战略协同-第24章
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导致众多国际型企业全球化进程不断加快的日益成熟的竞争
战略等1。
日本公司的销售能力令人难以置信，从汽车到拉锁无所
不卖，西方公司在这种销售能力的动力进行研究的过程中逐
渐得出这样一条结论：如果一个公司不能对自己全球化的运
作进行强有力地战略控制和协调化地管理，它就不可能在新
的国际经济环境中取得成功。对于几乎所有西方的高级经理
们来说，这一信息意味深长。
然而日本公司的高级经理们所关心的却与此有所不同，
他们现在主要关注的是最近逐渐兴起的本地化浪潮所带来的
冲击。与西方经理们相同，他们不仅从自己的亲身经历中感
受到了危机，同时也被日本商业媒体的各种报道搅得坐立不
安。大量的报道向他们传递着这样一些信息：贸易壁垒日益
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三部分创造协同效益
增强，而最近日益走强的日元汇率也正在削弱着日本公司从
全球化生产方式中所取得的效益。宗主国政府要求他们对当
地进行投资的愿望不断增强，消费者对全球统一规格的标准
化产品日益反感，而使小规模生产和定制产品生产成为可能
的、新兴的弹性制造技术也在逐渐改变着企业的经营模式和
经营效益，所有这一切都使得日本经理们对全球化的负面效
应变得越来越为敏感。
在对日本、欧洲和美国的一些世界领先的跨国公司进行
的一项研究中我们发现，全球化和本地化的趋势正在同时发
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挥作用，共同促使许多行业进行转变。但是由于历史的原因，
却很少有公司真正具备了对这两种趋势都能做出反应的能力。
许多欧美公司都拥有一个由非常独立且自给自足的国家
级分支机构组成的完备的组织网络，我们把这种公司称为“分
权式联邦型公司”。在应付宗主国政府日益增长的需求和适应
全球消费偏好的转变方面，这些公司游刃有余。而分设在多个
国家的、对当地市场极其敏感的分支机构，也使它们的战略姿
态至少在表面上颇具跨国色彩。但是这种战略以及支持这种战
略的组织结构的问题是，公司无法通过对全球范围内的运作进
行协调和控制的方式来迎接全球化趋势带来的挑战。
我们所研究的大多数日本公司则有与此相反的问题。这
些公司的运作管理一般都集中在本土，我们称这种公司为
“集权式核心型公司”。这种公司在把握全球化趋势所带来的
机遇方面能力突出，而且由于把全球市场看作是一个紧密结
合的整体，这类公司的战略姿态实际上颇具全球化色彩。但
是这种战略的问题是，它限制了公司在建立全球化的运营体
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系，并由此限制了对本地化趋势做出迅速敏感反应的能力。
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11。1历史包袱的羁绊
随着过去1 0余年来国际商业运营环境日渐复杂，模仿竞
争对手的组织方式和战略方法思想对许多公司也越来越有诱
惑力。例如，许多美国跨国公司的经理们就经常收到这样的
建议：“加强对那些分散的、高度自治的分支机构的管理控
制，生产全球统一规格的标准化产品，把决策的权利收回到
公司总部”。与此同时他们还经常听到这样的提醒“日本公
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司多年使用这种管理模式绝非偶然”。
然而应对国际化趋势的恰当方式不是仅用某种模式就能
进行概括的，那种对背景完全不同的公司进行模仿的做法当
然也是行不通的。因为公司所能从事的工作虽然是由外部环
境所决定的，但公司从事这些工作的能力却要受“行政管理
传统”的制约。我们所称的“行政管理传统”是指公司现有
的资产状态、责任权利的传统划分方式以及在长期发展的历
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史中所形成的行为规范、价值准则和管理风格等。这种内部
组织机能是不可能在一夜之间就被改变的，同时也是用教条
的方法所不能改变的。由此我们给管理者们一个重要的忠告，
不要去寻求理想化的组织结构，应该把精力放在发现现实的
方法上，只有立足自身条件来培养和提高现有的运营能力，
公司才能更好地适应不断变化的外部需求。
但这并不是否认其他公司的经验有借鉴之处，事实上我
们的研究正是为了找出这种值得借鉴的经验。尽管如此，一
个重要的教训是忽视差别的盲目模仿或是对其他公司组织结
构和战略方法的全盘照搬都同样会导致失败。有两类公司是
我们的主要研究对象，一类是成功地实现了全球化协调运作
的公司，另一类是在发展和运用具有敏感性和灵活性的本地
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化措施方面极为成功的公司。从这两类公司的案例中，我们
提炼出了一些可资借鉴的经验教训供其他公司参考。虽然我
们研究的公司很多，但在本章一部分里我们则仅以两个在
行业中处于领先地位的电子公司为例，通过对照比较的方法
突出“行政管理传统”的重要性，并对它们如何相互学习提
出了建议。
虽然我们所提炼出来的经验教训是可资借鉴的，但它们
不是包治百病的万能药方。当今世界商业运作环境对公司所
提出的要求绝不仅限于有效的集权化管理和灵活的本地化管
理两种模式，除此之外，公司还必须将各种各样的组织需求
和资源有机地联接起来，增强实力以使全球化的协调性和本
地化的灵活性能够同时得到实现。为了适应这种需求，一些
公司已经从比较简单的跨国组织或全球化组织逐渐演变成为
了更为成熟的国际型组织，并在这一过程中发展了自己跨越
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国界进行管理的能力，我们称这种能力为“跨国能力”。在
本文的最后，我们将对这种组织的一些特点进行介绍，并提
出一些培养跨国能力的方法。
11。2提高集权化管理的灵活性：
MATSUSHITA的经验
对于通过建立完全独立且自给自足的国家级分支机构的
方式来进行国际扩张的公司而言，提高全球业务的协调性无
疑是一个巨大的挑战。飞利浦公司最高管理层所面对的问题
是最有典型性的。虽然这个荷兰籍的电子巨人是世界公认的
最富有创新能力的公司之一，但是它在将卓越的发明成果推
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11章跨国之路
向国际市场的过程中却屡遭挫折。这家公司最近在V C R系统
上的失败就是一个经典的例子。
尽管V 2 0 0 0系统在技术上领先于V H S和B e t a是众所周知
的事实，但由于飞利浦公司无法将它商品化，这一系统最终
没能取得成功。飞利浦公司的内部人士对这次失败的原因有
多种解释。有些人认为负责产品开发和推广战略的人过于远
离市场；另一些人认为研究、开发、生产和市场营销之间的
隔阂导致了时间上的延误和成本的增加；而还有一些人则指
出这样一个事实，分布在世界各地的各个分支机构并没有被
纳入到这个项目计划中去，因此这些分支机构对不关心项目
是否成功。所有这些解释都反映了公司在组织上的困难，并
或多或少地具有一定的真实性。
与此形成对照的是，飞利浦公司在家用电子产品方面的
老对手M a t s u s h i t a电子公司，依靠其设在日本的中心对全球战
略进行控制的能力，确立了在全球领先的地位，并成功地树
立了两个著名的产品品牌，松下和日立。虽然M a t s u s h i t a公司
对战略实行集权化的控制，但是它在全球范围内的施行战略
的方式却是灵活和富有反应能力的。当我们试图找出对
M a t s u s h i t a的这种能力非常关键的组织机制时，有三个因素突
显出来，成为对其成功原因的最重要的解释：
● 在管理过程中，吸纳分支机构的意见和主张。
● 确保项目开发工作与市场需要相联系。
● 对从开发到制造再到市场营销的全过程中的责任转移
进行管理。
通过研究这三种核心机制如何在M a t s u s h i t a中发挥作用，
其他公司的经理们或许可以发现一些在不削弱本地市场敏感
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三部分创造协同效益
性的前提下提高全球协调化程度的方法。
11 。 2 。 1吸纳分支机构的意见：多重联系渠道
实行集权化管理的跨国公司所面临的两个最重要的问题
是，负责开发新产品和制定新战略的人可能不了解市场的需
要，而具体负责实施的人则可能并不认同这种新方向。
M a t s u s h i t a公司的经理们对这些问题有十分清醒的认识，为了
尽量减小这些问题的影响，他们花费大量的时间来建立总部
与海外分支机构的多重联系渠道。这些联系渠道不仅可以使
总部的经理们更好地了解国家市场的需要和机会，同时也可
以使分支机构的经理们更多地接触和参与总部的决策过程。
M a t s u s h i t a意识到了市场感觉对激发创新的重要性，并
且不希望集权化的管理方式削弱它的市场敏感性。因此，它
并没有去限制总部与分支机构之间的联系渠道数目，或是简
单地把各种联系渠道集合为一点（正如许多公司为了实现效率
所做的那样），相反它努力将各种分支机构的不同意见、要求
甚至偏见保留起来，并尽量保证他们与那些在总部可以代表
或是维护他们观点的人保持联系。
将M a t s u s h i t a在日本的各种组织机构与其在美国的分支
机构M E S A的影像部门联接起来的组织系统和程序很好地说
明了这种多重联接的方式。负责这个部门的副总裁曾经在
M a t s u s h i t a的电子贸易公司工作过，而电子贸易公司则全权负
责M a t s u s h i t a的海外业务。虽然已经被正式分派到美国工作，
但是这位副总裁仍然是电子贸易公司高级管理委员会的一名
成员，并且他有三分之一的时间是留在日本工作的。这样一
方面他可以全面参与电子贸易公司高级管理层对美国市场整
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体战略的决策过程；另一方面作为M E S A的副总裁，他可以
确保当地机构有效地执行既定的公司战略。
在下一个级别，M E S A影像部门的总经理是公司的一名
资深员工，他过去曾在负责核心生产和日本本土销售的
Matsushita Electric公司的影像产品部门工作过1 4年。他与母
公司的产品部门保持着密切的联系，并且是联接这个部门和
美国当地市场的一个桥梁。比他再低两个级别，影像部门的
一个产品经理助理（在美国分公司中具有中级职务的日本职员
之一）则在当地机构与设在日本的中央V C R工厂之间建立了联
系。作为工厂在美国当地的一名代表，美国分公司与这家工
厂的全部日常联络工作都由他负责。
在所有这些联系中，没有任何一种是由于偶然原因才出
现的，它们都是被故意安排和保留下来的。这表明了公司一
种公开认可的态度：母公司并不是一个均质的整体，而是不
同成分和利益的集合体，但是，每一种成分或利益都是合法
的而且是必要的。所有这些联系渠道共同作用，分支机构就
可以对与其市场有关的、关键性的总部决策，尤其是有关产
品规格和设计方面的决策施加更强的影响力。这些多种多样
的联系渠道不仅为当地经理反映市场需要提供了方便条件，
同时也赋予了总部经理们对战略和计划的实施情况进行协调
和控制的能力。
11 。 2 。 2发展方向与市场需求的统一：市场机制
M a t s u s h i t a将产品和战略与市场相联系的努力并没有只
停留在吸纳意见和建议的阶段。在此基础上，公司还另外创
设了一套完整的制度，确保高级经理们和总部的管理职员们
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能够与战斗在运营一线的经理们对市场的压力、限制和需
求有相似的理解和认识。实现这一艰巨的组织任务的关键动
力是公司愿意用“市场机制”来指导和约束总部管理行为的
主动意识。因为这一体系非常独特，所以我们将对它的一些
主要特点做一些介绍。
M a t s u s h i t a的各类中央研究实验室所承担的研究项目可
以分为两大类。一类是公司的整体项目，这类项目主要是开
发对M a t s u s h i t a的长期战略地位比较重要或者可在多个产品部
门进行应用的技术。项目决策由各实验室、各个产品部门和
公司高级管理层联合做出，项目经费则主要由公司董事会直
接提供。另一类主要是与特定的产品部门有关的一些比较小
的项目。这类项目的研究经费大致是公司研究经费预算的一
半，但它不是拨付给中央实验室，而是拨付给各个产品部门。
这种机制就形成了技术导向型的项目与市场导向型的项目相
互竞争的一个有意思的局面。
每年产品部门都会提出一些他们愿意资助的研究课题，
这些课题通常融会了他们通过多重联系通道与分支机构进行
日常交流所得到的全球市场需求信息。与此同时各种各样的
实验室每年也都要举办内部展览、会议或撰写报告，提出自
己愿意承担的研究课题。随后各产品部门的工程和开发小组
与各实验室开始进行谈判、签约的工作，通过反复交流与沟
通，实验室的技能和兴趣最终将与产品部门的需求找到契合
点。产品部门在将自己的课题交与所选定的实验室的同时，
也将把研究所需的资金以及其他资源提供给实验室。
这种制度安排促使各研究机构为争夺项目（以及与项目相
联的经费预算）而展开激烈的竞争，并迫使研究员们始终保持
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11章跨国之路
明确的市场需求意识。同时由于各产品部门清醒地意识到产
品开发所花费的是它们自己的钱，所以它们也就很少对研究
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开发工作提出不合理或是不经济的要求。
M a t s u s h i t a的产品每年都有不同的造型和功能规格设
计，这些也是通过市场机制来确定的。公司每年都召开所谓
的贸易大会，进行大型的内部贸易产品展示。来自全球各地
的M a t s u s h i t a销售公司的高级经理们在这段时间拜访为他们
供应产品的部门，参观在下一年准备推出的新产品展示会。
根据对各自市场的理解和认识，他们在这些建议中的新模型
中进行挑选，要求供应部门根据他们所在市场的特点对产品
进行一些具体修改，或是干脆拒绝他们认为不合适的产品。
在收集了来参加贸易大会的数百名经理们的意见和建议之
后，公司将对个别产品，甚至是整个产品系列进行重新设
计。
11 。 2 。 3对责任转移进行管理：人员流动
在国家级的分支机构里，由于负责各个业务环节的小组
规模都较小，且各小组之间沟通十分方便，所以对从研究到
制造直至最终的市场营销之间的责任转移比较容易进行管
理。但是当大型的中央部门在责任转移的过程中充当领导角
色时，情况就会发生改变，为此M a t s u s h i t a采取了一些富有创
造性的措施对这类责任转移进行管理。从公司对新产品开发
所进行的管理中，我们可以看出，这些措施的实现主要依靠
的是人员的流动。
首先，大多数从事研究的工程师的职业生涯被设计成这
样一种形式：他们先在中央研究机构进行5 ~ 8年的纯研究工
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三部分创造协同效益
作，然后再到产品部门进行五年�
