战略协同-第19章
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而不是它的有形资产。经理们所要面对的挑战是如何拓展公
司的能力以在未来竞争中保持优势。与General Motors和I B M
相同，公司可能因此不得不寻找拥有它所需要的特殊技能和
知识的外部合作者。这种合作者可以是供应商、政府机构、
零部件制造商甚至是直接的竞争对手。这种外部关系可以给
公司带来十分巨大的利益，比如进入新市场的机会、超过公
司财务承受能力的研究开发项目以及对新知识的学习等。但
是联盟是具有相当风险的。与合作者交换知识或是共同开发
新的技能，可能会削弱公司现有的竞争地位，尤其是当联盟
涉及对公司的核心知识或能力进行共享的时候就更是如此。
合作者可能会把从联盟获取的知识或技能用于其他市场，甚
至有可能与公司在同一个市场中进行竞争。在考虑建立联盟
的时候，经理们必须像评价内部协同问题一样，仔细地权衡
利弊。巴达拉科建议经理们不要把联盟看作是内部能力开发
的替代品，并且在与潜在的竞争对手共享核心技能时要十分
小心谨慎。尽管如此，不断加快的变化节奏和对开发新能力
的持续需求都意味着，联盟可以为公司拓展自己的知识和能
力提供最佳的机会。
经理们在建立联盟的时所面临的困难与在单一组织内创
造协同时所面临的困难是相似的。即使联盟双方对合作可以
给彼此带来的好处能够达成共识，真正实现这些好处仍然是
一件十分困难的事情。每个公司都有自己的工作方法、决策
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9章概论
程序和行为方式，合作双方可能要花费相当长的时间才能了
解彼此的工作习惯。许多时候，经理们总把自己的公司看作
是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，
或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的
“非我所属，不为我用”的思维病症可能会导致合作双方低
估联盟的价值。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个
组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接
的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的
运作过程、行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识
进行交换或共享要求联盟双方彼此相互信任和具有诚意，而
双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可
避免的矛盾分歧。巴达拉科指出，小型的或实验性的项目是
合作双方在开始更广泛的联盟合作之前考察合作可能性的一
种很好的方式。
以上三篇关于在大型公司内、跨越国界和通过联盟创造
协同的文章有一个共同的主题：为了获得协同效益，必须对
组织文化和经理们自身进行非常大的甚至是根本性的改变。
根据这些文章作者的观点，如果经理们希望通过企业在技能
和能力上的共享来获得一定的甚或是关键性的竞争优势，那
么他们就必须投入必要的时间、精力和资源来改造原来的公
司。
本部分的最后一篇文章即1 3章“建立核心技能”，是
安德鲁·坎贝尔根据在A s h r i d g e战略管理中心对分权式公司
内的技能共享所做的一个研究项目的成果而写成的。在这篇
文章中，坎贝尔对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是
对公司总部在企业间传播关键知识时的角色进行了探讨。虽
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三部分创造协同效益
然坎贝尔只对一种特殊形式的协同进行了分析，但是这篇文
章所说明的问题对于成功地实现其他形式的协同也是具有比
较普遍的借鉴意义的。
坎贝尔首先提出了一些识别核心技能的方法，如成功与
失败分析法、标准尺度法和技能部件分析法。他认为为了保
证核心技能是重要的且是与若干企业都相关的，在对核心技
能进行分析的时候必须要把技能分解为技能部件和子部件。
除非进行深入、细致的分解，否则就很容易错误地识别技能，
或是对不相关的技能进行传播。此外，对技能进行详细分析
还有另外一个原因，那就是经理们必须十分清楚自己要管理
和在企业间传播的到底是什么。
在此之后，坎贝尔紧接着对公司建立和传播核心技能的
方法进行了探讨。公司总部或是某个下属企业都是有可能进
行核心技能的开发的，但是由于核心技能可以应用于公司的
许多领域，所以公司总部必须要确定如何才能最好地将核心
技能向其他企业进行传播。坎贝尔指出，这种决策的关键就
在于确定公司总部为了保证传播发生而必须要向企业施加的
压力强度。压力强度的范围可以从简单地告知其他企业公司
里已有新的知识被开发出来，到向所有企业强行推行“公司
统一模式”或是统一标准。坎贝尔认为，经理们在确定技能
传播方式的时候必须要采取具体问题具体分析的态度，兼顾
公司的商业需要和文化现状所提出的要求。有些时候，在商
业需要和文化现状之间可能会出现直接的矛盾冲突，而坎贝
尔在管理这些冲突方面的建议则恰恰是对其他类型的协同具
有普遍的借鉴意义的。
在我们上面曾经提到的B O K的例子中，商业需要和文化
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现状之间就存在着冲突。从经营运作角度讲，公司需要对各
个企业分别进行生产制造的局面进行改造和调整，并推行联
合营销，但是下属企业高度独立的文化现状却使企业经理们
不愿进行相互合作。正是因为这些冲突的存在，坎特、巴特
利特和戈沙尔等管理专家才提出公司需要建立具有新能力的
新型的组织形式。但是与这些专家有所不同的是，坎贝尔提
醒经理们，实行根本性的组织变革是非常困难且是具有很大
风险的。基于此他对化解冲突的可行方式进行了探讨。他认
为，如果公司中存在着太多的掣肘因素，那么就应考虑从要
求实现复杂的全球化联接的业务中退出，而如果公司的商业
运营条件允许，则可以采取渐进的改革策略。例如在B O K公
司，虽然公司总部非常希望实现企业间的协同，并因此建立
了许多鼓励合作的机制，但是企业经理们则认为公司总部是
在干涉他们的业务，因而对公司的政策予以抵制。在坎贝尔
看来，渐进的甚或是简单回避的策略，在克服困难、排除障
碍方面是与针锋相对的高压策略具有同样效能的。而且坎贝
尔认为，经理们应该把注意力更多地集中在具体的技能部件
上，而不应该只是关注宏观的组织或战略问题。如果公司总
部能够从细节入手，那么知识的传播就比较容易发生，变革
的进程也能得以顺利地启动。
坎贝尔在最近出版的一本关于协同的新书中，对这些观
点进行了进一步的阐述。在这本名为《协同：企业间联接经
常失败的原因及对策》5的著作中，他和他在A s h r i d g e的同事
Michael Goold提出了这样一种观点，管理协同失败的原因主
要来自于公司总部的经理们在理解把握协同战略时出现的思
维偏差。而且他们认为，这种偏差主要是受安索夫、坎特和
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三部分创造协同效益
巴特利特等人的影响而形成的。
这种认识上的偏差导致公司总部的经理们总是去追求虚
幻的东西（事实上并不能提供更多价值的协同机会）；（当最
好由企业经理们自行建立相互关系的时候）他们却认为自己
不应袖手旁观；（虽然他们对企业的真正需要所知甚少，而且
也不具备足够的能力）但他们却经常把自己假想为可以为企
业提供帮助的人；此外他们也经常忽视失败的风险。换言之，
公司总部经理们的行为是导致大多数公司协同失败的真正原
因。
坎贝尔建议公司总部的经理们把实现协同的过程看作是
一系列旨在实现具体协同的、有目的的干预行动。尽管坎贝
尔不否认公司总部的经理们有时需要对协同在公司中的处境
以及协同的潜在效益进行检讨，但是他认为协同的成功是经
过许多具体的、深思熟虑的且目的性极强的努力而取得的，
大规模的组织变革、对下属企业自主权的大幅度削减或是对
“支持公司大家庭”意识的反复强调，并不能促进协同的真
正实现。
坎特和巴特利特等专家曾力主公司经理们为了实现各种
不同形式的相互关联而发展新的组织能力。而坎贝尔的方法
则与他们的方法产生了鲜明的对照。对于需要使用公司尚未
拥有的或是可能需要很长时间才能培养起来的能力的机会，
坎贝尔始终持有十分小心谨慎的态度。在文章中，他首先分
析了经理们如何在不改变公司现有组织的条件下通过技能共
享获得效益，然后，他继续探讨了当存在取得进一步优势的
机会的时候，公司总部在运用渐进策略的过程中所应扮演的
角色。
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9章概论
参考文献与注释
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1100章章
寻求并实现协同
罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
有一个古老的谚语曾经这样说到：造一个超级捕鼠器吧，
需要它的人自然会找上门来的。古老的故事总是这么令人神
往，但是如果同样的故事发生在一个官僚气息浓重的传统型
企业中，其结果又将是怎样的呢？让我们一起来想象一下
吧。
你刚刚设计出了一种效能极佳的捕鼠器，兴奋之余
你热切地希望能把它迅速地推向市场。但是请不要过于性
急，因为捕鼠器部门的经理、经理的老板以及经理老板的
老板都坚持要对产品设计进行全面审核，而且每个人都在
审核时提出了一些修改意见。几经修改之后，产品设计才
传到耗子、鼹鼠、臭鼬捕猎器制造总部（简称鼠类捕猎器
总部）的副总裁的手上，等待最后决策。然而经过研究之
后，副总裁决定将产品价格提高，认为只有这样才能使公
司的一些费用在价格中有所反映。这些必须要反映一下的
费用包括修建排球场、经理人员餐厅的费用、训练中层管
理人员上下传送审批意见的费用、订报费、为内部资料室
购置桌椅的费用以及其他一些日常费用。
在经过长时间的焦灼等待之后，你终于盼到了超级
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10章寻求并实现协同
捕鼠器获准生产销售的好消息。在产品正式推向市场之前
自然还应该对市场进行一次深入的调查。为此你在三个国
家分别选择了一个鼠害猖獗的城市作为调查对象，并立即
展开了市场调研活动。但是你有所不知的是，杀虫剂生产
总部为了推出一种新型驱鼠药已经收集了大量的市场数
据，而且驱鼠药与你的捕鼠器完全是利用同样的销售渠道
进行销售的（在一次车祸中，你所在的鼠类捕猎器总部的
一个卡车司机几乎撞死杀虫剂生产总部的另一个卡车司
机，从关于这一事故的报告中你才得知了上面这些情况）。
此外你的公司最近收购了一家立意新颖的宠物租赁公司
—动物服务公司。为了推出它的小猫系列产品，这家公
司刚刚完成了一份关于老鼠喜恶形象的心理调查报告，其
中对捕鼠器应该具有的特征进行了描述。但是出于种种原
因，这家公司却故意向你隐瞒了这份报告的存在。
由于不能借助兄弟公司的研究成果，你只有孤军奋
战，产品成本不知不觉中又增加了许多。虽然超级捕鼠器
最终推向了市场，但它的价格却比正常的新产品的价格要
高出许多。前一段时期，当你的母公司—不相关控股公
司收购了三家生产不同治鼠害产品的公司的时候，人们普
遍认为这三家公司之间可以产生协同效应，这种收购是相
当聪明的。华尔街那时也曾为此喝彩不已，但是他们现在
似乎从你的捕鼠器上发现了问题，并迅速做出了反应，母
公司的股票价格直线下跌。一些专门袭击他人公司的专家
们这时也蠢蠢欲动，他们认为三家治鼠公司合并在一起不
但没有产生任何协同效应，母公司的各种要求却反而成了
它们的拖累，把不相关控股公司分拆之后的价值要高于现
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三部分创造协同效益
在的股票价格。
于是老板把你叫到办公室，并终于对你说出了心里
话：“有一个坏消息，我的超级捕鼠器制造专家，为了避
免敌意收购，公司现在不得不设法减少亏损。你的产品最
近市场表现一直不尽如人意，因此我们只好请你另谋高就
了”。
与这种传统的公司不同，后创业型公司（ P o s t … e n t r e p r e n …
eurial company）则把寻求协同作为战略的一个中心内容。它
们一步一个脚印学习着如何实现更多（迅速地把握新机会）而
花费更少（不断设法降低费用）。前进中的障碍被一一扫除，
那些耽误时间的不必要的审批程序被修改，一些无关紧要的
活动被取消。一个更为精简、专注、更加强调合作与整合的
组织就这样逐渐建立了起来，它有效地促进了下属企业之间
的相互配合，公司的整体价值因而远远超出了所有下属企业
价值的总和。
所有这一切听起来是那样简单，但要真正实现它们则非
易事，因为那将意味着要对公司结构进行革命性的改造。
10。1附加价值：对行政管理和公司服务的再思考
在调整业务结构、寻求协同的同时，后创业型公司也在
重新检讨着公司内部组织结构的合理性，它们希望所有的业
务活动、所有的管理部门都能给公司增加一些价值。例如：
● 一家电话公司，曾经是组织结构最为庞杂的公司之一。
为了削减成本、提高放权程度，它把一个管理层几乎
整体去除了（处在三层的人现在可以一次被提升到
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10章寻求并实现协同
五层，职务仅次于总监），此外它还在最大的一个下属
企业中把监管跨度增加了一倍，而这家企业所雇佣的
员工数量占公司员工总数的7 5％。
● 一家大型汽车公司在精简机构时迈出的一步是废止
一切一对一的上下级汇报关系（一个老板只负责管理一
个下属）。
● 一家非常著名的日用品制造公司，利用“全权委托工
作系统”的形式逐渐减少了生产管理的层次。在这种
“全权委托工作系统”中，职员对生产承担全部责任，
因而不再需要经理来进行管理。
● 一家制药公司正在进行一项它所谓的“减层”计划，
把经常导致决策和行动延误的一些不必要的管理层次
全部撤除掉。公司在给各个部门的指令中明确要求，
要对组织结构进行重新安排，彻底改变以往凡事最少
要经过两个管理层次审批的做法。
● 一家自称是“一头正在学习跳舞的大象”的石油公司，
在取消若干管理层之后，其“舞姿”变得越来越轻灵。
以上这些机构重组所针对的主要是公司职员和中层管理
人员。但是为了实现可以保证每一个管理层次和每一项公司
服务都能增加价值的重组，我们也不得不回答一些根本性的
问题：成立一家公司究竟意味着什么？真正需要高级管理层
从事的工作是什么？哪些业务必须要置于公司层级结构的管
理之下，而哪些则可以从市场上购买？
在公司管理中主要有两类角色：支撑者和干涉者。支撑
者的问题是比较容易解决的。诸如财务计划人员或者管理培
训人员等支撑者，通过改善业务单元的运营方法或是在企业
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三部分创造协同效益
间传播知识和技能的�
