执行--如何完成任务的学问-第4章
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实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。
实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。
那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上—从边际利润到员工选拔—找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。
执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。
为什么人们没有意识到执行的重要性
执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，但为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢？当一项决策没有得到切实执行，或者承诺没有兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。
真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到，难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。
很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观点，其根源可能与电视有关，因为那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话：只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。
世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
诺贝尔奖得主之所以能够成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和联系。阿尔伯特·爱因斯坦花了十几年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对论理论。在这十多年的时间里，爱因斯坦实际上就是在进行着一种执行工作—他在从数学计算中寻找证据。因为如果没有证据的话，他的这些理论根本站不住脚。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是没有其他人能够担当的智力挑战。
在面对一个新问题的时候，领导者首先会不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完成之后，接下来的工作就是需要具体的执行了。比如说，某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门的销售额增加8％—即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，这就是一个预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。
如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问，“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助？你的激励回报系统是否有效？”换句话说，领导者不会马上认同这项计划，他希望得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意的答案。在这种领导的带领下，在场的每个人都会积极参与到讨论当中去，大家都会公开自己的观点，直到最终达成共识为止。这不仅是一个相互学习的过程，它还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。
假设我们现在遇到了一个如何提高生产力的问题，应当提出的问题包括：“根据预算，我们将进行五个项目，你说我们将可以在每个项目上节省200万美元。这些项目是什么？从哪里省下这笔钱？实现这一目标需要多大成本？谁来负责？”
* * *
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。
不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。在第2章，我们将通过四个企业和它们领导的故事来进一步说明执行的重要性。
结语：致新领导的信没有执行，一切都是空谈！
作 者 简 介
拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991~1999年期间担任联信公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。
博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13％的辉煌业绩。
博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979~1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981~1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984~1991年7月）等职位。
拉姆·查兰（Ram Charan）是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》（What the CEO Wants You to Know）、《有效的董事会》（Boards That Work）、《所有行业都是增长型行业》（Every Business Is a Growth Business）（合著）等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。
赞誉：
“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。”
——杰克·韦尔奇
“如果你希望成为一名CEO——或者如果你已经是一名CEO，并希望保持这份工作——我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际工作当中去。”
——迈克·戴尔
戴尔计算机公司总裁兼CEO
“本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。”
——L。R。雷蒙德
埃克森（Exxon）石油公司总裁兼CEO
“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。《执行：如何完成任务的学问》为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了非常实际的建议，值得一读。”
——拉尔夫·拉尔森
强生公司总裁兼CEO
内容简介：
在大多数企业领导者眼中，执行往往被视为商业中的战术选择。企业的领导者常常会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上，而不是专注于“细节”；这正是这些企业失败的原因，其中包括上面提到的康柏、施乐、朗讯等声名显赫的公司。
执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。
领导企业建立一种执行文化的前提条件就是领导者必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
在中国企业家的眼中，杰克·韦尔奇无疑是当今最伟大的CEO，你可能注意过他的雄才大略、他的铁腕手段。可是很多人不知道：直到自己的职业生涯结束，韦尔奇都没有停止过做一些很细节的事情——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。韦尔奇作为一位“我们这个时代最重要的执行者”，实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
结语：致新领导的信祝贺你得到提升！
亲爱的简：
祝贺你得到提升！我们都为你感到高兴。我们知道，能够在更高的层次上施展领导才华一定让你兴奋不已。而我们也想拿出一些信息来与你分享，希望能够对你迎接新的挑战有所帮助。
让我们先说说这个工作要求你具有哪些能力，以及它们跟你现在已经掌握的技能有什么不同。我们相信你完全有勇气面对这样的自我评估。如果你在某个领域里经验不足的话（你也知道，有些公司领导者在他们职业生涯的某些阶段的确存在这个问题），那么请放心，这里有很多经验丰富的人愿意为你效力。总体来讲，你需要建立一支团队，使其中具备各种不同类型的人才，以增加你成功的把握。
你对你领导的公司了解多少？最好的办法是真正去到那些正在进行实际工作的人们中间，跟公司里各个阶层的人聊天，向他们提问题，倾听他们的回答。你将从中了解到很多关于公司业务的真实情况，同时也可以建立起与员工的良好联系，而这正是一个成功的领导者最重要的标志。
尽早了解你手下雇员的信念和做事风格。你现在的成就跟你个人的工作作风也是密切相关的。简，你一直坚持开放式的思维，对不同于你的观点采取开明的态度，而且你总是能够让谈话进行得开诚布公，引导人们讲出真实的情况。此外，你一直把切实地完成工作放在首位，有效地把一些具有不同才能的最优秀的人才吸引到你身边。
你在新的职位上是否能找到一些与你见解一致的人？公司的文化是否鼓励人们按照各自的工作表现来争取承认和嘉奖？人们是否愿意面对现实，并能一起进行有建设性的讨论？或者，公司里是不是充满了政客式的勾心斗角和互相拆台？如果情况真是这样，那么你就得立刻开始设法改变这种公司文化，这样才能将整个公司真正置于你的领导之下，而这同时也是你保持骄人业绩的关键所在。
上面所说的三项核心工作在你的个人领导中是至关重要的。它们是公司生存的灵魂和动力，也是你借以改变公司文化的杠杆。实干的公司和其他公司的最大区别就在于公司领导者是否以最大的决心和热情去完成这三项工作。你会发现自己的日程被许多人瓜分，社区领导、政府官员、供应商，还有各式各样的大小会议都需要占用你的时间。但是，无论你有多少事情要忙，这三项工作都应该排在你日程的最首要位置。
我们知道，你完全理解人才是公司最重要的资源，但是在未来的实际工作里，你会发现这个信念将受到现实的挑战。切记把人力资源管理放在公司事务的首位。你的成就将取决于你拥有多少一流的人才，以及你是否能够让他们在一起进行良好的合作。你至少应该对公司中最好的1/3的人才有相当深刻的了解，知道他们目前的工作表现和未来的发展潜力。你需要确保各种评估意见都是诚实而直接的，为你的人提供他们发展所必须的意见和培训。此外，既然回报才是提高工作业绩的最终动力，你就必须确保你所制定的奖励体系能够让表现出色的人得到满意的回报。
我们建议你将竞争对手作为参照，来评价自己员工的表现，看一看自己公司制定的业绩标准是否够高，自己的员工是否具备长期保持优胜所必须的纪律性。
要想为自己和公司取得成功，确定发展战略也是非常关键的。战略究竟是根据公司领导者的意愿制定的，还是有其自身独立的模式？这些发展战略中的信息是否正确，能否准确地反映出你公司在同行业竞争中所处的位置？发展战略是否包含了足够的细节，以便让你的员工明确地了解通过执行该战略，公司最终将取得哪些成就和发展？在这些发展战略的关键问题上，你决不可以满足于含糊其辞的口号，而必须制定
