，唯有源源不断的创新，才能在产品品质与性能上持续领先其他同业，并为其在市场上的领先地位奠定坚实的基础。
从企业策略的角度而言，P&G以研究发展为行销操作的坚实後盾，并以创新策略作为立足市场的主要策略，并非以高人一等的行销操作手法迷惑消费者。毕竟，消费者或许会被行销手法迷惑于一时，但唯有以持续创新的优异产品作为後盾，行销操作才能持续赢得消费者的欢心，进而为企业的长治久安扎下深厚的根基。这种追求长期领导地位与顾客关系的作法，正是P&G奉行不渝的经营理念。
P&G自从公司成立以来，就一直对产品的研发非常重视，以期持续推出满足消费者霭求的优异产品。今日，其研发经费大约占其营业额（约四百亿美元）的4％，在全球各地共设有22个研发中心，并聘有7500名左右的研发人员，其中约有1250位博士，这样的投资手笔遥遥领先同业，也使P&G的研发创新能力，稳居同业之冠。
为了有效管理如此庞大的研发阵容与经费，P&G特别设置直属CEO的研发长（Chief Technology Officer；CTO）一职，统筹管理P&G的研发部门，并直接向CEO报告。不过，由于组织重整的影响，研发人员目前都已经按产品类别事业群分类，因此，CTO透过全球研发委员会（Global TechnologyCouncil）与分属各事业群的研发部门接轨，并进行双向的交流。换言之，延续前文所提及的矩阵式组织，CTO是研发部门的虚线主管（dot…line boss），透过全球研发委员会与分属不同产品类别事业群的研发部门接触，并有效整合与管理全球的研发人员。产品类别事业群的领导人则是其旗下所属研发部门的实线主管（solid…line boss），研发部门主管直接向其报告与负责。
P&G的研发手笔究竟有多大？以2000年美国企业研发支出前20大的排名为例，P&G排行第十三名，不仅遥遥领先竞争同业，也领先必治安（第十四名）、杜邦（第十六名）、奇异电器（第十九名），以及康伯电脑（第二十名）等以重视研发闻名的重量级企业。身为一家以消费性产品为主体的企业，研发手笔竟然可以领先以研发为主要利基的制药业者与高科技业者，可见P&G在研发创新上的确是不可思议的高规格投入。
事实上，P&G积极投入研发的结果，不仅为它奠定了强大的竞争力，也让它获得了许多专利棹，每年在全世界所获准的新专利权超过三千件，并获得许多的奖项，如国家技术奖（National Medal Of Technology）、Perkin Award 、 ACS Awardfor Team lnnovation 、 ACS Award for Leadership in ChemicalResearch Management 、 MITTechnical Excellence Top 10 、IRIMedalist、以及ACS Heroes Of Chemistry等等。以国家技术奖为例，这是美国境内授予研发技术成就的最高奖项，其宗旨在于奖励因创造、发展、以及应用尖端科技在消费性产品上，有效协助提升全球消费者的生活品质。因此，P&G不只是一家行销企业（Marketing pany），更是一家研发公司（R&Dpany），连P&G前董事长白波（John Pepper）都明白地指出：“P&G给人的印象是一个行销导向的企业，其实我们是最早的研发企业，研发是我们经营的骨干。”
身为研发公司，P＆G不仅不断强化内部的研究发展（research and development），也大力支持外部的联系发展（connect and development），在自己努力研发之余，也积极往外拓展擭取技术创新的管道，以收相辅相成之效，并巩固本身技术领先的地位。这些外部管道包括专利权、智慧财产权的授权与捐赠、与大学研究中心或国家研究室建立密切的合作关系、共同研发计画、技术购买中心、与关键技术供应商建立合夥关系等等。藉由内外兼修的研发策略，P&G乃能够在市场上不断推出令人惊喜的创新，巩固其市场领导地位。
P&G不仅投入大量的研发经费，吸引顶尖的研发人员，并建构以研发长为首的强大研发组织，为本身的研发实力奠定坚实的基础。除了建立强而有力的内部研发网络，该公司更建构出贝强大辅助效果的外部研究合作网络，以期在内外兼修的相辅相成之下，让自己的研发实力无人能及，持续支持行销运作。
曾经有受访者明白地对笔者指出，P&G信仰的是“消费者优先（consumer first）”的经营理念，基于此，P&G对产品品质非常坚持，所提供给消费者的一定是优异的产品，不会褴竽充数，因为P&G相信消费者是有眼光且具分辨能力的。在产品经营上，也一定是先开发出好的产品，经由研究测试过市场接受度之後，才会运用行销操作加以推广，确保所行销的产品皆是能满足消费者需求的优异产品，这种“好的产品先，行销操作後”的操作逻辑，是P&G创新策略的最高指导原则。
换言之，创新策略才是P&G立足市场的根本源头，唯有源源不断、且能满足消费者需求的产品创新，行销策略才有真正的用武之地。举竟，行销运作无法将不够好的产品化腐朽为神奇，在消费者愈来愈精明的时代里，即使能够迷惑消费者于一时，不好的产品终究还是会被消费者唾弃，结果反而更糟。因此，只要从“消费者优先”的经营理念出发，就可以清楚地知道，创新策略才是P&G立足市场的真正凭藉，以此为後盾，P&G的行销策略才能如此精彩，并受到瞩目与肯定。
然则，P&G的创新策略也不是纯粹以技术为导向的，而是以市场需求为导向，也就是以对消费者的了解（consumerunderstanding）为基础，据以找到符合市场需求的创新之道，而非任由研究人员闭门造车，不理会市场的声音。我们只要看看P&G的研发部门如何界定“创新”，就可以理解P&G的创新策略是非常市场导向的。P&G认为，创新是同时考量消费者需要与技术可行性的混合体（Innovation is the blend of〃whatis possible〃，with〃what is needed〃），这种以消费者需求为基础的创新策略，是P&G研发策略的一大特色，也是P&G之所以能够不断推出深受市场欢迎的创新，保持市场领导地位屹立不摇的主要原因。
第二部 营销力：企业整体锻造第五章 创新为成功之母（2）
抓著消费者的心
然则，如何让这么一大群科学家了解到市场导向的重要性，并愿意以消费者需求作为研发基础？又如何让他们精确掌握市场需要为何？除了有赖市场导向的企业文化长时间薰陶与主管的持续指导之外，研发部门内部共识的建立，也是非常重要的。让研究人员充分理解到，虽然自己是研发人员，但持续掌握消费者也是重要的分内工作，唯有如此，才能真正把研发工作做好，并成为行销部门坚实的後盾。因此，研发人员必须摆脱昔日闭门造车的旧模式，走出实验室，持续与消费者保持接触，实际了解消费者使用产品的状况，深入了解消费者未获满足的需求为何，并据以作为研发的基础。除此之外，藉由与行销人员的频繁互动，也可以得到许多宝贵的市场资讯。产品创新的源头町能足研发部门，也有可能是由行销部门发起，因为双方都对市场状况有所了解，且沟通非常频繁，概念一经提出，相关人员就要从市场需要性与技术6J行性进行综合评估，以符合P&G对创新的定义。
为了加强对市场与消费者的了解，P&G的研发部门也要从事市场调查的工作，以确保研发部门不会与市场脱节。例如，在北京的研发中心里，除了产品配方部、产品研发部、工艺设计部、包装及器具设计部、技术研发部、以及质量保证部等与传统研发相关的部门之外，还设置了消费者行为研究部（consumer sensing）。该部门负责深入了解消费者的行为习惯、购买决定、消费需求、产品评价、以及社会变化趋势等。此外，还要为全球各技术中心提供有关新概念、新产品高质快速的中国消费者评估分析，并对消费者进行更广阔、跨品牌的交叉作用研究。由此可知，P&G所主张以消费者需求为基础的创新策略，的确有其独特的运作之道，并非只是随口说说而已。
例如，在产品研发的初期，教堂消费者样本（church pan…els）常被用来协助研究小组了解消费者的反应。例如，在教堂的地下室，设置不同的测试站，每一站放置不同的测试品如面纸、花生酱、以及药物包装等，供上教堂的人使用。这样初步的测试结果虽然不会被拿来当作重大决策的依据，却可以提供产品研发小组具体有用的参考资料。
当产品属性逐渐确定之後，将以家庭测试评估有关产品的问题，特别是居家使用的情形。当产品研发告一段落时，品牌管理小组将介入主导，接下来的研究方向，将偏向市场行销的面向，如匿名测试（blind test）。如果一切市场调查部获得正面反应，产品就会顺利上市：否则可能会退回研发部门重新研究，甚王直按取沽整个新产品研究计画，端视市调反应而定。在P&G，任何重大的决策都必须要有调查结果的支持。
此外，研究人员也会在徵得受访者同意的情形下，对受访者进行家庭访视（home visit），甚至与受访者一起生活。藉由直接到受访者家中进行深入的观察，实际了解消费者的生活习性与产品使用状况。观察场景会从浴室、厨房、洗衣间，到卧室、客厅等，举凡受访者家中的任何生活细节与产品购买、使用行为，都在研究人员实地观察的范围内，这些第一手资讯可以发挥相当重大的助益。
另一种研究方法则是将研发中的新产品留置在受访者家中（home placement），由受访者家中的成员试用，然後，研究人员再回到受访者家中，了解产品试用的状况、满意与否，以及有什么需要改善的地方等。藉由这样的产品试用与直接的受访者家庭访谈，对于研发人员而言，无疑为他们打开一扇宝贵的资讯之窗，使他们持续接收到消费者资讯，不会局限于实验室内的主观判断，对于研发的顺利推展与消费者需求的掌握，有相当大的助益。
消费者实际使用产品的状况与反应，研发人员也很有兴趣了解，以深入了解产品是否能够真正达到预期的效果，以及其中是否仍有改善的空间。例如，有位受访者就曾告知，设于日本的�
