战略协同-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
供所需要的元件。但E l c o m a作为一个独立的企业也向三方
出售这些元件。此外高保真企业对另外一个被称作E L A的部
门也有所依赖，这个部门主要开发和制造专业音响元件。经
过简化的产品和技术流程图可以说明这些联接的实质。如果
高保真企业的经理们天真地假设自己是在管理一家分立的、
自成一体的企业，那么他们将寸步难行。
管理委员会
国家级
职能部门各产品集团分支机构
原件集团音响产品集团录制品集团
技术部门商贸部门
商贸部门技术部门
收音机留声机音响录音机
商贸部门技术部门
产品经理销售市场经理
队伍
高保真音响
生产经理研发经理企业管理层
工厂
图7…1 高保真企业与其他企业联接关系简图
7 。 1 。 2后勤
由产品开发和制造系统所引出的后勤工作可以制造一系
139
13
二部分识别协同机会
列的依存关系。
高保真产品的市场是全球性的。支撑高保真产品的制造
系统由分处在法国、荷兰、比利时和新加坡等地的国际生产
中心组成。除制造高保真产品所需的元件外，这些工厂也为
其他企业制造元件和零配件。这种生产布局一方面是公司采
取生产能力随业务同步扩张的发展方式所造成的结果，另一
方面是公司对系统的整体开发和制造成本进行认真分析后进
行选择的结果。由于与高保真企业有关的制造工厂都同时为
其他企业提供产品，所以高保真企业的经理无法要求任何一
个地方的企业按照自己的需要在生产安排上做重大调整。从
某种意义上讲，这些制造工厂是在出售它们的生产能力，而
高保真企业则不得不就它可以得到的生产能力与这些工厂进
行谈判。而能否对谈判结果进行变动，则要视这些工厂服务
的其他企业对元件的需求情况才能确定。这样相关的制造和
开发系统的状况就限定了高保真企业对市场需求的反应能力。
7 。 1 。 3宗主国政府
宗主国政府的需求也可以使原本是分立的、自成一体的
企业之间产生依存关系。
在国际生产中心所在的法国、荷兰、比利时和新加坡等
地，飞利浦也拥有许多其他企业，因此不同的企业经常处于同
一个宗主国政府的管辖之下。比如，飞利浦的企业在法国的国
防和无线通信领域就占有很重要的地位。而法国政府又十分希
望飞利浦把它在法国生产的元件数量保持在比较稳定的水平
上。如果高保真企业或E l c o m a试图减少从法国工厂采购元件
的数量，一旦被法国政府发现，飞利浦在法国国防和无线通信
140
13
7章评价企业间的相互依存关系
领域的业务就会受到负面影响。这样国防和无线通信这些不相
关业务可能会受到的冲击，也会限制高保真企业对元件制造地
点的选择（这可能是出于降低成本的考虑而做出的一种战略选
择）。而飞利浦管理层对法国政府可能做出的反应进行判断之
后所采取的行动，直接导致了高保真和国防这两类不相关企业
之间出现了联接。没有人能够准确衡量究竟元件的减产会给国
防业务带来多大的冲击。这种连接是朦胧的，而且很难被清楚
地界定，但它却是经理们需要面对的一个实际问题。
飞利浦是荷兰最大的企业雇主。如果它降低产量或改从
国外采购元件，就会对荷兰的就业状况造成重大影响。因此
荷兰政府对飞利浦这类企图始终抱有高度戒备的态度。飞利
浦的最高管理层也因此不得不小心谨慎地对待减产可能带来
的政治后果，任何一家企业在做这类决策之前，也都必须首
先考虑这样做可能会给飞利浦的整体业务带来什么样的影响。
比利时政府同样对飞利浦设在比利时的企业的雇佣水平
十分关注。它保护就业的方法是把比利时公共产品部门对飞
利浦计算机设备的采购数量与飞利浦的元件产量水平挂钩。
虽然与前面两个国家相比，新加坡政府对就业问题并不
是十分敏感，但它却极为关注新加坡能否成为世界高科技产
品制造中心，并希望籍此提高国家的整体技能水平。基于这
种原因，新加坡政府要求飞利浦把产品开发中心设在新加坡。
而这个开发中心除了为高保真企业服务外，还要同时为其他
需要高科技的企业服务。
7 。 1 。 4分销与市场营销
为了在分销和市场营销方面取得竞争优势，或是降低市
141
13
二部分识别协同机会
场营销成本，原本是分立、自成一体的企业也不得不需求建
立与其他企业的相互依存关系。
对高保真企业的经理来说，他对在不同国家进行产品营
销的方式必须要做出选择。在飞利浦公司所有重要的市场里，
当地分支机构都已经建立起了非常完备的分销和服务体系，
但这些体系主要用于销售声像产品以及大型或小型的家用电
器产品。高保真企业的经理面临两种选择，他或者单独建立
一个专门销售高保真产品的新的市场营销体系；或者利用已
有的市场营销体系，包括影像企业和家用电器企业可以提供
的销售渠道、销售人员和促销方式等。但在有些国家里，高
保真产品一直是通过专业代理商进行销售的，这使得对营销
方式的选择问题变得更加复杂化。一方面在各个国家都建立
专门的营销体系的方案，因成本高昂而很难为人所接受。另
一方面，影像企业主要关心的是如何保持影像产品的市场份
额，而高保真产品的销售量相对较小，很难吸引影像企业为
之提供有利的支持。家电企业虽然具有非常好的市场声誉，
但这种声誉主要是在销售标准产品方面，这与高保真企业极
力想让消费者接受的高科技、制作精良的高保真产品的形象
大相径庭。最终出于减少分销成本的考虑，高保真企业只得
与影像企业结成联盟。这使得高保真企业的市场营销战略不
得不依附于影像企业的市场营销战略。而对于这种相互依存
关系的好处，却没有人能真正说得清楚。
7 。 1 。 5公司形象
保持公司形象并发挥其效能的需要可以、而且也经常使
企业间出现相互依存关系。
142
13
7章评价企业间的相互依存关系
飞利浦公司十分注意高保真产品可能创造的形象，以及
这种形象可能对公司其他消费类产品产生的影响。高保真产
品代表着精湛的技术，飞利浦高层管理者认为应设法让其他
企业也能从这种形象中受益。这意味着高保真企业的经理不
得不与其他企业紧密合作，以寻求在各种各样的消费类产品
上发挥飞利浦品牌形象优势的机会。另一种形式的依存关系
就这样产生了。
7。2识别关键性的依存关系
飞利浦公司高保真企业的例子向我们展示了依存关系的
多重性。不同类型的依存关系对企业有不同的意义，对各种
依存关系的关键性认识不同，高保真企业在整合…反应方格
（Integration…Responsiveness grid，简称I R方格）中的位置也就不
同。图7 … 2说明了这种关系。如果认为技术和来自集团内的元
件供应对企业的成功最为重要，那么高保真企业与元件企业
之间的依存关系就最为关键。这将迫使高保真企业在I R方格
中向元件企业所在的位置靠拢，企业的战略重点将主要是降
低成本、技术转让、规模效益以及产品和产品模块的标准化
等。相反如果企业最为关心的是市场的拓展，并认为对顾客
品位和喜好的敏感性对企业成功最为关键，那么高保真企业
在特点上就会向图7 … 2中具有区域市场反应能力的企业靠拢。
当宗主国政府出于社会原因而希望把不相关的企业联接
起来，或者企业管理层期望企业在多个方向上同时发展（对高
保真企业来说，需要的是在技术和分销能力两方面的发展）的
时候，企业就会既需要非常高的全球化整合水平，也需要非
常强的对当地市场的反应能力。在这种情形下，经理们最期
143
14
二部分识别协同机会
望的就是使自己所管理的企业具有最大的独立性，只有这样
他们才能自由选择采购元件的地点、拥有自己专业化的销售
队伍或者把S e a r s这样的O E M客户作为自己的主要销售对象。
正如图7 … 2所示，企业具有关键意义的依存关系的类型不同，
高保真企业将有四种战略形态可以选择。这就为我们提出了
一个重要的战略问题：我们应如何选择？
高
母公司的观点
与E l c o m a的联接
对母公司产量、成本、标准
贡献最大化
化、对三方销售
对
整
高保真企业？合
的
需
要国家级分支机构（技术）
留在比利时
周密计划
企业管理层
成本最低的
国家级分支机构（商贸）
元件专有经销
共用分销渠道
商低成本制造
公司形象的建设者
低
低高
对反应能力的需要
图7…2 多重依存关系对高保真企业的影响
在类似高保真企业所处的这种情形下，当我们要对究竟
重点发展哪一类依存关系做出明确的选择时，我们就会面对
这样一个现实的问题：管理或不管理某种依存关系的成本和
144
14
7章评价企业间的相互依存关系
效益是很难准确估计的。有些成本和效益比较容易估算，而
另外一些则很难。比如，通过估算企业独立制造将需要多少
额外的投资，我们就可以计算出与其他企业共享制造资源的
价值。而对于与其他企业共享分销和市场营销体系的价值，
虽然额外需要的销售人员数量以及仓储费用之类的因素是可
以估算的，但是其他很多因素则是难以估算的。比较典型的
例子是，我们无法定量地分析在现有业务上增加新的业务可
能会给分销商和销售队伍造成的冲击。如果跨国公司在某些
次要业务上的变动会导致宗主国政府对其他主要业务采取限
制性行动，对于这种行动可能造成的影响我们就更难估算。
在后面的讨论中我们将会看到，对依存关系进行协调的组织
成本是实实在在要发生的，但对这种组织成本的估算也是所
有估算中最难的。简而言之，与每种依存关系相关的成本和
效益既是有形的，又是仅能根据主观判断才可以评价的。对
有些因素可以进行定量分析，而对其他一些因素则不能。
7。3评价依存关系
虽然要做到对每种依存关系都有所了解，并对与之相关
的成本效益进行分析是一件非常困难的事情，但是战略管理
对经理们的要求是在这些依存关系中做出选择，而不是把它
们都作为关键性关系来进行管理。尽管没有什么简单的公式
可以给我们提供答案，但是通过对一组问题进行剖析，我们
将可以对成本效益的状况有一个比较深入的认识。
7 。 3 。 1与管理依存关系相关的成本
与管理依存关系相关的主要是组织方面的成本，一般难
145
14
二部分识别协同机会
以量化。许多公司因此就忽视了它们。但是这些成本是实际
存在的。下面就是表示这些成本存在的一些常见征兆。
1。 对具体企业关注程度的降低
当母公司试图对依存关系进行管理的时候，它所遇到的
一类最基本的成本就是对个别企业状况的关注程度的降低。
独立企业的质量是容易进行衡量的，比如我们可以衡量它的
投资规模、收益水平、增长潜力、市场份额、产品的领先性
以及管理水平等。但是对于一组相互依存的企业中的某一个
企业的质量进行评价则是非常困难的。例如，某一个成员企
业的业务表现可能会受到另外一个成员企业质量的影响。高
保真企业在决定其投资规模的时候，就必须要同时兼顾其他
企业对投资规模的要求。对高保真企业来说比较有利于节约
成本的最小投资规模，也许并没有达到其他企业对最小投资
规模的要求。这时母公司或者负担元件企业多余的生产能力，
或者为其找到三方购买者。
对一个独立的企业，母公司可以选择对其继续投资，也
可以选择把它剥离出去。此外独立企业也使我们得以对母公
司管理水平进行衡量，而不至于受到联合成本、转移价格等
繁复的会计问题的困扰。利用独立企业的成败来衡量母公司
的管理水平，比利用各类相互依存的分支机构的成败来衡量
要容易得多。
2。 灵活性的降低
许多公司都越来越希望能够对市场需求做出更加快速、
灵活的反应。不仅以产品生命周期短、产品特性变化频繁、
对成本要求高为特征的家用电子行业如此，其他如医疗电子
设备、工程材料、仪器仪表和信息技术等行业也同样是如此。
146
14
7章评价企业间的相互依存关系
如果企业是分立的或是自成一体的，它的反应速度就会很快。
但如果企业是一组相互依存的企业中的一员，那么它对诸如
开发新产品、增加产量等市场需求做出反应的时间，就会受
到企业经理说服其他企业进行配合的能力的限制。每个企业
都有自己优先的战略考虑，对其他企业所提要求的迫切性也
有不同认识，这些因素足以使企业之间的谈判困难重重。
3。 创新能力的削弱
当企业的组织安排允许人们“自由行动”的时候，创新
意识和企业家精神就会在企业内旺盛地成长起来。在独立的、
自成一体的企业中，由于经理们对绝大多数所需资源都能有
所控制，实施这样的组织安排自然是有可能的。值得注意的
是，在一些十分注重创新的大型跨国公司中，如H e w l e t t
P a c k a r d、3 M和H a r r i s等，经理们也经常以自己能在一把公司
的大伞下同时运营若干小型的独立企业而感到自豪。即使象
I B M这样的公司，虽然其对主要业务进行管理的系统可能是
世界上最具关联度的一种，但它也利用创建独立业务单元的
方式来为个人电脑等新型业务提供崛起和壮大的机会。尽管
如此一旦创新的实施必须要经过与其他企业的协商，实施所
需资源投入必须要经过经理们的审查，而这些经理们对创新
所涉及的市场并不十分了解，创新的动力就会被削弱，企业
家精神也将会成为牺牲品。
4。 企业业绩的不可评价性
评价自成一体的企业的业绩是十分容易的，因为我们既
可以清楚地知道企业占用了多少资产，也可以准确地计算出
企业的投资回报是多少。在这种条件下，我们对管理者的主
动性和管理水平的评价也相对要容易一些。但是在一组相互
147
14
二部分识别协同机会
依存的企业中，由于资源共享、联合成本以及转移价格等因
素的影响，即使是会计记录也都变得让人捉摸不清。更为糟
糕的是，由于经理们在对产量、地点、投资水平、价格等进
行决策的时候，不得不兼顾对其他相关企业可能带来的影响，
因此他们无法对企业的经营业绩完全负责。无论是企业的经
营目标还是业绩评价标准，也都因此变得混乱不堪。正如表
7 … 1所示的，如果各种各样的经理都可以对企业经营指手画脚，
企业的经营责任也就不可能明确。虽然所有人都认为自己对
选择企业经营范围（如挑选参与竞争的市场范围等）有责任，
但是很显然，没有任何人认为自己应对企业的整体业绩负
责。
表7…1 对管理者责任意识的一个案例研究
主要管国家级组织单元其他产
理工作分支机构技术商贸�
