战略协同-第16章
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责。
表7…1 对管理者责任意识的一个案例研究
主要管国家级组织单元其他产
理工作分支机构技术商贸国际生产中心品部门
利润×？×？
市场份额？？？？
产品市场定位×××××
价格×？×
产品样本××
新产品××
产品系列化×
产品的市场检测？？
产量×
市场划分××
分销渠道×
营销队伍管理××
送货××
广告？×
对服务的重视××
5。 协调的成本
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7章评价企业间的相互依存关系
对相互依存的企业进行协调可能导致其他组织成本的产
生。首先，协调就意味着更多的管理时间、更多的管理层次
以及更多的用于开会的时间。这使得管理者主要把精力放在
“给组织的车轮加油”上，而不是放在与对手竞争上。在我
们所研究的一个跨国公司中，经理们5 0％~ 7 0％的时间是与
他们所依赖的其他公司的经理们一起度过的。关于优先性、
资源分配、转移价格等问题的谈判耗费了经理们大量的时间
和精力。这种注意力的内向性是协调的成本之一。
另一类成本是持有存货的成本。企业间相互依存关系的
规模及复杂性削弱了企业对市场变化的反应能力。对终端产品
需求的变化必然会反映在对各种元件和配件的需求上，而这些
元件和配件则是要由分散在世界各地的工厂分别进行生产的。
这就导致了所谓“内部业务周期”现象的出现。简单地说就是
由于在从元件到产品的整个流程中，每个环节都对上一个环节
所做的需求预测做一定的调整，而且每个环节发现需求变动的
时间也都要晚于上一个环节，因而终端产品市场中发生的一个
很小的变动会引起对元件需求的非常大的波动。由F o r r e s t e r在
3
6 0年代早期首先提出来的这一现象，现在已是尽人皆知了。
这种现象的后果之一是即使在终端产品阶段只出现极小的变
动，在元件流动的不同阶段也会积聚起大量的存货。这种存货
的成本是相当高的，一组相互依存的企业在这方面的成本支出，
可能要比一组独立企业高出约2 5％~ 5 0％。
7 。 3 。 2与管理依存关系相关的利益
我们有时或许会得出这样一个印象，对相互依存的企业
进行管理只会增加成本。然而实际上并非如此，对依存关系
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二部分识别协同机会
进行管理也可以产生效益。
1。 成本的降低及对附加值的控制
对相互依存的企业进行管理的最明显的好处就是可以通
过资源共享降低成本。开始一项新业务本来需要一定的增量
投资，但是如果充分利用现有的资源条件，相当一部分投资
就可以被节省下来。
有一种好处或许不太明显，这就是一定的纵向整合程度
可以使经理们对附加值产生的过程有所控制。而这种控制可
以使积极的价格管理成为可能。正常情况下，产品的相当一
部分毛利是由供应商和中间代理人获得了，如果企业能够压
缩这一部分失去的毛利，当采取降价处理的方式与对手竞争
的时候，企业就会赢得更大的降价空间。如果内部供应商与
外部供应商同样有效率，企业就可以通过对附加值产生过程
的控制扩大毛利水平，并以之作为参与竞争的筹码。
一定程度的自给自足也可以增强企业与供应商讨价还价
的实力，经理们对产品成本结构更为深入的了解是对供应商
的一种实质性威胁。
2。 技术的整合
一个技术型的跨国公司是愿意为取得技术上的整合而付
出一定的协调成本的。例如，I B M就把它的主干企业管理得
象紧密联系在一起的一个统一的系统，虽然与此相伴而生的
是高昂的人工成本，但I B M却以此种方式实现了对其战略至
关重要的一项技术上的要求—各类产品之间相互配套。
I B M不仅可以向客户提供一整套产品，而且可以保证所有产
品都是相互配套的，这一点带给客户安全感。
企业专有的技巧经常用来生产有特殊用途的产品。技术
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7章评价企业间的相互依存关系
上的整合既可以增强企业把关键性技能保留在企业内部的能
力，而且把在相关技术领域里具有专长的关键性人才留在企
业内也十分有利于未来的产品开发。像AT & T、I B M、N E C
和飞利浦这些公司，都为了实现这样的目的而把核心技术保
留在了企业内部。
3。 保有全球性的基础设施
我们在3章（普拉哈拉德的《跨国公司的使命》中的3
章）中曾经谈到过，全球化竞争需要一些战略性的基础设施，
如全球化的商标、广布的分销网络、分处于不同国家的制造
能力、销售及服务支持体系等。在大多数情况下，单独一个
企业是负担不起维持这样一种基础设施的成本的，例如，像
M a t s u s h i t a、飞利浦、H i t a c h i和索尼这类跨国公司，都是
开发、生产一系列产品的手段来有效使用同一类战略性基础
设施。而R C A和通用电气在它们的小电器和消费类电子产品
业务上则没有一个全球化的基础设施。因为没有哪一种产品，
不管它是通用电气的声像产品还是音像产品，能承担得起建
设全球化市场营销网络所需要的巨额投资。
4。 竞争的本质
国际竞争的本质正在不断地发生着变化。在日用电子、
计算机和通信、医疗电子设备、机械加工以及金融服务等行
业里，具有领先地位的公司都在不断地扩大产品品种和范围。
产品品种的丰富齐全既为不同产品和业务之间相互补贴创造
了条件，也强化了公司与分销商讨价还价的地位，同时还使
公司有足够的能力来负担核心技术的研究开发费用。而那些
拘泥于分权式管理思想的公司，如3 M、H e w l e t t … P a c k a r d和
M a t s u s h i t a等，面对自己在这些领域内的相对劣势，则不得不
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二部分识别协同机会
重新检讨它们的经营理念。
5。 与宗主国政府的谈判能力
在与宗主国政府进行谈判、协调关系的时候，产品品种
齐全、技术含量高低有致的跨国公司通常有更大的进退空间
和更为灵活的谈判手段。这种优势主要以两种形式表现出来。
其一，跨国公司以在发展中国家生产制造低或中等技术含量
的产品作为交换，取得进入公用产品市场或是得到大定单的
优先机会。在这方面的一个例子是，Brown Boveri公司以在
一个发展中国家生产小型摩托车为诱饵，换得了在电力系统
和重型设备方面的合同。
其二，产品品种齐全也可以成为跨国公司与发达国家政
府讨价还价的武器。例如，作为保证一定雇佣水平这一承诺
的回报，飞利浦公司可以要求法国或比利时政府向其开放公
共产品市场，这样它就可以在计算机和通信设备方面获得一
定的市场份额，从而弥补其为维系收音机生产中心所要付出
的高昂成本。这种讨价还价也可以采取另外一种形式，即所
谓的“补偿协议”的方式。例如，为了获得一份为加拿大空
军制造喷气式发电机、价值约为1 2亿美元的合同，通用电气
公司同意向加拿大提供价值8 0亿英磅的补偿。补偿的内容不
仅包括发展符合加拿大通用电气公司要求的零售体系，也包
括在加拿大开展一项通用电气公司的全球产品研究制造计
划。这项全球计划覆盖了从电子元件到广播器材，直至灯丝
等非常广泛的产品业务范围。
在所有这三种形式的谈判中，经理们一般都倾向于用产
品品种丰富的优势来增强谈判地位。在这一过程中，他们实
际上是在原本无任何联系且彼此独立的企业之间建立起了联
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7章评价企业间的相互依存关系
接关系。
7。4管理依存关系：发现平衡
从前面的讨论中我们可以清楚地看到，在类似飞利浦的
高保真企业所处的环境中，对企业间一系列相互依存关系的
关键性进行评价，并不像用有形的经济指标对价值链的各个
环节进行评价那样简单。这种以纵向整合为研究对象的价值
链分析法，经常被认为是适用于分析依存关系的方法。然而
相互依存关系不是价值链，它是由竞争、组织以及政治等多
方面因素相互交织而成的一张复杂的关系网。我们认为，在
对依存关系的价值进行评价的时候，也要同时重视对成本以
及其他无法量化的因素的分析。为此，我们设计了一种资产
负债表分析法，其所包含的主要内容列示在表7 … 2中。
表7…2 评价依存关系的资产负债表
潜在资产潜在负债
成本降低及对附加值的控制对具体企业关注程度的降低
技术上的整合灵活性下降
保有全球性的基础设施创新能力被削弱
保持与竞争对手和竞争环境的同步发展协调的成本
与宗主国政府的谈判能力企业业绩的不可评价性
表7 … 2实际上向我们展示了一种进退两难的情形。一方面，
各类潜在资产大多是对具体经济分析进行实质性补充的项
目。对于几乎所有这些项目，我们都可以收集到足够的证据
以证明它们存在的合理性。当我们对跨国公司应该管理多少
依存关系进行争论的时候，这些资产类项目就非常有助于我
们进行判断。然而另一方面，潜在负债中主要包括的是组织
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二部分识别协同机会
方面的成本，它们的影响很难在短期内被发现。此外除相互
依存体系比独立体系可能多需要的增量存货水平外，我们对
其他负债类项目的合理性也很难用明确的数据来进行证明，
因为它们更多地是受公司经营理念的影响而形成的，例如，
3 M、H e w l e t t … P a c k a r d和M a t s u s h i t a所实行的分权
者I B M所实行的完全整合的管理方式等。
寻求平衡
随着时间的推移，许多跨国公司逐渐放弃了“不是这样
就是那样”的思维定式，并意识到即使不是所有因素都可以
量化，也要对成本和效益进行比较透彻的分析，只有这样才
能找到“战略优势”和“组织成本”之间的平衡点。这种反
思直接导致了大量公司进行大规模的组织重组。
● I B M已经从一个对所有依存关系（联邦系统集团除外）都
进行管理的、完全整合的跨国公司，逐渐演变为这样
一种公司：它只对其主导企业间的大多数（而不是全部）
依存关系进行管理；它把一些企业作为独立业务单元
来管理，独立业务单元与主导企业分别受不同的管理
制度制约；它把另外一些企业作为准依存企业进行管
理，认为这些企业只在部分领域内是与公司相联接
的；此外它还设立了一些合资公司或与其他公司达成
了一些合作协议。图7 … 3对I B M过去7年来所发生的转变
4
进行了简要的展示。
● H e w l e t t … P a c k a r d曾经对分权式管理和企业家精神情有独
钟，但是这家公司最近已经意识到了对计算机业务进
行协调的必要性。作为一种经营理念，分权的思想已
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7章评价企业间的相互依存关系
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逐渐让位于集权和统一协调的理念。图7 … 4对H e w l e t t …
P a c k a r d的转变做了简要展示。
完全整合的主导企业
a）
个人计算机
打印机
主导企业准依存企业独立的业务单元合资企业
b ）
图7…3 IBM公司转变过程示意图
在统一协调可以带来的战略优势与相应产生的组织成本
之间寻求平衡，对公司的发展具有深远意义，这迫使一些大
型跨国公司重新审视自己原有的资源分配方式。与以往按照
独立的业务单元进行资源分配不同，这些跨国公司开始寻找
一种既重视效益也重视成本的资源分配方法，并尝试从不同
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二部分识别协同机会
的角度来看待机会和成本。例如，可以同时服务于几个企业
的核心技术，或是并不局限于任何单一企业的分销网络和产
品品牌等，都可以成为资源分配和公司管理的基本单元。资
源的分配不再是单纯地以个别企业为对象进行，公司同样也
可以把分销网络或是某种核心技术作为资源分配的对象。这
种资源分配方法和管理角度的转变对一部分跨国公司可能是
非常有益的。例如，飞利浦在把资源分配给光盘（一个利用光
录音技术的产品）企业的同时，也可以把一部分资源分配给光
媒体（一种核心技术）的研究开发工作。这种资源分配的方式
有效地激发了公司对与相互依存关系有关的各种成本和效益
6
问题进行认真研究的积极性。
独立进行自
主经营的企业
a ）
计算机企业自主经营的企业
b ）
图7…4 Hewlett…Packard公司转变过程示意图
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7章评价企业间的相互依存关系
参考文献与注释
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88章章
四分类组合分析法
克里斯托弗J。 克拉克（Christopher J。 Clorke）
基尔瑞·布伦南（Kieron Brennan）
在7 0年代和8 0年代早期，许多跨国公司都采用了多元化
发展的战略来解决核心业务增长渐缓的问题。同时为了对付伴
随公司规模扩大而产生的官僚主义痼疾，它们又纷纷设立了独
立运作的战略业务单元，并期望这些边界清晰的企业可以使它
们更好地衡量企业业绩和对企业进行管理。这些举措得到了管
理顾问们的大力支持，尤其是那些鼓吹产品…市场组合分析法
的人更是乐此不疲。例如，在图8 … 1中我们展示了B r u c e
H e n d e r s o n著名的产品组合矩阵。这个矩阵的纵轴表示的是在
下一个规划期间产品市场的增长幅度，而横轴则是把在既定的
产品市场中企业的市场份额与最大的竞争对手的市场份额相除
而得出的相对市场份额。圆圈的大小代表着每种产品可以为企
业创造的收入规模。这个矩阵经常被用来对战略业务单元进行
界定，所得到的结果则用来说服公司向新的业务领域进行扩张
（亦即进行多元化发展）。高增长的业务领域经常是被选择的对
象，但是它们却很少与公司的现有业务有任何联系。
这些多元化战略和组合战略的实施效果现在已经是日趋明
朗了，它们在很多公司中都遭到了失败。P e t e r s和Wa t e r m a n就曾
对这种方法提出过疑问，并把它称作是“个人自扫门前雪”1。
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8章四分类组合分析法
2
麦克·波特和其他一些人用事实证明这种多元化是不成功的。
哈默和普拉哈拉德则批评这种方法忽视了战略的本意，只不过
3
是对移动物体的一种瞬间快照。他们非常赞赏日本公司的做
法，并列举大量实例说明日本公司是如何战胜它们的西方对手
的。与这两位意见相同，我们也认为，只有进取的、动态的和
灵活的战略才能使公司在竞争中不断取得胜利。
相对市场份额
识别具有增大特性的市场机会
收购或者组建具有高市场份额的企业
评价可以共享的资源
图8…1 一个产品—市场组合
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二部分识别协同机会
最近出现了一股公司把所收购企业重新分离出去的浪
潮，这比这些学术争论更加雄辩地证明了我们的观点。其中
比较典型的案例是K K R最近对Nabisco Brand的收购，以及S i r
James Goldsmith对B AT的收购。这些案例都说明了一个共同
的事实，多元化经常使公司的整体价值降低，公司因此不得
不采�
