战略协同-第27章
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组成的工作小组来到瑞典公司总部学习电子交换机方面的技
术，在共同渡过的1 8个月的时光里，双方建立了对彼此的信
任和了解，这为后来公司授权意大利分公司负责A X E软件系
统和传输系统的开发任务创造了条件。
但是仅这些仍然是不够的，任何组织，只要其中存在需
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11章跨国之路
要共同完成的任务或是共同承担的责任，它就需要一个决策
和化解矛盾的机制。在E r i c s s o n，总公司与分支机构经常是
在分支机构的董事会上对各自不同的目标和意见相互进行沟
通。在许多公司中，分支机构的董事会不过是为满足当地国
家的法律要求而设置的一个形式上的组织。与此不同，
E r i c s s o n把它的分支机构的董事会当作一个交换意见、解决
分歧和进行决策的正式组织，董事会成员中包括至少一位甚
至经常是几位总公司的高级经理，这就使分支机构的董事会
变成了对业务进行协调和对想法及创新成果进行跨国界沟通
的重要手段。
11 。 4 。 3全球化视角与分支机构的竞争力
I T T的经历带给人们的一个深刻教训是，如果经理们只
重视各分支机构狭隘的本地利益和目标，公司就不可能进行
全球化管理。而N E C的经验则是，当分支机构的管理者们不
能为自己的观点进行辩护或是不能对当地机会做出迅速反应
的时候，向全球市场的扩张渗透也同样十分困难。与此二者
不同，E r i c s s o n经过多年的努力建立了具有自己特色的管理
方式，其重要特点之一就是既有本地化的敏感性又有全球化
胸怀的管理态度。
在位于S t o c k h o l m的公司总部，经理们非常重视发展国家
级分支机构的实力，这不仅是为了通过提高分支机构对当地
需求的反应能力来增加公司的销售收入，同时也为了获得可
用于全球化运营的资源。瑞典是一个小国家，虽然公司已将
这个国家中超过三分之一的具有大学学历的电力和电子专业
的工程师收归旗下，但是仍感不足，因此无论公司业务开展
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三部分创造协同效益
到世界上的哪一个地方，它都十分重视在当地发展技能并获
取思想。分支机构的经理们也不把自己所领导的机构当作是
一个独立自治的业务单位，而是把它看作是E r i c s s o n全球业
务的一部分。多年持续不断的人员轮换以及在联合小组中共
同工作的经历已经逐渐将经理们的视野从本地拓展到了全
球，而且由于分支机构可以从公司全系统范围内进行产品采
购或是接受授权为公司进行产品开发，他们对公司全球化业
务的认同感也得到了进一步加强。这样公司总部和分支机构
的经理们就都可以站在对方的立场上考虑问题，而正是这种
能力使公司与其他公司区别开来，成为一个兼具全球化思维
和本地化行为方式的跨国公司。
11。5结论：组织能力是关键
现在几乎没有公司不知道在当今复杂的国际商业环境中
自己所面临的战略挑战。飞利浦的经理们多年前就已意识到，
他们需要扩大全球化运营规模、合理控制不同产品系列之间
的关系并建立整合程度更高的全球化战略。而与其不同的是，
M a t s u s h i t a最近将本地化作为公司的一个口号，它在多年努力
中真切地感受到，只有建立自给自足、反应迅速的国家级分
支机构，公司才能在全球化竞争中始终保持不败。如果上述
这两个公司的变化比较缓慢，那将不是因为他们对这种变化
的战略重要性缺乏清楚的认识，而是因为他们缺少实现这种
变化的组织能力。
我们在研究中发现，公司经理们经常花费很多时间来对
不同公司的组织能力进行比较，而比较的结果总是觉得别人
的要比自己的好。飞利浦的经理们就非常嫉妒它的日本对手，
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11章跨国之路
认为这些日本公司在开发全球化产品、集中生产制造以及定
期向全球市场投放这些产品的能力是他们所望尘不及的。当
M a t s u s h i t a的经理们面对来自全球各宗主国日益增加的压力，
以及当他们在一个强势日元的时代里感受到自己所采用的集
中采购制度的脆弱性的时候，他们迫切地希望自己也能有与
飞利浦一样的自给自足、沟通充分且富有创新意识的全球化
分支机构网络。值得注意的是，从羡慕对方的组织能力到向
对方学习虽然只是一小步，但这一小步却经常会变为一个漫
长而危险的航程。
我们建议经理们既不要理睬那些诸如“标准化、合理化、
集权化”之类的口号，也不要理睬那些所谓的简单而速效的
良方。公司真正需要的是一种渐进的发展模式，它不应该摒
弃已有的行政管理传统，而应该保护这种传统并在此基础上
谋求发展。如果公司已经建立起了富有灵活性的集中化或本
地化的管理能力，那么为了能够在当今国际竞争环境中生存
下去，下一个挑战就是如何将这些能力组合在一个组织系统
内，以使公司能够以全球化的思维方式来思考问题同时以满
足本地需求为目标来开展业务。对大多数跨国公司而言，发
展这种跨国管理能力才是它们取得长期成功的关键所在。
参考文献与注释
2 这篇文章用了三年的时间，深入研究三个工业领域里的九个领先跨国公司
些跨国公司分布于美国、日本和欧洲。同时观察了2 3 5个总公司和其分布于
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三部分创造协同效益
国家的分部，来揭示这些公司如何吸收与其背景、历史完全不同的公司的组
结构和管理经验，去处理与新战略需求相关的问题。被研究的公司包括：在
电消费领域里的飞利浦、M a t s u s h i t a和通用电气；在远程交换领域
N E C和I T T；在产品商标包装业务上的U n i l e v e r、K a o和Procte
研究将在我的新书—《跨国管理：跨国之路》（H a v a rd Business schoo
1 9 8 9 ）中全面论述。
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11章跨国之路
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1122章章
联盟管理
小约瑟夫L。 巴达拉科，Jr。 （Joseph L。 Badaracco； Jr。）
彼得·杜拉克曾经发现，所有战略最终都会在实施过程
中蜕化变质。与其他战略一样，联盟战略的本意和效果也会
在实施过程中受到扭曲或削弱，它的成功在一定程度上取决
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于对联盟进行管理的水平。但是联盟管理包括哪些内容呢？
对联盟尤其是对知识型联盟所进行的管理，是学习、创造、
共享以及控制知识等工作的基础。当经理们确定公司的组织
范围的时候，他们实际上是在确定知识和技能何时以何种方
式输入或者输出公司。为了成功，他们经常必须打破围绕在
公司周围的藩篱，使公司学会以新的方式进行学习，尽管这
些方式经常是令人感觉不自在的或是令人可怕的。
许多美国经理都对建立和管理联盟感到十分勉强。无论
是基于理智的分析还是本能的直觉，他们都认为公司最好还
是以一种堡垒式的方法来运行。在许多美国公司中，工人的
工作被细分至几乎没有任何技能可言，他们经常从事的不过
是令人头脑麻木的简单的重复性劳动；工会被认为是一种对
抗力量，让它们过多地知道经营方面的事情会给公司造成危
险；政府也被认为是一种反对力量，公司与政府的执法者、
反垄断人员以及其他会找公司麻烦的政府官员不得不小心谨
慎地保持一定的距离；而公司与供应商之间除了对价格和送
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12章联盟管理
货时间进行商谈外，一般不再有其他更多的联系。几十年来，
所有这些强大的环境因素迫使公司经理们仅能依赖一些对公
司运作确实十分关键的老关系来获取知识和技能。但这种状
况也同时使他们非常擅于对公司范围内的知识进行管理。公
司由此变成了知识的储藏室，信息、谣言、技术、成本数据、
计划、新产品试验、对人事变动的猜测以及其他各种各样的
知识在公司复杂的社会关系和行政管理网络中转来转去。
事实上，了解如何管理联盟的一个最好的入手点就是对
公司内部那些对知识的获取、交流和创造有促进或是妨碍作
用的因素进行一下分析。这些因素不可能被一个公式所全部
概括，而且它们各自的相对重要性也是随着条件的变化而变
化的。这些因素包括对项目目标的明确认识；对分享和创造
知识和技能的行为的激励；恰当的、基本的资源和能力；对
通过奋斗取得成功充满信心的领导团队；各层次参与者的团
队意识和目的性；在一定限度内鼓励探索和反复尝试并允许
失败的工作氛围；可以提供知识、技能和资源的组织及个人
之间的相互信任关系；公司高级管理层的支持等。
所有这些因素可以被简单地概括为领导、信任和决心。
但是由于内部政治、官僚制度或其他障碍，这些因素在许多
公司中都是稀缺资源。而联盟在这些方面所面临的挑战就更
为严峻。合作一段时间之后，合作者们可能就会对联盟的目
的和目标有不同看法；而在一个汇率动荡不定、知识扩散速
度不断加快的世界里，联盟内部出现意见分歧的速度可能就
会更快。即使合作者们在能力上可以互补，但他们也可能会
对与对方分享这种能力感到十分勉强，尤其是当对方是或是
有可能成为自己的竞争对手时，情况就更是如此。“非由此
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三部分创造协同效益
出，难为我用”的思维模式经常导致合作双方相互低估对方
带入联盟的能力的价值。当文化背景不同的组织不得不相互
交流、共同工作的时候，信任和决心就会逐渐受到侵蚀。而
当联盟双方曾经有长期的敌对关系的时候，这种问题就会变
得更为严重，许多美国公司与它们的供应商、工人、工会、
代理商和政府之间的关系就属于这种类型。此外合作者们还
不得不对会计、报酬、人事任免以及上下级汇报关系等管理
制度上的不同相互做出妥协让步。最后，强有力的领导也很
难出现在一个有两个以上的老板最终负责的联合企业里；这
种人事安排明显违背了拿破仑的那个著名论断：一个糟糕的
将军独立指挥要比两个出色的将军共同指挥效果好。
如果联盟能够克服这些困难，它就会十分有助于公司在
一个充满知识竞争的世界里不断发展壮大。然而在什么样的
条件下这样的事情才有可能发生呢？在本书以及其他一些关
于合资企业和合作开发项目所做的研究中，一些公司成功或
失败的经验教训将会告诉我们这些条件是什么。无论经理们
采用何种手段和方法，只要这些基本条件能够得到满足，上
面所说的那种联盟就可以被创造出来。而一旦这种联盟被建
立起来，成功的曙光就会出现在地平线上。
一个条件是，准备与别人建立联盟的经理们必须对自
己公司现有的以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性
的理解和认识。当经理们为了解救燃眉之急而匆匆忙忙与别
人达成协议的时候，他们很容易忘掉这个条件。这样建立的
联盟虽然可能具有一定的商业价值，但公司可能由此而遭受
战略上的损失。例如，一个产品联盟虽然可能使公司以较低
的成本获得某种产品，但它可能使公司的经理们和工程师们
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12章联盟管理
不再有动力去发展对同类产品进行开发所需要的能力，同时
它也可能为合作对方提供新的市场机会，或是教会他们一些
关键技能，新的竞争对手可能就会由此而产生。
在一个产品优势转瞬即逝的知识驱动型的竞争环境中，
公司应该被看作是一个知识和技能的集合。公司最基本的资
产就是这些知识和技能，而不是那些厂房、资金，甚至也不
是那些专利技术。为了识别公司现有的核心知识和能力，我
们可以问这样一些问题：无论是来自特殊的天才还是特别的
经历，公司中有哪些人具备了使他们有别于同行的专业知
识？哪些团队或小组知道如何比竞争对手更好地、更快地或
更有效率地完成工作？为了使公司能够对这些人或小组进行
指挥协调，在所有正式的或非正式的关系中哪些才是最为关
键的？哪些外部联系对于公司引进新的知识和能力是最为重
要的？
在考察未来所需要的知识和能力时，我们应该注意这样
一些关键问题：为了实现长期战略目标，公司需要什么样的
知识？哪些能力（不一定非要是产品）可以使公司在未来3 ~ 5年
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间领先于竞争对手？在一个知识日趋全球化的竞争环境中，
几乎很少有公司能永远保持强盛。为了发现公司所拥有的能
力在未来可能面对的风险，我们应该注意这样一些问题：公
司核心能力的半衰期是多长时间？在小型创业公司、成熟的
公司，甚至是国家等各种各样的竞争对手中，哪些对手正在
对公司的这种能力以及利用这种能力才可以生产的产品或提
供的服务进行模仿或改进？
只有对知识和能力不断进行创造和更新，优势才可以持
续。而创造和更新的能力则有赖于公司对内部开发、市场交
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三部分创造协同效益
易、收购兼并，以及产品和知识联接等进行方式独特的管理
和协调。现有的知识对公司来说是特别有用的，它可以使公
司争取到时间进一步扩展技能和获取利润，从而向更好的技
术、客户服务或新产品等进行再投资。此外已有的知识也可
以使公司在有关联盟的谈判中拥有更多的谈判筹码，或是为
公司吸引更多的潜在合作者。例如，G M在北美的分销网络、
To y o t a在自己的工业城已经发展得近乎完美的一系列技能和
能力，F a n u c在机器人的设计和制造方面的才华都分别为这些
公司打开了通往合作的大门，并增强了它们的谈判实力。
二个条件是，经理们必须考虑多种不同的联盟方案。
联盟的方式可以极大地增加公司建立核心能力的机会。当经
理们对可能的联盟进行选择时，他们必须要做出三个重要的
决策。一个决策是对合作对象的选择。正如本文所表明的，
公司可以选择本地或海外的任何形式的机构作为合作者。例
如，G M公司和I B M公司的合作者就是多种多样的，其中既
有竞争对手、产品零部件供应商，也有本地和海外的各种政
府机构以及像M I T的媒体实验室U AW这样的研究机构。
二个决策是对合作内容的选择。G M公司和I B M公司
近一时期在建立联盟方面的实践表明，包括市场营销、生产
制造、研究开发、财务管理以及对价格、生产能力、产品组
合甚至是战略进行决策在内的所有典型的经营运作职能都可
以通过联盟合作来完成。
三个决策是对合作形式的选择。G M公司和I B M公司
都曾经使用过这样一些手段，如合资企业、特许经营协议、
非控制性股权投资以及技术合作研讨会等。此外基于长期的
相互了解和信任，它们也会采取一些虽然不是非常正式但却
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12章联盟管理
更加灵活的合作方式。
就像人类生命的基石D N A有无数种组合方式一样，这三
种表面上看起来十分简单的决策也可以有各种各样的组合形
式，由此可以在不同组织之间创造出从�
