战略协同-第33章
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与效率部门的经理们并没有对上面提到的这些技能领域进行
深入细致的分析、界定技能部件并甄别与不同企业同时相关
的技能部件。由于飞利浦英国公司的下属企业的业务是多种
多样的，从日用产品到专业产品，从类似半导体这样的高科
技领域到像照明灯泡这样的成熟技术领域无所不有，因此几
乎没有哪种技能部件与大多数企业都同时相关；其次，在8 0
年代，飞利浦公司曾进行了一次从地区式组织结构向产品型
组织结构的转变，这一转变使英国管理总部的角色变得含混
不清，并由此削弱了英国总部对技能进行积极管理的决心，
缺少了总部的决心，现有的放权协议是不可能被改变的；最
后，组织与效率部门的经理们并没有赢得企业经理们对他们
行动的支持，只要荷兰分公司的经理们对自己可能拥有的控
制权利还不清楚，他们就不会愿意花时间与来自英国总部管
理部门的经理们进行合作。
飞利浦公司的案例向我们揭示了成功建立核心技能所必
须具备的三个条件：无论选择什么样的角色定位，公司总部
的决心必须是坚定不移的；公司总部的角色定位必须能为企
业经理们所接受；必须以与大多数企业都相关的关键技能部
件作为工作对象。
面临着利润危机的飞利浦公司现在依然没有采取任何迅
速行动去寻找在英国企业中建立核心技能的其他方法。这种
局面的危险性在于，权利下放和企业经理们责任的日益加大
可能使公司的利润在近期得到回升，而这种短期的利润回升
可能导致企业经理们错误地认为建立核心技能并不需要公司
总部的积极推进。如果这样的事情真地发生了，那么飞利浦
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13章建立核心技能
公司将很难保持住其在国际电子行业中现有的地位。
我们的研究表明，公司实行分权式管理并不意味着会失
去对核心技能管理的控制。成功管理核心技能的关键在于，
经理们必须要对组成核心技能并与各企业都相关的技能部件
进行仔细认真地分析。正如联合利华个人用品公司协调委员
会的高级市场营销经理Eero Lumatjarvi先生所说的：“问题的
关键在于，我们必须确定产品包装知识中的哪些因素是最为
关键的且是与分处在各个国家中的不同企业都相关的，是瓶
子的颜色、标签的形状，还是品牌名称，或是其他什么东
西？这才是我们想要确定的”。
在完成对技能部件的选择以后，公司总部就应开始确定
对知识开发和传播过程的控制程度。事必躬亲的做法有时可
能会比放任自流的做法效果更糟。通过分析当前存在的商业
需要并审慎地对待公司现有的工作方式，公司总部就会找到
一种有助于建立核心技能的管理模式。
在有些情况下，公司可能需要设立或是保留一个管理部
门，专门负责制定政策和管理开发预算。在另外一些情况下，
公司的角色可能只是召集经理们开会，籍此促进他们之间非
正式的相互联系。对机制（如设置总部管理部门或召开管理会
议）的选择并没有对公司总部角色的定位重要。事实上，对于
每一种角色定位都有很多有效的机制可供选择。
总之，在分权化管理日益盛行的环境中，建立核心技能
既需要对技能部件进行艰苦细致地分析，也需要公司总部与
企业经理们对管理这些技能部件的最佳方式达成共识。为满
足这些条件而已经做好准备的公司将会比竞争对手更快地建
立起自己的核心技能，并因此保持住自己的竞争优势。
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三部分创造协同效益
参考文献与注释
4 在上面参考文献与注释2提到的所有这些作者也都对公司管理层在建立有
运作机制时所遇到的困难进行过评述。麦克·波特在他对关联进行讨论的章
开始就说道：“在实践中真正实现关联对许多公司而言是一件非常困难的事
在《当巨人学习跳舞的时候》一书的结语中，坎特描述了在实现协同的过程
遇到的两个主要困难。其中一个就是“公司高层管理者通常高估公司所能
的合作程度，而低估相应的成本。”
巴特利特和戈沙尔在对他们研究样本中的公司的成败经验进行研究后总结到
“对跨国组织运作中大量的战略信息和自有知识的流动进行协调或许是最为
的一项任务。”（《跨越国界的管理》1 7 0页）
在讨论相互依存关系的章节的开始段落中，普拉哈拉德和D o z有过这样的评
“在如何管理企业间不断演变的相互依存关系这一问题上，似乎很少有公司
了解决问题的方法。”
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13章建立核心技能
12 在《跨越国界的管理》的3章中，巴特利特和戈沙尔使用了“行政传统
来描述与我们的分权协议相似的概念。我们认为后一种说法比前一种说法更
用，因为只要经理们能够说服下属企业的主管们接受变化，协议的说法可以
理们更加清楚地意识到自己可以改变协议的力量。行政传统的说法过于被动
为它潜含着这样一种意思：过去是对变化速度的一种掣肘。
13 所有对关联进行过研究的人都曾提到在从组织的其他部分接受技能知识的
所存在的严重障碍。麦克·波特在《竞争优势》的3 8 5 ~ 3 9 3页对“实
障碍”进行了总结。M I T的Tom Allen教授对这一问题所做的直接研究是最
引人的。在这项研究中，他对实验室之间技术知识的交换程度进行了研究。
发现，即使实验室内部就有可供利用的信息和知识，但由于认为与同事合作
成本，技术人员更加愿意向外界索取自己所需的信息知识（Thomas Allen的《
术流动的管理》）。
我们倾向于使用协议这种说法的另外一个原因是因为我们发现了这样一种情
当公司从外部聘用的经理走马上任之后，原有的协议随之发生改变。这些新
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三部分创造协同效益
从自己原来的公司带来了与原有行政传统具有同样影响力的新的行政传统。
过与公司高层的讨论之后，公司高层顺从了这些新经理的意志，公司原有的
传统因此而发生了变化。
巴特利特和戈沙尔曾经参考引用过H a n n a n和F r e e m a n所写的一本
与组织变化》（American Sociological Review； vol。 49； 1984）。在这本书
F r e e m a n对“惯用协议”进行了探讨，并解释了为什么这种协议抵触变
们看来，“惯用协议”这一说法与分权协议的概念更为接近。
14 哈佛和欧洲商学院就因协调和技能方面的原因而发生的组织变化编写了大
例，我们对所有的案例进行了收集整理，其中只有一个案例（ H e n k e l
个成功的故事，其他案例或者记录的是失败的尝试，或者描述的是那些被时
明为无效的大胆的变革。
15 在关于企业经营宗旨的最近一份研究中（见Campbell； A。； David； M。 和
所写的《使命意识》，H u t c h i n s o n出版社1 9 9 0年出版）谈到，以
营宗旨最具效力的时间是在变革实现之后而不是在变革发生之前。由于变革
个政治过程，对经营意图和商业远见清楚无误的表述因此就可以为对付那些
抵制变革的经理们提供弹药支持。
据我们观察，企业在实施变革之后几个月甚至几年之后才对经营宗旨进行解
明的情况并不罕见。
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四四部部分分
实践中的协同
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1144章章
概论
前面的每一个部分都集中讨论了协同的某一个方面的问
题。一部分主要探讨的是协同如何使一个公司的整体价值
大于它的各部分价值的总和，以及如何避免负向协同的陷阱。
二部分着重识别协同机会，并对协同的利弊得失进行了探
讨。三部分侧重研究如何实实在在地实现协同效益，其中
的文章对各种不同的公司在识别协同和实现协同效益方面的
经验进行了探讨。从这些文章中，我们可以对各种各样的公
司从协同概念走向协同实践的历程以及它们在这一过程中所
遇到的挑战有一个更为深刻的了解和认识。
在本部分里，1 5章是由G e o rg e t o w n大学的罗伯特·格
朗教授所写的一篇文章“金融服务行业中的多元化”。这篇
文章探讨了在由政府放松管制、全球化竞争趋势以及客户日
益更新的需求等因素所引起的金融行业的巨变中，各种公司
是如何进行应对的。格朗的研究对象主要是在7 0年代和8 0年
代为适应环境变化而采取了大幅度多元化战略的六家公司，
即C i t i c o r p、B a n k A m e r i c a、Merrill Ly n c h、Americ
Sears Roebuck和P r u d e n t i a l。尽管这些公司的核心业务从商业
银行、保险到信用卡各不相同，但是G r a n t却向我们展示了这
些公司是如何围绕着“一站式采购”（One…stop shopping），或
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四部分实践中的协同
者说是如果为公司客户和个人客户提供全方位金融服务这一
概念制定战略，并据此找到了大致相同的发展机会的。协同
是这些公司多元化战略的核心内容，每家公司都希望能利用
对提供不同服务的企业进行组合的方式从业务共享和技能传
播中获取效益。例如，Merrill Ly n c h从证券经纪业务进入了
零售银行和房地产代理服务领域，而S e a r s作为一家一直通过
A l l s t a t e保险公司在自己的零售商店里为顾客提供保险服务的
公司，则向证券经纪业务和房地产业务进行了扩张。这些公
司认为，向新的业务领域扩张可以给公司带来各种各样的效
益，其中比较突出的是通过产品的交叉销售而扩大的业务，
由对多种不同的金融业务都产生支持作用的信息技术所带来
的规模效益，以及利用公司声誉提升新金融产品形象的机会
等。
金融服务行业一直是一个引人注目的行业，新闻媒体和
管理学界也始终在密切关注着这个行业内各个公司所进行的
各种雄心勃勃的尝试，在这种背景下，格朗的研究是别具意
味的。对于像麦克·波特和罗莎贝丝·莫斯·坎特这些观察
家来说，American Express希望成为一个整体式金融服务公司
的发展战略，以及它对在银行、信用卡和保险等业务之间实
现业务和技能共享的执著追求，是对以企业间相互联系为基
础的多元化战略的一个最佳证明。波特在1 9 8 5年的一篇文章
中这样写到，现在就对American Express开拓式的努力能否取
得成功进行判断为时尚早1，但是格朗在最近一份研究中对几
家样本公司协同战略的效果进行了比较全面的评价。
格朗认为，六家多元化样本公司的财务收益并不理想，
在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年间，它们当中没有任何一家能够持续地超过
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14章概论
那些更具专业化色彩的竞争对手的经营业绩。他同时还指出，
资产剥离、频繁地重组以及内部危机等现象进一步说明了多元
化的结果是令人失望的。投入不足、重视不够并不是导致这些
多元化金融服务公司业绩不能尽如人意的原因。A m e r i c a n
E x p r e s s在寻找协同机会和激励下属企业相互合作等方面所进
行的工作是十分引人注目的，而其他几家样本公司也都为实
现相同业务的联接和技能的共享进行了不懈的努力。它们从
信誉共享和技能传播中的确获得了一定收益，但是与为协调
各类企业的业务所付出的成本相比，这些收益是不足为道的。
直接的成本有为了使经纪人和销售人员有能力处理更多品种
的金融产品而对他们进行的大范围培训，为了在各个地区的
销售人员和金融专家之间保持必要的联系而额外增加的后勤
和行政管理人员等。在一些新收购或刚刚经过重组的企业里
经常出现的反复现象，以及低落的士气和欠佳的业绩表现等
也增加了公司实现协同的成本。
格朗发现的一个问题是，多元化战略的基石，即向客户
提供全方位服务的概念，对公司客户、机构客户和个人客户
的吸引力都是相当有限的。现在回头来看，六家样本公司投
入相当资源和管理精力所要实现的协同似乎并不值得他们如
此兴师动众；用坎贝尔的话讲，这种战略只不过是水中月、
镜中花。由于这些公司没能像它们所期望的那样迅速而全面
地实现一站式服务的目标，这一问题被进一步放大。保险代
理人和证券经纪人都感觉难于应付多种类型的产品，而投资
银行家和商业银行家之间的矛盾冲突则使公司试图通过相互
介绍客户的方式来增加新业务的努力变得毫无成效。事实证
明，公司很难在那些对业务和资源进行共享的企业之间进行
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四部分实践中的协同
成本和收益的分配，这也使得公司无法对各个企业的经营业
绩进行监控。
尽管金融服务行业中发生的变化确实给公司带来了发展
机遇，但是格朗的样本公司在寻求发展时所依赖的并不是对
如何获得某些具体效益所做的详尽分析，而是它们对协同的
整体认识和把握。当它们通过开发通用技术、交叉销售、使
用共同的销售队伍对各种不同的产品进行市场营销等手段尝
试着获取协同效益的时候，它们发现创造这种相互联系的成
本要高于所能得到的收益。格朗的总结认为，这些金融服务
公司的经验表明企业之间以紧密的相互联系为基础的多元化
必须要以渐进的方式来实现。当样本公司拼命去同时把握多
种机遇的时候，它们实际上已经超越了自己的能力限度。如
果它们还不得不去同时应付瞬息万变的环境变化，这种能力
超载的情况就会导致公司内部的动荡不安。格朗认为，公司
应该采取一种目标更为明确的发展模式。仅仅识别出机会甚
或是识别出许多可以共同开展的业务和共享的技能是远远不
够的，公司还应该对自己的管理能力有一个深入的认识，只
有这样才能对自己应该追求的目标做出明智的选择。格朗的
结论与前一部分中坎贝尔文章中的观点不谋而合。两位作者
都认为，公司应该采取一种目标明确、措施详备的方式来对
协同机会进行管理。
1 6章是由沃鲁恩·贝里和M c K i n s e y公司的托马斯A 。
鲍尔斯所写的“重建联盟”。这两位作者所讨论的话题对经
理们来说是再熟悉不过的了，即在协同受挫的时候该怎么办。
虽然他们的讨论是围绕着一个美国公司和一个日本公司所组
建的联盟展开的，但是两家公司在这个案例中所采取的解决
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14章概论
问题的方法对经理们走出协同受挫的困境是非常有借鉴价值
的。
在他们所讨论的这个案例中，两家公司建立联盟已有2
年时间，日本公司在这个联盟中充当着分包商的角色，负责
对美国公司的一种新产品进行分销。在合作2年之后，双方
的意见分歧和相互不信任与日俱增，美国公司认为日本公司
对新产品不够重视，而日本公司的经理则对自己的小股东地
位感到忿忿不平，并认为美国公司不了解当地的市场情况。
很明显，联盟没有给任何一方带来利益，如果不进行重组，
联盟就会解体。
在评价自己所面临的局势时，美国公司重新从一些最基
本的问题开始入手，对市场情况和联盟的目标进行了一次战
略反思。贝里和鲍尔斯认为这是非常重要的一个步骤，因
