战略协同-第29章
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局进行马拉松式的会谈，并需要对合作企业的进展情况向他
们持续地进行汇报。
为了克服这些困难，经理们在设计一个联盟的时候，应
当把它当作一个独立的企业来看待。一个联盟应该有自己明
确的使命、具体的业务目标、完成任务的时间表、资源和控
制系统以及对联盟的成功具有信心和决心的工作人员。同时
它也应该明确界定哪些技术或诀窍是属于合作各方贡献给联
盟的，哪些技术的所有权仍然属于原所有者，以及在出现问
题的时候应该采用什么机制来进行解决。有了这些安排，经
理们就可以与来自其他公司的人员密切合作，而不用担心会
将涉及公司战略利益的知识或能力泄露出去。在设立这些独
特的而经常又是脆弱的微型公司的时候，对细节予以极其认
真的关注是十分重要的。用著名建筑师Mies van der Rohe的
话讲就是“上帝居住在细节里”。
联盟的管理者以及投资方的总裁们应当对联盟需要实现
的技术、财务或竞争目标有所认识和了解。他们应该设定明
确的阶段性标志和业绩评价标准，以方便合作各方对联盟的
发展情况进行评定。此外，在联盟的经营纲领中也应对联盟
的业务行为提出明确的限制。例如，联盟的业务行为能与投
资方的业务行为发生重叠吗？联盟能与投资方进行竞争吗？
如果可以，是在什么市场里？当然，市场条件和投资方战略
的不断变化、新公司不可避免地要经历的试错过程以及知识
的不断扩散传播等因素，都使绝对明确的界定成为不现实的
想法，一些重要的细节只能“以后再定”。针对这种情况，
联盟应当有一套解决这些问题的机制。在这些机制中，有些
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可以在初始合作协议中就可以正式确定下来，而其他一些则
只能随着联盟发展的需要而不断添加。因此，每3 ~ 5年，合
作各方就应对联盟的经营纲领进行一次检查和修订。这种检
查不仅可以使过去出现的问题得到及时解决，同时也可以为
合作各方提供一个机会来考虑是否进一步扩大合作。例如，
I B M的日本公司与N T T就在初始合作的基础上逐渐增加了新
的合资企业以及其他形式的合作。而G M和I s u z u则自1 9 7 1年
以来，又分别在英国和几个发展中国家开展了一些新的合作
项目。
与管理一个独立的公司一样，对联盟进行管理也需要给
下属工作人员强大的激励，促使他们为联盟的成功而工作，
而不是仅仅为了投资方而工作。成功的联盟一般都对责任和
权利有明确的界定。合作各方都清楚地知道自己的责任，并
且可以用一定的评价体系来评估联盟的运作情况。在大多数
情况下，应由合作中的一方对联盟的日常运营管理负责。对
合资企业这种常见的联盟方式的研究表明，这种安排可以增
加合作成功的可能性。最近的一个管理研究则这样总结到：
“参与合资企业管理的人越多，合资企业也就越难管理……，
与由一方为主进行管理的合资企业相比，合资各方都参与管
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理的合资企业的失败率要高得多。”
合作各方都要向合资企业派出一些对合资企业具有信心
的经理、工程师以及其他工作人员。而且除了主观愿望良好
外，这些人员还应具备适当的技能。合作各方都会透过派出
人员的能力水平来判断另一方对合资企业的投入程度。关键
人员一旦被任命，就不应该很快地被轮换出合资企业，重新
回到他们原来所在的公司。新生的企业需要稳定，对已有知
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识的共享或创造也需要双方进行长期、紧密、谦虚的相互合
作。
如果可能，合作可以先从小型试验性的项目入手，这样
双方不仅可以看出彼此的文化是否能够充分契合，同时也能
发现是否各自都拥有对合资企业具有信心且具备适当能力的
管理人员。在合资企业运营层次的一些合作安排既不能构成
投资方公司之间的基本联接，同时也不能将公司与工会或是
政府机构联接起来。这种抽象的联系是不存在的，公司与工
会或政府机构是不可能以这种方式相互联系的。这种联系只
有通过一些个人或小集团之间的关系才能够实现。因此合作
成功与否就取决于分属于不同机构的一些特定人员之间能否
和睦相处、共同完成任务。
七个条件是，联盟的合作者之间必须相互信任。当经
理们被问及什么对联盟的成功最重要的时候，他们异口同声
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地回答信任与自由开放的交流是非常重要的。自由开放的气
氛对知识型联盟是最为关键的。合作各方都希望从对方那里
学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这
样的知识是蕴涵在公司的实践和文化当中的，很难用简单的
语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工
作关系中合作者们才有可能学到这些知识。
当像G M和To y o t a这样的两个竞争对手相互合作的时候，
信任的问题就会变得十分棘手。双方的经理们都以戒备和怀
疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、
封锁消息，合作由此受到限制。每一个联盟都是一个独特的，
有时是脆弱的管理或经济意义上的企业，它不可避免地会遇
到一些可能导致分裂的困难、错误或意外。当联盟遇到困难
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的时候，很容易出现合作双方相互指责的局面。无论不信任
是何种原因造成的，它都会使联盟失去活力。研究表明，如
果合资企业的投资方之间相互信任，它们就会给予合资企业
的经理们比较大的经营自主权，使他们能够对问题和机会更
加迅速地做出反应，并由此提高合资企业成功的可能性9。联
盟中的各方是彼此相互依赖的，一方经理的升迁、奖励以及
职业发展也要受另一方经理表现的影响，但双方有可能从来
没有打过交道，彼此的价值观和文化背景也互不相同。在这
种情况下，互不信任的经理们就很可能运用十分复杂、精细
的合作方式来彼此相互监控、裁决争端。这时成本高昂的官
僚机制就会取代信任而成为双方合作中的主导因素。
在联盟成立之后，为了使合作关系能够真正发展起来，
双方的经理们都应投入足够的时间和精力。理想的方法是，
双方先从一些比较容易取得成功的事情上开始合作，这样做
不仅有利于增强彼此对未来合作的信心，而且也可以避免当
初始合作项目过于困难而导致挫折或失败的时侯出现双方互
相指责的局面。与在世界上任何其他地方进行学习一样，在
联盟内学习知识也要遵循“不积跬步无以至千里”的发展规
律，一个个小规模的胜利将更有利于合作者走向最后的成功。
八个条件是，经理们必须改变公司原有的组织方式和
主要的运营方式，以适应从联盟中学习新知识的需要。联盟的
成功也取决于联盟与创造这一联盟的公司之间的关系是否恰
当。例如，一家公司希望与其供应商建立一个知识联盟，共同
开发和试验一种生产新一代产品所需要的零件。但是这家公司
的采购工作却是由那种眼圈发黑、倦怠不堪的传统小职员来负
责的，他们每年只订货两次，每次只与报价最低的供应商进行
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交易。如果公司不改变自己的采购方法以及更换采购人员，它
与供应商的合作关系很可能就会失败。此外单靠采购人员来联
接两家公司也是不够的，只有两家公司的研究、工程和销售人
员都参与到合作中来，联盟才有可能取得成功。
G M和它的亚洲同盟者们曾经创造出几种不同的组织结构
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来对联盟关系进行管理。对I s u z u和S u z u k i，G M采取的方法
是在东京派驻自己的工作人员，协助这两家公司与C h e v r o l e t
进行合作。在这些派出人员中既有市场营销、生产制造和工
程技术方面的咨询人员，也有计划人员、采购和分销经理以
及行业分析人员。而在D a e w o o摩托公司，代表G M的是一位
职业经理，这位经理住在南朝鲜，并兼任D a e w o o摩托公司的
执行总裁和联席董事。在G M的日本供应商中，大约有三分
之二在美国设有销售机构。这些机构的代表可以与G M的分
公司直接联系，如果需要他们可以从美国或是日本召集工程
人员为G M提供支持。与此同时，D e l c o和Harrison Radiator等
G M的分公司也在日本派驻了自己的经理人员，负责帮助供
应商协调关系。此外G M还专门成立了一个叫做海外零件业
务（ O C A ）的机构，充当各分公司与日本供应商之间的沟通桥
梁。
即使类似的行政管理措施都已实实在在地就位，在使自
己的机构严肃认真地对待新的附属企业以及它所生产的产品
方面，公司仍会面临困难。在大多数情况下，这种困难是由
“非由此出，难为我用”的思维痼疾造成的。而在另外一些
情况下，则是由于公司运营人员的抱怨所引起的，他们认为
联盟分流了一部分原本应该属于自己的人力、物力、财力和
业务机会。联盟的设立经常被看作是公司内某些机构表现不
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佳的一种证明。即使并没有哪个机构是明确的失败者，联盟
也仍然给人一种不祥的感觉。当G M与To y o t a结成联盟的时候，
它曾十分尴尬地承认，这个2 0年前曾因制造被称作“丰田宠
物”的微型轿车而遭底特律嘲笑的日本公司，现在将要给它
上重要的一课。
合作各方对联盟的重视程度也取决于他们所面对的市场
条件。当公司产品需求十分旺盛的时候，由于公司对联盟并
没有特别迫切的需要，联盟的地位也就不是十分重要。而当
公司产品需求疲软的时候，由于要把几乎全部精力都放在修
复自己公司的问题上，公司经理们也将无力关注远在海外的
联盟。只有当公司产品需求处于上面两种情况之间的时候，
联盟才会受到充分的重视。
有时为了充分享有同盟者的知识和能力所能带来的好
处，公司会对原有的合作安排做出修改。例如，在I B M放弃
与R o l m公司的合作之前，从对R o l m部分参股到将其变为全
资所有的独立子公司，再到将其整合为自己整体运作的一部
分，I B M曾数次修改与R o l m的联盟关系。与此形成对照的是，
G M因为未能设计出一种有助于其从N U M M I学习新知识的合
作安排而受到专家批评。1 9 8 6年，一份由M I T所做的报告指
出，G M所使用的实地参观、录像资料和操作说明书等信息
手段，只能使其“对N U M M I的运营程序有一个非常有限的
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认识”。这意味着G M并没有真正领悟到，学习和交流内在
知识要比获得表面知识困难得多。
根据G M在转让知识和能力方面的经验教训，它的一位
经理总结出了取得成功的十个关键环节：
（1） 事前就使未来的使用者参与进来。
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（2） 鼓励使用者参与技术的开发工作。
（3） 在开始转让之前，先用新技术来解决一些关键问题。
（4） 对技术进行包装，使其易于为使用者所接受。
（5） 为新技术的使用者提供正式培训。
（6） 跟踪监控技术转让过程的有效性。
（7） 为使用者提供集体聚会、相互交换使用心得的机会。
（8） 不要完全依赖书面报告来销售技术。
（9） 主动为技术销售提供人员、时间和资金等资源支持。
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（10） 考虑将人员随技术一起进行流动。
最后一个条件是，要领导联盟，而不仅仅是管理联盟。
即使联盟的管理工作完成得十分出色，但只靠组织设计和对
行政管理细节的关注是不能保证联盟成功的。合作双方的高
级经理们必须要通过语言和行动相互清楚地表达对联盟的目
的、重要性和正统性的理解和认识。同时为了表明对联盟的
成功十分关注，他们也要树立一些在决心、耐心和灵活性方
面表现出色的个人典型。对于那些过去被管理得象城堡一样
的公司而言，充分意识到发挥联盟作用的紧迫性是特别重要
的。几十年来，G M一直专注于用设在北美的全资下属企业
为北美市场生产外型宽大的小轿车，这一生产传统影响了亚
洲联盟作用的充分发挥，G M因此经常受到批评。I B M也曾
遇到相似的问题，生产大型计算机并向大公司销售这一产品
一直是它的业务重点，当需要将注意力由此转开的时候，各
种困难也是层出不穷。
灵活性是与耐心相伴而生的。相对于动态变化着的、以
知识和竞争为特点的联盟而言，一些经理和中层管理人员对
战略的理解是十分僵化的。G M和I B M的联盟战略并不是公
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三部分创造协同效益
司战略专家们异想天开的结果。相反，G M在获取小型轿车
生产技术方面的战略以及I B M在拓展个人计算机技术方面的
战略，都是对知识更新速度不断加快、发展方向变幻莫测的
动荡的时代特征的反应。在一个被彼得·杜拉克称为“突变
的时代”里，战略不可能再等同于过去那种按照设计好的工
程蓝图生产产品并永远保持不变的做法。战略既是一种核心
思想经过长期的试验与失败不断演进的过程，同时也是在一
些宏观目标的指引下不断进行改进和调整的决策状态。
参考文献与注释
1 本章的内容大部分取材于我对G M和I B M两家公司曾参与过联盟工作的经
做的3 0余次访谈。在这些访谈中，我与这些经理们就他们自己从管理联盟的
中所总结出来的经验教训进行了讨论。
3 在Hamel； G。； Doz； Y。 L。 和Prahalad； C。 K。 合写的“与你的竞争对手
（Havard Business Review January…February 1989； pp。 113…39）一文中，
一种颇具说服力的观点。这种观点认为，联盟中的利益关系平衡是经常发生
的，但这种变化并非源自某种背信弃义的行为，而是因为联盟中的一方要比
方工作更勤勉、有更好的商业判断并且拥有出色的企业战略。
6 许多这样的担心在一些有关合资企业的研究中得到了进一步证实。例如，
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学者曾经这样总结到：
如果一个企业在某项业务上有长期的海外运作经验，那么它总是会倾向于建
立全资所有的分支机构，而不是建立合资企业（而且任何形式的下属分支机构
都要比特许经营方式更受青睐）……当一项有效的战略要求企业能够对海外分
支机构实施较高程度控制的时候，其他企业对分支机构经营决策的参与就会
被视为一项负面影响因素。
7 在另外一项对美国公司和日本公司在6 0年代和7 0年代所组建的合资企业
究者得出了这样的结论：“合资企业始终是对利益冲突的一种蹩脚的妥协”
所做的一项研究曾经得出这样的结论：在所有原本期望与其他公司建立合作
大约只有2％的公司最终建立了成功的长期合作关系。当然，这些公司中有许
预先的期望向前推进，而其他一些没能找到合适的商业合作伙伴的公司则根
们原有的想法。但是即使是在那些企业之间已经相互签订正式协议的合作中
之一的合作期限超过了合作所涉及产品的生命
