战略协同-第25章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
237
23
三部分创造协同效益
作，然后再到产品部门进行五年左右的实用产品和工艺开发
工作，之后他通常会被分派到某个类似生产部门这样的直接
运营部门担任一线的管理工作，并在这样的岗位上渡过其
剩余的从业时间。非常重要的一点是，每个工程师通常是跟
随着他所参与研究的产品在各部门之间的转移而转移的。
对获得巨大成功的V C R产品的研究开发工作，是在公
司中央实验室的一位年轻物理学家Hiroshi Sugaya的领导下，
于1 9 5 0年下半年开始的。当产品研究工作进入到开发阶段
后，S u g a y a研究小组的核心成员就被整体从中央实验室转
移到了设在产品部门内的开发与应用实验室。在经过长期艰
苦的努力后，产品在1 9 7 7年终于进入了商品化阶段，这时
研究小组的大部分成员则被再次转移到了位于O k a n y a m a的
8
生产工厂。
在我们所研究的其他公司中，虽然工程师在部门之间转
移的现象并非罕见，但是他们却很少是随着项目一起转移的，
这就使这种转移最重要也是最直接的效益被丧失了。此外我
们也很少看到其他公司的工程师迈出向生产部门转移这一
步。然而或许正是这最后一步才是对整合研究和生产部门最
为关键的，因为只有迈出这一步，才能在两个部门的经理之
间建立起相互联系的网络，并使有利于总部创新成果得到应
用的一系列共同的价值观念能够在部门之间得到传播。
M a t s u s h i t a还有另外一种机制从相反的方向对生产和研
究部门进行整合。无论何时何地，只要有可能，M a t s u s h i t a就
会为一个或许还处于开发阶段的新产品寻找将来可能领导其
生产的经理，并让这位经理从产品开发的起始阶段就全时参
与到研究小组的工作中去。这种制度不仅可以为研究小组注
238
23
11章跨国之路
入直接的生产经验，同时一旦产品设计完成，创新成果也能
被迅速应用转移到生产阶段。此外，M a t s u s h i t a也利用这种机
制将生产技能从总部向全球负责销售的分支机构进行传播。
虽然这是大多数跨国公司常用的一种方式，但由于管理和产
品的国际化在M a t s u s h i t a战略中的重要地位，它对M a t s u s h
有着非同一般的重要意义。
与多重联系渠道和内部市场机制相同，这是一种简单但
却富有效力的组织方式，而且对于保持M a t s u s h i t a中央主导型
的管理程序对全球机会和需求的敏感性、灵活性和反应能力
至为关键。更为重要的是，这三种组织机制极其简单，稍做
修改就可为其他公司所采用。一些公司非常希望在保持国家
级分支机构的主动性和运营效率的同时，使中央管理机构对
全球的运营有更多的影响力和控制力。对于试图建立这种组
织制度的公司而言，M a t s u s h i t a的这三种机制是最值得借鉴
的。
11。3提高本地化管理的效率：飞利浦的经验
如果M a t s u s h i t a是有效实行集权式协调管理的冠军，那
么它的荷兰竞争对手飞利浦就是在全球建立有效的国家级分
支机构的运营管理专家。正如飞利浦的经理们对他们的日本
对手能够在O s a k a开发产品和制定战略并可以在全球轻松地
进行实施嫉妒不已一样，M a t s u s h i t a的经理们对于飞利浦既对
当地环境极其敏感和富于反应能力又极具创新和创业精神的
国家级分支机构也是钦慕不止。
例如，飞利浦的一台彩色电视的生产和销售地并不是
在母公司所在的欧洲，而是在紧随美国之后开始进行彩色信
239
23
三部分创造协同效益
号传送的加拿大；此外澳大利亚分公司开发出公司的一台
立体声彩色电视；英国分公司开发出图文电视；法国分公司
开发出“聪明卡”；北美分公司开发出文字处理打字机……，
类似这样进行发明创造和创业的例子在飞利浦公司不胜枚
举。
虽然在全球范围内建立有效的销售机构和装配工厂对
M a t s u s h i t a来说不是难事，但海外分支机构在主动意识和创业
精神方面欠缺却经常使M a t s u s h i t a的高层管理者感到束手无
策。尽管反复要求海外机构的管理者们尽量自力更生，减少
对总部指导的依赖，但是公司发现，随“本地化”运动一起
实行的资产下放仍然不能激发出他们所期望的那种自立与主
动的意识。
在使飞利浦公司国际化的组织形式取得成功的众多因素
中，我们选出了三个最为主要的因素，这三个因素不仅对飞
利浦建立和维护它高效的本地化管理系统至为关键，而且对
那些试图在一个全球整合的组织中提升国家级机构的创新能
力和反应能力的公司来说也是非常具有借鉴价值的：
● 启用一批具有企业家精神的外派人员。
● 促使分支机构的各项职能紧密整合的组织形式。
● 在下放资产的同时下放权责。
11 。 3 。 1一批具有企业家精神的外派人员
外派岗位，尤其是在比较大的分支机构中的外派岗位，
对飞利浦的经理们非常具有诱惑力。这种现象是由多种原因
造成的。母公司所在地荷兰每年的销售额只占公司总销售额
的7％~ 8％，与此相比，许多海外分支机构对公司销售额的
240
23
11章跨国之路
贡献要比母公司大得多。因此，与其他总部设在美国、日本
或是欧洲更大一些国家的公司相比，飞利浦的海外机构享有
比较高的组织地位。而且正是由于海外机构的这种重要性，
在飞利浦正式的管理人员培养制度中，总是把拥有一定的国
际管理经验作为选用公司高层管理人员的一个必备条件。此
外公司总部所在地E i n d h o v e n是一个非常小的城镇，与许多海
外机构所在的发达的、都市化的国际中心距离甚远。许多经
理在诸如伦敦、纽约、悉尼或是巴黎这样的城市生活工作一
段时间后，感觉很难再回到E i n d h o v e n这座小镇。
所有这些因素集合在一起，就促使飞利浦中一批最出色、
最有才华的经理选择在各种海外机构渡过他们大部分的职业
生涯。这一批富有企业家精神的外派经理既是开拓海外本地
化业务的骨干精英，同时也是使海外机构与母公司总体目标
保持一致的主要中介。在M a t s u s h i t a，外派经理经常是在某个
海外机构任职3 ~ 6年，然后就会回到总部。与此不同，在飞
利浦，外派经理们的大部分职业生涯都是在海外渡过的，他
们在一系列不同的海外机构进行工作，而在每个机构的工作
时间一般只是2 ~ 3年。
个人事业发展方式的不同导致了截然不同的工作态度。
在飞利浦，外派经理们相互接替其他人的岗位，并由此建立
了紧密的联系。他们一般对海外机构的身份具有强烈的认同
感，并且这种彼此相通的身份认同感也使他们在公司内形成
了一种与众不同的亚文化。而在M a t s u s h i t a这样的公司，不同
海外机构的外派经理之间很少有相互沟通，大多数人仍把自
己看作是母公司的一部分，认为自己只不过是暂时在国外担
任工作而已。
241
23
三部分创造协同效益
这种态度上的差别所导致的一个结果是，M a t s u s h i t a的
外派经理们几乎总是采取一种看管式的工作方法，对于将公
司的标准产品或是统一政策根据当地实际情况做调整这样的
事情充满抵触情绪。与此形成对照的是，尽管飞利浦的外派
经理们也十分认同公司整体的企业文化，但是他们更愿意成
为当地机构观点的鼓吹者，并敢于对公司强加在当地机构上
的一些不恰当的政策进行抗争。这种不甘平庸的进取意识以
及对试验和变革的开放态度就是当地机构主动意识和创业精
9
神的真正源泉。
通过在海外分支机构创造这样一种环境氛围，飞利浦
很顺利地吸引了一批非常精明强干的管理人员。在许多日
本公司，公司的决策总是以总部的管理人员和外派经理为
主做出的，当地的经理们经常感到自己被排斥在决策过程
之外。而与此形成鲜明对照的是，飞利浦公司的当地经理
们经常可以感觉到，他们的想法在总部有人听，并且有人
1 0
为他们进行辩护。这种作风为本地化的革新创造了一个有
利环境。
11 。 3 。 2对分支机构内的技术和市场营销职能进行整合
一直以来，飞利浦的所有国家级分支机构都不是由惟一
的一个首席执行官来负责，它们的最高管理层一般是一个由
技术、销售和财务负责人组成的委员会。这种三头管理的体
制在飞利浦有很深的渊源，它起源自公司创始人飞利浦兄弟
的职业背景，他们一个是工程师，另一个是销售员。虽然这
种管理哲学最近已有所改变，变得更为强调个人的权威和责
任，但是这种共同负责、共同决策的长期传统仍然以各种各
242
23
11章跨国之路
样的职能整合机制的形式在公司的多个组织层次上留下了自
己的烙印。飞利浦的各个分支机构中的这些整合机制加强了
当地决策和运营的效率和效果，就作用方式而言，这与
M a t s u s h i t a公司总部里各种各样的跨职能整合措施可以对集权
式管理进行强化是一样的。
在大多数分支机构里，整合机制主要作用在三个组织层
次上。首先，对于每种产品都会有一个由分别从事销售和技
术工作的普通经理组成的项目小组。这个小组负责研究产品
发展战略并制定年度销售计划和预算。有的时候，可能会成
立准项目小组对日常运营进行监控或者去执行一些特殊的项
目，比如，如果某项新的投资被认为对有效生产和销售一个
新产品非常重要，准项目小组就要负责准备资本投资计划。
二个层次的跨职能协调发生在产品部门这个层面上，
它通过部门管理小组的形式来实现，而部门工作小组也是由
技术代表和销售代表组成的。这个小组每月召开一次会议，
对运营结果进行审查，提出改进意见，并对任何发生在两种
职能间的矛盾和冲突进行化解。在这种比较低的层面上控制、
化解冲突，就使得公司的分支机构能够对由当地产生的想法
和建议做出敏感而快速的反应。
在一个分支机构里，最高层次的协调机制就是高级管理
委员会，这个委员会由分支机构里分别负责销售、技术和财
务的经理们组成。高级管理委员会就象分支机构的董事会，
它负责使机构内的各个职能部门的工作协调统一，并确保分
支机构对自己的战略和工作重点的选择享有主要决定权。同
样这种协调机制使分支机构的管理者们能够自己进行决策、
化解冲突，而不必征求总部的批准或是要求总部出面进行
243
23
三部分创造协同效益
调停。
11 。 3 。 3权力下放与责任分散
尽管M a t s u s h i t a的本地化运动是出于各宗主国要求增加
对当地投资的政治压力才开展起来的，但是公司自己也希望
资产的下放能有助于其海外分支机构提高反应能力、增强自
立和主动的工作意识。然而让公司经理们失望的是，他们所
期望看到的变化迟迟不见踪影。
与此形成鲜明对照的是，飞利浦在发展这种海外分支机
构的时候似乎轻而易举。产生这种差别的原因主要是与资产
下放一同进行的权利和责任的下放程度不同。飞利浦早在本
世纪初就已开始进行国际化扩张，但当时运输和通信尚不发
达，这迫使它授予各个独立的海外分支机构一定程度的自主
权。3 0年代，贸易保护主义的盛行导致了对产品和零部件联
合运输的限制，公司几乎不能再利用这种运输方式向海外分
支机构提供供应，这迫使公司进一步发展海外机构自给自足
的能力。在二战期间，为了避免落入敌手，公司甚至将研究
开发设备也分散到了海外机构，与此同时一些公司经理也逐
渐离开荷兰来到海外分支机构，这使公司对海外机构的控制
再一次被削弱了。
在战后的繁荣时期，当公司经理们集中精力重建遭到战
争破坏的母公司的时候，海外机构的经理们则利用拥有充分
自主权的条件谋得了自身长足的发展。通过运用当地的资源
和生产能力，他们成功地把海外机构建设成了对当地需求和
机会富于敏感性和反应能力的组织，并逐渐锻炼培养出了一
种企业家精神和自给自足的能力，而这些在其他与飞利浦规
244
24
11章跨国之路
模和复杂程度相似的公司中是十分罕见的。
虽然其他公司不可能再有与飞利浦相同的历史经历，但
是飞利浦的这种成功所能带给我们的启示却是显而易见的，
即让海外机构发展本地化的运营能力和自主意识是可行的，
这就要求在重新分布实体资产的同时也适当地将管理和技术
资源下放。
然而正如M a t s u s h i t a和其他许多公司已经逐渐意识到的，
这只是必要条件，而非充分条件。仅使主动意识和企业家行
为具有可行性是不够的，除此之外，还必须设法给予当地经
理们所渴望的东西。要做到这一点，就必须向当地经理授予
正式的权利和责任，使他们能够据此对分支机构的资源实现
控制，同时对于他们利用这些职权创造性地解决当地问题的
努力也应予以奖励。只有将权利、责任同资产一起下放，当
地经理们才会从总部政策的简单执行者转变为真正意义上的
公司价值的创造者。
11。4发展跨国能力：L。 M。 ERICSSON的经验
跨国公司经常会遇到这种情况，在机会（或威胁）出现的
地方，公司并没有做出适当反应所需要的资源。出现这种情
况的原因是，机会和威胁出现的地点飘忽不定，而与许多经
济学家的假设有所不同的是，组织性资源即使在同一个公司
内也是不容易在不同地点之间来回转移的。此外，公司对诸
如厂房和研究机构等战略资源存放地点的选择，不仅取决于
实际的组织需要和战略意图，而且也取决于公司历史发展所
形成的一些特殊条件。以上两种原因就导致了环境与资源的
不匹配关系：公司在相对次要的市场拥有过剩的资源，而在
245
24
三部分创造协同效益
存在巨大机会和挑战的关键性市场则只拥有有限的资源或是
根本没有资源。
这种环境与资源的不匹配现象在跨国公司中十分普遍。
例如，由于很多历史原因，E r i c s s o n的主要技术和管理资源都
在澳大利亚和意大利，但这两个市场在全球无线通讯业务中
的地位并不十分重要。而与此同时，它在蕴涵着将近4 0％的
全球无线通讯需求并且是新技术不断涌现的美国市场却几乎
没有任何资源。Procter & Gamble在美国和欧洲市场的实力十
分雄厚，但在重大日用产品创新成果频出且主要竞争对手正
在崛起的日本市场中所投入的资源却十分有限。M a t s u s h i t a在
日本和美国都拥有适当的技术和管理资源，但是在潜力巨大
且是其老对手飞利浦老巢的欧洲则是面临资源匮乏的局面。
资源分布的这种不平衡状态需要很长时间才能改变，而
且由于各个市场的相对重要性在不断变化，这一问题也永远
得不到完全的解决。因此我
