执行--如何完成任务的学问-第3章
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执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划—人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。
开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。
由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分隔。战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。
最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理，或财务人员。
第1篇执行是企业领导者的工作
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上告诉自己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢？毕竟，在这个时代，经理似乎已经成了一个贬义词。
我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈—虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
领导必须亲自运营这三个流程—挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
对一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，并最终找出正确的解决方案吗？如果是前者的话—在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。
具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情和精力。
拉里：在任命一位新的部门经理之前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。第二，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她：“你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。如果不理解这一点的话，你根本没有机会取得成功。”
那些能够深入实践这三个流程的企业总是能够比那些只是以为自己在实践这三个流程的企业要成功得多。如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分发挥出本公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终可能仍然得不到满意的结果。
比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。
在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20％的时间观察员工。在重新建立一个组织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到40％。当然，我并不是指进行正式的面试或选拔，我的意思是要去了解员工。每次出去视察一家工厂的时候，我总是会首先坐下来，花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。我们对工厂员工的能力进行一番讨论，看一看哪些人需要帮助，哪些人干得不错。然后我会举行一个全体工作人员的大会，听听他们有什么意见和建议。会议过后，我会坐下来，和人们谈谈我的感受，并把我们在刚才会议上讨论的结果以书面形式固定下来。在进行员工业绩评估的问题上，我通常每年会进行两到三次评估，而且形式也不仅仅局限于正式的面谈。
当我们把这些流程实施到联信公司的一个部门的时候，一个家伙—一个不错的家伙—在会议上告诉我：“你知道吗，我们今年进行人员评估的时候还是在走形式。”我对自己说：“这是我听到过的最没劲的评价，因为你实际上是在告诉别人你根本不了解自己的工作。而且如果你真的是这么认为的话，我建议你应该干点其他什么事情，因为在这种思想指导下，你根本无法取得任何成功。”我并没有直接当着大家的面把这些话说出来，但我在心里暗暗想道，或许是我当初选错了人。
但结果证明，他并没有按照自己所说的那样“走走形式”，当然，我知道他绝对不可能喜欢上人员流程的，但他的确进行了一些改进—对自己的员工有了更多的了解，并促使整个部门的工作开始向着更为良性的方向发展。
第1篇实行微观管理
在听到自己必须亲自管理三个核心流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉头，“你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样。”他们最典型的反应通常如此。或者他们会说，“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些负责具体执行工作的人。”
我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行微观管理，这种做法会降低员工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。
但领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。
建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与—首先完成一名领导人员所应该完成的工作。在后面的讨论中，你将发现那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。
杰克·韦尔奇、萨姆·沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是本组织内部的强势人物，几乎每个人都认识他们，都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们非常强硬的个性吗？是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人有着非常强硬的个性，但他实际上是一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。
像杰克、萨姆和赫伯这样的人都非常善于沟通吗？答案仍然是“不错，但是”。沟通这个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质—包括他或她的听和说的能力。
或许这种人都是因为奉行了“脚踏实地管理”的原则才成为优秀的企业领导。我们都读过这样的故事，其中讲述了萨姆和赫伯是如何亲自深入到员工们工作的第一线，冒着酷暑与他们亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什么。
这种类型的领导之所以比较有影响力，其原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营当中去。他们具有亲和力，因为他们了解企业所面临的现实情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。这种领导通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的结果。他们激励员工的方式并非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工们。
在担任通用电气CEO的最后一年里，杰克·韦尔奇—一如其20年来的习惯—花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格—他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。
第1篇执行必须渗透到企业文化当中
现在你明白了吗，执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。就好像领导者必须亲自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。
实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种�
