战略协同-第11章
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些企业可能共用某种技术，也可能通过全球化的生产制造或
是通过对产品配送及市场营销的统一协调来实现规模效益。
这些联接关系错综复杂，因此对经理们来说最大的挑战就是
确认哪些是关键性联接，而作者认为这一任务是价值链分析
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5章概论
法所无法完成的。即使相互联接可以给公司带来定量化的经
济效益，但这些经济效益只有与那些不易进行定量化分析的
组织成本和管理成本相比较才有实际意义。例如，在一家跨
国公司中普拉哈拉德和多兹发现，经理们5 0％~ 7 0％的时间
都是用于与公司内其他企业的经理在协调、决策等方面进行
会议或谈判，这是在时间和注意力上一种相当大的消耗。通
过识别，两位作者确认了一些与相互依存关系有关的成本，
其中包括母公司管理焦点的分散、创新能力的削弱、灵活性
的降低以及难于评价下属企业的业绩等。
普拉哈拉德和多兹同意迈克·波特的一种观点，认为许
多公司都确实有很好的机会去实现下属企业间的相互联接。
不过他们强调，经理们在对经济效益进行详细分析的时候，
不应忽视组织方面的成本。虽然这些成本是很难定量化的，
但它们对相互关联的净收益却有着非常实质性的影响。为此，
他们建议使用资产负债表法来帮助经理们解决对成本和效益
进行比较衡量这一十分棘手的问题。
8章“四分类组合分析法”是由两位战略咨询顾问克
里斯托弗J 。克拉克和基尔瑞·布伦南合写的。这两位作者认
为，在7 0年代和8 0年代早期，许多公司之所以在多元化战略
方面遭受挫折，既不是因为公司对协同机会做出了错误的判
断，也不是因为公司对协同的潜在效益过于乐观，而是因为
公司从根本上就忽视了协同机会的存在。在那段时间里，由
于受各种各样咨询意见的蛊惑，公司经理们主要采用组合规
划以及像波士顿咨询顾问集团研究出来的那种成长与市场份
额矩阵来进行战略研究。这些方法使经理们过于关注个别战
略业务单元的发展状况而忽视了公司整体的运作状况，公司
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98
二部分识别协同机会
因此经常做出错误的收购决策。许多企业虽然在被收购前看
起来颇为诱人，但实际上在被收购后是不能与公司内的其他
企业很好地配合运作的。
基于这种认识，克拉克和布伦南建议经理们把关注的焦
点从单独的战略业务单元转移到更具综合性和整体性的问题上
来。他们所采用的方法是，先把公司划分为四类组合，即产品
组合、资源组合、客户组合和技术组合，然后再根据一些具体
的指标并利用矩阵方法对每个组合分别进行分析。例如，在分
析客户组合时，会考虑客户自身的业务发展速度以及市场份
额；而在分析技术组合时，则会考虑每项具体技术在未来的重
要性以及相对竞争对手而言的公司的技术竞争力状况。在完成
上述工作后，通过比较组合分析的结果，再进一步对四类组合
间潜在的协同机会进行识别。例如，如果发现某一客户群体的
重要性日渐增强，公司就会希望通过战略协调，确保企业能够
得到为这部分客户服务所需的资源和技术。在评价收购项目方
面两位作者认为，被收购企业与母公司应至少在三个组合领域
内有产生协同的可能，只有这样才能使公司有机会挖掘现有优
势的潜力，并培育出新的竞争优势来。
按照克拉克和布伦南的观点，公司经理们应该非常积极
主动地进行协同机会的识别工作，而他们的分析框架则正是
为这种识别工作提供了一种方法。在公司不应过分专注于战
略业务单元这一问题上，他们是与加里·哈默和C。 K。普拉哈
拉德的观点一致的。其理由是对战略业务单元过分关注的做
法实际上是对个体意识和狭隘的地方观念的一种鼓励，这将
会防碍协同效益的正常发挥。但是对他们的这种观点也有一
些人提出不同看法。在一部分里，由罗伯特·巴泽尔和布
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5章概论
拉德利·盖尔所写的文章就曾以事实证明，注重战略业务单
元的公司也同样可以取得很好的协同效益。不仅如此，从波
特所提倡的价值链分析法中也可以看出，对战略业务单元的
明确界定对形成清晰的协同意识至关重要。在《跨越国界的
管理》一书中8，作者克里斯托弗·巴特利特和苏曼特拉·戈
沙尔同样对战略业务单元的做法表示了赞同。他们同意波特
的分析并认为，对业务单元的明确界定有助于共享和联接的
实现。在他们看来，真正的挑战或许在于如何把战略业务单
元的概念与协同的概念统一起来，但是他们在这方面并没有
给出令人满意的结果。
识别协同机会是一件非常复杂并富有挑战性的工作。经
理们需要掌握大量的数据，并对企业的业务和组织有非常深
刻的认识。因此，克拉克和布伦南在他们的文章中强调，如
果经理们想要避免代价高昂的错误，他们就必须要在这些方
面付出艰苦的努力。
参考文献与注释
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66章章
业务单元之间的关联
迈克·波特（Michael Porter）
6。1关联的类型
业务单元之间可能的关联可以大致分为三种类型：有形
关联、无形关联和竞争性关联。三种类型的关联对竞争优势
的影响都很重要，虽然各不相同，但却并不互相排斥。
（1） 有形关联
共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务
单元有机会对价值链上的活动进行共享，有形关联即由此产
生。如果共享可以降低成本或者可以使与竞争对手之间的差
异增加到足以超过共享成本的程度，那么有形关联就产生竞
争优势。例如，哪些共享销售队伍的业务单元可以使销售成
本降低，或使销售人员能向顾客提供独特的产品组合。实现
有形关联常常需要相关业务单元在一项有时甚至是多项活动
中协同作战。例如，当兄弟业务单元之间相互销售彼此的产
品时，他们就是在共享双方的销售力量。
（2） 无形关联
无形关联涉及不同价值链之间管理技巧的传播。尽管有
些业务之间没有业务活动可以共享，但其基本的经营要素却
可能相似，如客户类型、客户的采购类型、产品的制造流程
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6章业务单元之间的关联
类型、与政府关系的类型等。例如，啤酒和香烟都属于人们
经常购买的、依赖于形象和口味进行销售的休闲型产品，而
卡车运输和垃圾处理则都涉及到多地管理的问题。
无形关联通过基本技能或技巧的传播产生竞争优势。这
些技能或技巧或者是关于如何管理一种特定类型的活动的，
或者是关于如何使之更具独特性且使企业由此获得的效益大
于技巧传播成本的。例如，Philip Morris 公司把从香烟业中
学到的产品管理、品牌定位和广告概念运用于啤酒业，使竞
争性质发生了实质性改变，并极大地提高了Miller 品牌的竞
争地位。虽然该公司香烟和啤酒的市场营销活动分别进行，
但从一个行业管理活动中获取的专门知识使其对另一个行业
的管理变得更加有效。
当在多个业务单元中采用相同的基本战略时，无形关联
常常体现其中，并由此反映出企业管理层在实施某一特定战
略方面的能力和技巧。例如，Emerson Electric 和H。 J。 Heins
在许多业务单元中都运用成本领先战略来参与竞争。他们已
经学会了怎样管理多种业务活动以降低成本，并能把这种技
巧在其他许多业务单元类似的、但却各自独立的业务活动中
进行推广。
（3） 竞争性关联
三种关联—竞争性关联源自于在多个国家中实际的
或潜在的竞争对手的存在。由于在某一个行业中针对公司所
采取的竞争行动往往会波及到公司在其他行业中的业务，所
以这些“多领域竞争者”就必须将自己在各个行业中的业务
连结为一个整体。虽然无论有形关联和无形关联存在与否，
竞争性关联都会发生，但因为这两种关联提供了多元化经营
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二部分识别协同机会
的基础，所以竞争性关联常常是与它们同时存在的。而这也
正是同一行业中的竞争对手总是进行同向扩张的原因。
竞争性关联使认识和开发利用有形关联和无形关联变得
更为重要。一个多领域竞争对手可能会迫使一家公司去建立
某种相对应的关联，以避免在竞争中陷于劣势。一家公司可
能会同时面对若干个多领域竞争对手，这些多领域竞争对手
所拥有的业务单元虽有重叠之处，但又各不相同，且各对手
公司内业务单元间的关联形式也是与公司内业务单元间的关
联形式所不同的。这就使公司很难在自己的业务单元之间建
立起与所有多领域竞争对手都有对应匹配关系的关联。
如前所述，三种类型的关联可能同时存在。涉及某些价
值活动的有形关联能得到其他价值活动中无形关联的补充，
两个业务单元间共享的很多业务活动都可以通过其他业务单
元从类似活动中获取的技巧来加以改进。当多领域竞争对手
存在的时候，有形和无形关联也常常同时存在。但不同类型
的关联产生竞争优势的方式是各不相同的。
协同并非仅有一种含义，而是有三种根本不同的含义。
因此协同的含义一直模糊不清就不足为奇了。人们经常用一
些使人联想起无形关联的字眼来描述协同，即管理技能或专
业知识从一个业务单元到另一个业务单元的传播。其实无形
关联可能是效果持续时间最为短暂的一种关联，尽管它潜力
巨大，但在创造竞争优势方面的作用常常是不确定的。因此
在实际运作中许多公司很难意识到协同的效果就不足为奇
了。
在本章中，我将对所有这三种形式的关联进行阐述。有
形关联和竞争性关联与竞争优势的联系最为诱人并且易于实
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10
6章业务单元之间的关联
施；而无形关联则是陷阱密布且一般难以实施，但它仍然是
一些行业中竞争优势的强大来源。
6。2有形关联
价值链为有形关联的分析提供了起点。一个业务单元可
能与同一个企业内其他业务单元共享任何价值活动，包括基
础性和辅助性活动。例如，宝洁公司的一次性尿布业务和纸
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
运营市场
输入后勤输出后勤与销售服务
共享后勤
共享技共享市场
术开发营销各职能
共享采购
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
输入后勤运营输出后勤市场服务
与销售
图6…1 纸产品价值链间的关联图解
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二部分识别协同机会
巾业务之间就有这样的关联。它们对某些原料进行联合采购
和处理，对产品和工艺方面的技术成果进行共享，而由两个
企业联合组成的销售队伍则将两种产品一起销售给超级市场
的顾客，且两种产品都是通过同一个分销网络运送到客户手
里的。图6 … 1给出了这种关联的图解。正如这个例子所展示的，
两个业务单元间的有形关联可能涉及到一个或多个价值活
动。但如果大多数价值活动都能在两个业务单元之间共享，
那么它们就不再是从战略意义上相互区别的业务单元，而实
际上就是同一个业务单元。
如果共享的效益大于投入的成本，且这种共享竞争对手
难以匹敌，那么共享活动就会带来可持续的竞争优势。如果
共享可以降低成本或增加差异化，也能产生竞争优势。但是
共享总会涉及某些成本，从对业务单元进行协调的成本到为
了促进共享的实现而对业务单元的战略进行调整的成本都包
括在内。
6 。 2 。 1共享与竞争优势
如果共享的价值活动涉及的是运营成本或资产的主要部
分（我把这定义为大价值活动），而且这一活动的成本因共享
而降低，那么对这项价值活动进行共享就可以产生巨大的成
本优势。如果某项价值活动对差异化很重要，而且共享可以
增加这项活动的独特性或者可以降低使这项活动具有独特性
的成本，那么对这项价值活动的共享就可以使差异化特征得
到显著增强。因此如果共享能对成本状况或差异化的若干驱
动因素（参见麦克·波特《竞争优势》）产生影响，共享就能
带来竞争优势。
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6章业务单元之间的关联
6 。 2 。 2共享与成本
只要当价值活动现在或者将来在运营成本或资产中占有
重大比重的条件下，共享才能对整体成本状况产生实质性影
响。在P & G的例子中，共享的价值活动使公司的销售收入增
长了5 0％以上。然而，除非共享对其他成本驱动因素产生有
利影响，否则它未必能使成本降低。如果一项价值活动的成
本是由规模效益、学习或生产能力的利用模式等因素所决定
1
的，那么对这项价值活动的共享就有降低成本的潜力。如果
学习是累计产量的函数，那么共享不但可以扩大活动规模，
2
而且可以提高学习效率。如果有关的业务单元不在同一时间
利用共享活动，那么共享也可以改善生产能力的使用状况。
例如，如果一支销售队伍或后勤系统仅在一年中的部分时段
被某一业务单元大量使用，那么另一业务单元就可能在其他
时段对它们进行使用。共享对成本状况的这三方面有利影响
3
是有可能同时发生的。
这样在任何一个业务单元内，市场份额的地位就有可能
被业务单元间共享的活动所取代。一个能在很多业务单元之
间对规模敏感型或学习敏感型价值活动进行共享的公司可以
使另外一个只有单一业务单元的公司不再因拥有高市场分额
而具有成本优势。然而在一个业务单元内，共享并不完全等
同于提高市场份额，因为共享的活动常常要比只服务于单一
业务单元的、相同规模的活动复杂得多。与仅服务于5个产
品的后勤系统相比，1 0个产品共享一个后勤系统的复杂程度
呈几何级数增加，增加的复杂程度就形成了共享的一种成
本。
如果规模经济、学习或生产能力的利用模式都不是重要
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二部分识别协同机会
的成本驱动因素，那么共享很可能会抬高成本。公司常常只
是因为活动中存在过剩的运营能力就盲目地追求共享。但是
如果共享不能产生规模或学习优势，或是不能改善利用生产
能力的长期模式，那么共享的成本通常就意味着共享会产生
劣势。正确的解决办法是削减活动中过剩的运营能力，而不
是去共享它。
高
如果成本行为
战略性关联
改变就具有潜价值活动在
在重要性的关联运作成本或
资产中所占
的百分比
如果成本结构
改变就具有潜不重要的关联
在重要性的关联低
高低
价值活动对规模、学习
和能力利用的敏感性
图6…2 共享的价值活动和成本状况
图6 … 2说明了如何运用这些原则去识别那些在共享之后可
能对成本状况产生重要影响的活动。涉及图中右上角部分价
值活动的关联，由于成本数量大且对规模、学习和能力利用
具有较高的敏感性，因而对成本状况可能具有最大的影响力。
对于涉及图中左上角部分价值活动的关联，尽管其涉及的价
值活动在成本或资产中占有较大的比重，但因为
