战略协同-第34章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
本的问题开始入手，对市场情况和联盟的目标进行了一次战
略反思。贝里和鲍尔斯认为这是非常重要的一个步骤，因为
如果联盟没有任何价值，也就没有必要再费力进行重组了。
这家美国公司考虑了很多联盟以外的选择，如收购一家日本
公司或是自己单独组建新公司等。但是他们的分析表明，与
当前这家日本公司的联盟仍然是实现自己市场目标的最佳选
择。这一分析过程使他们对重建联盟有了新的认识和决心。
下一步就是与日本公司一起设计出一个新的合作方案。
两位作者特别指出，美国公司并没有简单地提出新的合作条
款或是要求与日本公司重新进行谈判。相反他们与日本公司
合作对联盟架构进行设计，并将工作重点放在设计出各种备
选方案上，而不是放在达成具有法律效力的协议上。虽然消
除以往的积怨和相互不信任需要耗费一定时间，但是由两个
公司共同组成的工作小组的工作目标却是十分明确的，那就
是设计出一个新的合作架构，而这种工作方式也为双方保持
321
31
四部分实践中的协同
一种合作态度创造了条件。工作小组的领导人员将成为未来
新联盟的管理者，这使得他们个人的积极性和主动性在重建
联盟的过程中得以发挥。虽然重建联盟的工作耗费了1 4个月
的时间，但是这种努力取得了回报，与以前的联盟相比，新
联盟的合作范围更广，发展战略也更加雄心勃勃。两位作者
由此认为，公司应该经常地对他们的协同目标和实现协同的
方式重新进行评价，尤其是当公司的努力结果低于预期水平
时就更应该如此。
1 7章—“共生性收购中的价值创造”是由I N S E A D
的菲利普C。 哈斯佩斯拉格和德克萨斯大学的戴维B。 杰米森
合写的一篇文章。这篇文章主要讨论了I C I公司是如何对一家
被收购公司进行整和的。这一章实际上是从他们合著的一本
书《收购管理：通过公司更新创造价值》中节选出来的。在
这本书中两位作者认为，最好把收购看作是对公司能力进行
更新的一种手段。他们把公司的能力定义为一组有机联系的
管理和技术技能，这种技能主要通过实践积累而来，可以为
客户提供显著效益，且可以在公司的各个企业中进行广泛地
应用。因为这种能力是公司所独有的，所以对它们的传播是
一个十分复杂的过程，公司必须对此进行认真思考和审慎地
进行实施。为此他们找出了一些在收购中对技能进行传播的
不同方式：在吸收式收购中，收购目标是将两个公司的资源
和业务完全整合在一起；在保全式收购中，被收购公司将保
留自主权，但要接受母公司的管理；而在共生性收购中，收
购的目标是在两个公司之间建立起相互依存关系以使双方的
2
能力能够在彼此之间进行传播。
在我们所节选的这篇文章中，哈斯佩斯拉格和杰米森描
322
31
14章概论
述了I C I公司和B e a t r i c e化学公司的两个下属企业—L N P和
F i b e r i t e之间的相互依存关系是如何以一种渐进的、目标明确
的方式建立起来的。I C I对B e a t r i c e化学公司的收购主要是为
了在自己的高级材料分公司和B e a t r i c e的这两家企业之间实现
协同效应。B e a t r i c e不仅为I C I提供了进入美国市场的机会，
而且也给I C I带来了一种与其原有的技术导向型工作方式形成
鲜明对照的、富有企业家精神和市场意识的经营作风。而I C I
所面临的挑战在于，既要留给B e a t r i c e足够的自主权以使它能
够保存自己的能力，又要确保I C I和B e a t r i c e能够从技能传播
中获得效益。在收购后的一年中，I C I的经理们极其理智地
进行了自我控制，没有在两个公司之间建立任何直接的联接。
他们意识到，如果自己的期望和要求使B e a t r i c e的经理们感到
过于突兀，B e a t r i c e的企业家精神就很容易受到影响。他们指
派了一个充当看门人角色的经理负责向B e a t r i c e的经理们引见
I C I里的人，但是联系的主动权则完全由B e a t r i c e的企业自己
掌握。即使在隶属关系的变化使各个企业更为靠近以后，仍
然主要是由被收购企业自己确定与新的母公司进行合作和协
调的步调。这一过程被哈斯佩斯拉格和杰米森称作“虚位以
待而不强制逼迫”。最后，I C I对自己的工程塑料业务进行重
组，由一个经理统一负责，并将自己在美国的工程塑料业务
交给L N P管理。I C I的这种循序渐进的工作方式取得了效果，
B e a t r i c e的经理们逐渐意识到了作为大公司的一部分所能获得
的发展机会，并对自己为改进I C I在美国的业务所能做的贡献
有了更为清楚的认识。
哈斯佩斯拉格和杰米森对I C I循序渐进的整合过程所做的
描述表明，实现能力从一个公司向另一个公司的转移既需要
323
31
四部分实践中的协同
信心和投入也需要耐心。收购公司方不仅应对自己的目标有
十分明确的认识，而且也应对被收购公司经理们不安的心理
和不稳定的态度具有足够的敏感性。在双方对那些深深根植
于各自公司文化土壤中的能力进行共享之前，它们必须首先
相互学习、相互适应。
1 8章是由哈佛商学院的M。 特雷瑟·弗莱厄蒂所写的
“对国际化生产制造方式的协调管理”。这份研究报告集中讨
论了生产设施分布在不同国家的美国公司所采用的各类协调
项目。弗莱厄蒂发现，在管理类的学术文献中，对国际化生
产制造的协调管理是一个相对受到忽视的话题，而她这篇文
章的目的就是要对那些通过特定的协调项目而实现了协同的
公司的经验进行描述。她的研究对象包括两家化工企业、两
家电子企业和一家重型设备制造商。尽管F l a h e r t y所研究的这
些企业已经对生产设施的布局进行了合理化调整，或是正在
准备这样做，但是所有这些企业都计划继续使用在全球多处
设厂的制造战略。正因为这种原因，这项研究的目标不是如
何从制造过程中获得规模效益，而是如何从各个工厂之间的
信息共享和技能传播中获取效益。
一个协调项目是否与当地的具体条件和工厂的工作目标
相吻合是由当地工厂的经理及其下属判定的，而项目的实施
权利仍保留在企业这个层级上，在整个项目的实施过程中，
几乎没有行政管理人员的参与。这类协调项目涉及从支持服
务到制造工艺等多种内容，而由此获得的效益包括采购专业
人员通过对专长和信息的共享而增强了谈判实力，一个美国
公司通过分享日本同行的知识和技能而使经营业绩获得改善
等。弗莱厄蒂发现，一些项目的成功可以引发另外一些更为
324
31
14章概论
复杂的项目，而且通过与其他工厂的联接，一些工厂实现了
意料之外的显著效益。由于那些显得过于复杂的项目或是不
能产生直接效益的项目经常被经理们否决，所以稳扎稳打、
步步为营的项目实施策略看起来还是十分重要的。弗莱厄蒂
建议寻求对国际化生产制造方式进行更好地协调管理的公
司，让当地机构的低层职员负责识别和实施各种特定的协调
项目，因为他们是对自己所在机构的环境条件和需求最了解
的人。然而渐进的策略可能意味着公司要放弃一些眼前的机
会，例如，弗莱厄蒂的样本企业中的经理就对一些复杂的项
目予以了否决，而I C I则降低了它对B e a t r i c e收购效果的期望。
但是在管理文献中所记载的为数不多的成功事例中，我们还
是可以看到这些公司的身影的。
本部分文章中的这些深入分析向我们揭示了在特定的条
件下，哪些是可行的，哪些是不可行的，这或许是我们找出
决定协同实施成败的关键因素的最佳方法。虽然本部分文章
的重点各不相同，分别涉及多元化战略、联盟、收购中的整
合以及对国际化生产制造的协调管理等，但是它们的结论却
有惊人的一致性。这些文章的作者们共同认为：
（1） 经理们应该把注意力放在对特定机会及其实现方式的
深入分析上，而不应该放在宽泛的协同概念上。
（2） 在共享对象以及共享方式等方面的细节问题通常都是
由当地机构的低层职员设想出来的，因为他们是最熟悉这些
问题的人。
（3） 循序渐进的策略既可以使经理们有时间适应变化，同
时也可以避免使经理人员和公司的运营体系过载。
（4） 公司的高层管理者必须要对自己所要努力实现的目标
325
32
四部分实践中的协同
有一个十分清楚的认识，而且他们既要对自己公司的能力极
限有所把握，也要对企业经理们的想法和能力具有相当的敏
感性。
因此本部分的文章实际上为经理们解决协同方面的问题
提供了一个实务操作指南。
参考文献与注释
326
32
1155章章
金融服务行业中的多元化
罗伯特·格朗（Robert Grant）
在过去十年间，政府放松管制、技术创新、客户需求变
化、前所未有的经济和金融动荡以及竞争的全球化趋势等因
素，使工业化国家中的金融服务行业备受冲击。以往安闲舒
适的商业环境一去不复返了，金融服务公司被迫进行战略调
整、机构重组，并重新审视自己原有的管理系统和管理风
格。
本章就是对金融机构战略调整的方式之一—多元化的
一个调查报告。自1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年，在美国以及其他发达国家，
政府管制的放松、技术创新、市场的变化以及对增长和获利
能力的要求，为多元化发展提供了特有的动力。各种各样银
行、保险公司和证券公司通过收购并辅以内部发展的方式对
市场进行着日益激烈的相互争夺。它们的经营范围和产品品
种都有了显著的扩大，一些过去主要由专业公司从事的业务，
如商品和贵重金属交易代理、信用卡、房地产代理、基金管
理以及一系列其他与金融相关的业务，都被纳入了它们的经
营范围。
这些公司实行多元化的理由是非常堂而皇之的，如客户
对一站式服务的偏好、资源和业务集中所能带来的成本节约
以及实现企业间技能和能力的相互传播等。但是从总体上看，
32
四部分实践中的协同
这些良好的愿望还远未得到实现。大多数实行多元化的大型
公司出现了业绩下滑，它们对一些在多元化扩张过程中进入
公司的企业不得不进行剥离，而公司重组和高层管理人员的
更迭也在以令人怀疑的频度进行着。
在本章中，我们对一些在金融服务行业内进行多元化发
展的公司的战略、业绩和所面临的管理问题进行了分析和研
究。研究的目标主要有以下几个方面：
● 找出金融服务公司实行多元化的根据，并对其合理性
进行评价。
● 分析期望效果未能实现的原因。
● 识别公司在管理多元化的过程中所面临的管理难题。
● 总结经验教训以便未来能更好地对多元化进行管理。
15。1样本公司及其多元化战略
在选择研究样本的时候，我们首先把截止至1 9 8 6年底资
产总额超过5 0 0亿美元的所有美国金融服务类公司挑选了出
来（见图1 5 … 1 ）。我们把Sears Roebuck公司也列入了这个名单。
虽然按销售收入这家公司应被划分为零售类公司，但从资产
分布上看，它应属于金融服务类公司（超过6 0％的资产都是在
保险和证券企业上）。接着我们把在过去1 0年间最有效率的多
元化公司挑选了出来。在这些公司中，有一部分在1 9 8 6年至
少在北美市场涉足了以下业务领域中三个领域中的业务：商
业银行、保险、投资银行、证券经纪和房地产代理。这部分
公司被作为大型多元化金融服务类公司选入了我们的研究样
本。这样的公司共有6家：
● American Express。
328
32
15章金融服务行业中的多元化
● BankAmerica Corp。
● Citicorp。
● Merrill Ly n c h。
● Prudential。
● Sears Roebuck。
资产总额（亿美元）
C i t i c o r p 11 960
BankAmerica Corp。1 040
Prudential of America1 030
Federal National Mortgage Association1 000
American Express9 9 0
Chase Manhattan9 5 0
S a l o m o n7 8 0
J。 P。 Morgan & Co7 6 0
Manufacturers Hanover Corporation7 4 0
Aetna Life and Casualty6 7 0
Sears Roebuck6 6 0
Security Pacific Corporation6 3 0
Chemical New York Corporation6 1 0
Bankers Tr u s t5 6 0
First Interstate Bancorp5 5 0
Merrill Ly n c h5 3 0
资料来源：Fortune； 8 June 1987
图15…1 截止1986年底资产总额超过500亿
美元的美国金融服务类公司
对于图1 5 … 1中所列示的公司，我们很难把它们划分为多
元化或是专业化公司。在过去的若干年中，这些公司在金融
服务种类和市场覆盖区域方面都变得越来越具有多元化色
彩。Salomon Brothers通过在1 9 8 5年与P h i b o公司的合并，将
业务由投资银行扩展到了商品期货经纪和创业投资基金。
329
32
四部分实践中的协同
Aetna Life对Federated Investors的收购和对Samuel Montague
的参股投资使它变得更像经纪公司和投资银行。几家大型的
银行也有类似的多元化行动，一方面，它们的海外分支机构
大举进军投资银行业务，另一方面对散户和机构客户扩大了
非银行金融服务的范围。虽然截止1 9 8 6年底，Bankers Tr u s t
和Security Pacific两家公司都已是高度多元化了，但是我们
并没有把它们选入样本公司。我们这样做主要是基于两方面
原因，首先，这两家公司的多元化发展比其他公司都要晚，
现在对它们的成果进行评价还为时尚早；其次，这两家公司
的多元化发展主要是发生在海外的。
国际化扩张带来了另外一系列的管理问题。除S e a r s公司
之外，其他所有样本公司都同时实行了多元化和海外扩张的
战略，而几家美国银行则对设在伦敦等地的海外分支机构进
行了多元化发展。
15。2研究方法及成果
研究中所用数据主要来自下面三个渠道：
（1） 公司财务报表，亦即年度报表和1 0 K报告，是财务信
息的主要来源。
（2） 年报、高级经理的公开讲话以及报纸和杂志上的报道
主要用来对设想中的和刚刚出现的战略进行识别，同时它们
也是有关公司实施战略和多元化战略的信息来源。
（3） 对公司在本地的分支机构的销售人员、会计主管和办
公室经理所做的采访。这些采访是与多元化有关的业务运营
数据的主要来源。它们同时也为了解比较高层次的管理问题
提供了参考。
330
32
15章金融服务行业中的多元化
1 5 。 2 。 1多元化的形式
图1 5 … 2展示了6家公司的多元化状态。图中信息的一个主
要特点是，在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年，这些公司的业务越来越具有相
似性。在这段时间内，所有这6家公司都进行了快速的多元
化发展。但是它们开始实行多元化战略的时间则
