战略协同-第35章
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似性。在这段时间内，所有这6家公司都进行了快速的多元
化发展。但是它们开始实行多元化战略的时间则是在1 9 7 7年
以前，它们中的许多公司甚至在1 9 7 7年就已因业务范围广而
著称。
● Merrill Ly n c h甚至在1 9 7 7年就对一家股票经纪公司进行
了不同寻常的多元化收购。它的“把华尔街带给平民大
众”的战略意在开拓它认为具有巨大潜力的、为中等和
中高等收入的家庭提供金融服务的市场。同时它也是
“金融超市”概念的实践先锋。在Donald Regan（在
1 9 7 1 ~ 1 9 8 1年间任首席执行官）的领导下，Merrill Ly n c h
在1 9 7 4年收购了Family Life保险公司，在1 9 7 6年又分别
创立了有形商品交易集团和Merrill Ly n c h资产管理公司
（在以前收购的Lionel D。 Edie公司的基础上）。
● American Express也不是一家典型的金融机构，它的业
务主要是旅行支票、信用卡和旅行服务。但是截止
1 9 7 7年，通过创建A M E X银行和American Express国际
银行，它逐渐进入国际化银行的行列，并由此变得更
像一家主流金融机构。
● C i t i c o r p的主要业务是企业和机构信贷。但是在7 0年代，
它开始扩大向企业和机构客户提供的服务范围，并对
国际业务进行了拓展。由于制度限制，C i t i c o r p向投资
银行和证券经纪业务的多元化拓展主要是通过其海外
分支机构进行的。1 9 7 5年，C i t i c o r p开始向金融零售服
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四部分实践中的协同
务领域挺进，因为按照其董事长Walter Wr i s t o n的说法
“钱是在老百姓的口袋里的”。
● B a n k A m e r i c a与C i t i c o r p相同，在1 9 7 7年，按照美
行的标准，它也是多元化程度非常高的。除了在地理
范围上实行多元化以外（ 1 9 7 7年的净营业收入中有超过
一半是来自海外营业利润的），B a n k A m e r i c a在信用卡、
房地产投资、租赁和信托服务等领域也是相当活跃的。
● Sears Roebuck在1 9 7 7年可以提供一系列的金融服务，
其中包括通过1 9 3 1年设立的A l l s t a t e保险公司提供的保
险服务，通过由A l l s t a t e企业集团所管理的众多企业而
提供的按揭融资，汽车消费信贷，共同基金管理以及
在加利福尼亚的储蓄和贷款业务等。
● P r u d e n t i a l也是一家业务比较多元化的人寿保险公司，其
下属企业从事的业务涉及房地产开发和管理、医疗保健、
基金管理和证券交易等众多领域。
正如前面所述，样本公司在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年间最明显的特征
是其多元化的发展趋势。除Merrill Ly n c h本身就是一家经纪公
司之外，其他所有公司都是向证券经纪和投资银行领域进行
多元化扩张。P r u d e n t i a l在1 9 8 1年对B a c h e证券公司的收购
系列向华尔街进军行动的前奏曲。紧随其后，A m e r i c a n
E x p r e s s收购了S h e a r s o n、Loeb Rhoades公司（ 1 9 8 1年）和
B r o t h e r s的Kuhn Loeb控股公司（ 1 9 8 4年）。而它对E。 F。 Hutton
司（ 1 9 9 8 ）的收购则使其成为全美最大的经纪公司。此外，S e a r s
收购了Dean Witter Reynolds Organization （1981）。B a n k A m e r i
购了贴现经纪公司Charles Schwab（1983）。C i t i c o r p在1 9 8 2年分
在伦敦、纽约和东京开办了投资银行业务，成立了一个后来
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15章金融服务行业中的多元化
成为纽约证券交易所会员的N e w b r i d g e证券公司，并在全球范
围内对一系列经纪公司进行了收购。同时，它还与Quick &
R e i l l y公司（全美二大贴现经纪公司）联手，向银行客户提供
贴现经纪服务。
在美国的海外银投资银股票保险信用商品期房地
银行业务行业务行业务经纪卡货经纪产经纪
1 9 7 7年
American ×××
E x p r e s s
B a n k A m e r i c a××
C i t i c o r p×××
Merrill Ly n c h×××××
P r u d e n t i a l×
Sears Roebuck×
1 9 8 6年
American ×××××
E x p r e s s
B a n k A m e r i c a×××××
C i t i c o r p××××××
Merrill Ly n c h××××××××
P r u d e n t i a l××××
Sears Roebuck×××××××
资料来源：公司年报和穆迪的研究报告
图15…2 样本公司在1977和1986年主要从事的金融服务业务
样本公司多元化的二个主要方向是以四家非银行金融
机构为代表的向零售银行业务领域的扩张。它们实现这种扩
张的主要方式是利用自己的零售网络提供以前为商业银行所
独有的个人金融服务。Merrill Ly n c h率先实现了这种突破，
1 9 7 8年它开始利用自己的“现金管理帐户”为客户提供具有
信用功能的支票帐户服务。这种创新的服务方式很快为其他
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四部分实践中的协同
几家公司所效仿，S e a r s、P r u d e n t i a l和American Express分
利用自己刚刚收购的证券经纪公司迅速地展开了这项业务。
而American Express则通过在1 9 8 5年收购I D S金融证券公司进
一步拓宽了个人金融服务的业务范围。
与这四家非银行金融机构相同，样本公司中的两家银行
C i t i c o r p和B a n k A m e r i c a也主要通过收购的方式提高了它
零售银行业务的参与程度。C i t i c o r p早在1 9 7 6年就已开始涉足
个人金融服务领域。8 0年代，通过收购一批濒于倒闭的存贷
机构，它把这方面的业务扩展到了全国。它所收购的存贷机
构包括在加利福尼亚的Fidelity Savings（1982），在依利诺斯的
First Federal Savings（1982），在佛罗里达的Biscayne Savings
和在加利福尼亚的First Federal Savings and Loans（1984）。与
此相似，B a n k A m e r i c a也加强了它的零售银行业务，对西雅
图的S e a f i r s t公司的收购（ 1 9 8 3 ）是它最主要的一次扩张行动。
与扩展零售银行业务相关的是向信用卡领域的渗透。信
用卡被认为是一种既有利可图又能为公司提供更广泛的金融
服务并扩大客户基础的业务。B a n k A m e r i c a是开展信用卡业
务的先锋，它的B a n k A m e r i c a信用卡是由Vi s a公司发行的，这
家公司后来从B a n k A m e r i c a中分立出去成为了一家独立的公
司。1 9 7 7年以后，信用卡业务的发展主要体现为非银行金融
机构对这一业务的参与，Merrill Ly n c h在1 9 7 9年向它的现金
管理帐户的用户发行了Vi s a卡，S e a r s在1 9 8 5年首次发行了它
的D i s c o v e r卡，而C i t i c o r p则通过收购Carte Blanche公司和
D i n e r s俱乐部进入了旅行和休闲娱乐卡市场，并在1 9 8 0年开
始推销其“选择”卡。
其他多元化的发展方向是在房地产经纪和保险领域。在
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15章金融服务行业中的多元化
房地产领域，Merrill Ly n c h在1 9 7 8年成立了Merrill Ly n c h
Realty Associates之后，便开始对一系列房地产经纪公司进行
收购，而S e a r s则对Coldwell Banker公司进行了收购。所有6
家公司都增加了它们对房地产投资和融资市场的参与，其中
尤为突出的是American Express对一家在行业中居于领先地位
的房地产投资公司B a l c o r的收购，此外，C i t i c o r p、M e r r
Ly n c h、P r u d e n t i a l和American Express还大幅度增加了它们对
按揭融资业务的参与。
所有样本公司都把保险看作是成为多元化的个人金融服
务供应商战略中不可或缺的一部分。但是它们对保险公司的
大型收购却相对较少。American Express、S e a r s和M e r r i l l
Ly n c h在7 0年代末都设立了自己的大型保险业务分支机构，但
是这些机构的主要业务兴趣是保险销售代理，而不是承保、
理赔等保险服务。在我们所研究的这段时间内发生的主要收
购项目有Merrill Lynch 对A M I C公司的收购；A m e r i c a n
E x p r e s s对I n t e r s t a t e保险集团的收购（ 1 9 8 1 ），而C i
了自己的一个保险公司A M B A C，并收购了British 日立人寿保
险公司（ 1 9 8 6 ）。
在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年期间发生的许多收购或是新设立的公司
都是为了扩大已有的多元化业务范围，而不是为了进入新的
金融服务领域。在收购B a c h e之前，P r u d e n t i a l已经在管理和
销售着共同基金；而S e a r s在收购Coldwell Banker之前也已开
始从事房地产融资和经纪业务了。一些收购的目的主要是为
了加强公司在某一特定行业中的地位。例如，A m e r i c a n
E x p r e s s收购Southern Guarantee保险公司和I n t e r s t a t e保
的目的是为了对其已有的F i r e m a n 。 F u n d保险公司的业务进行
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四部分实践中的协同
扩展；而C i t i c o r p对Vickers da Costa和Scrimgeour Kemp…Gee
的控股投资只是为了加强它的投资银行业务，而不是为了多
元化拓展。
1 5 。 2 。 2多元化的动机
为什么在这一阶段有这样多的大型金融机构采用了如此
雄心勃勃的多元化战略呢？公司业务范围的拓展是否可以说
明它们对环境变化或是对金融行业“关键性的成功因素”具
有共识呢？这些公司又期望多元化能给它们带来什么样的好
处呢？
在对这些问题进行调查分析的时候，我们主要依赖以下
信息：
（1） 公司对自己长期战略目标所做的说明。
（2） 公司自己对多元化的理由和期望收益的描述。
所有6家公司都公开表明了自己希望成为金融服务综合
供应商的发展目标：
● American Express认为自己是提供“一系列多元化服务”
的。
● B a n k A m e r i c a在1 9 8 4年宣称“B a n k A m e r i c a的总
目标就是成为全世界首屈一指的金融服务机构”，并为
“全面满足客户的金融需要”而努力。
● C i t i c o r p的董事长Walter Wr i s t o n用五个“I”来对公司的
战略进行了描述：个人的银行（Individual banking）、机
构的银行（Institutional banking）、投资银行（ I n v e s t m e n t
b a n k i n g ）、信息（ I n f o r m a t i o n ）和保险（ I n s u r a
● 早在1 9 6 9年，Merrill Ly n c h就对其雄心壮志做了描述，
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15章金融服务行业中的多元化
它要成为“被人们认为可以满足所有投资需要的公司”。
● P r u d e n t i a l把自己定位为旨在“满足最广泛的客户需求”
的“全方位的金融服务公司”。
● S e a r s则把自己的雄心描述为成为“全美最大的金融服
务公司之一”。
这些公司对自身业务的重新定位，反映了它们已经抛弃
了过去那种用特定形式的机构来提供传统类型的产品和服务的
保守观念，转而采用了更加富有市场色彩的新观念。在大多数
情况下，这些公司都把自己的业务定义为为特定的客户群体提
供全方位的服务。对P r u d e n t i a l、S e a r s、Merrill Ly n c h
American Express这些公司来说，它们的主要服务对象是美国
的个人客户，而促使公司实行多元化发展的主要动力正是这种
为日益提高的个人需求提供服务的目标。样本公司中两家银行
的主要客户是公司、机构和政府部门，而正是这些客户对金融
服务越来越高的要求促使C i t i c o r p和B a n k A m e r i c a实行了
和多元化的扩张战略。但是在8 0年代，所有这些公司的客户范
围都被大大拓宽了：P r u d e n t i a l、Merrill Ly n c h、A m e r i
E x p r e s s甚至是S e a r s，都变得越来越重视公司客户，而C i t i
和B a n k A m e r i c a则为扩展零售银行业务付出了艰苦的努力。
满足客户的金融需求是与成为特定金融产品的供应商完
全不同的概念，它是所有这些公司战略的共同主题。M e r r i l l
Ly n c h就对“金融超市”这一概念非常热衷：
这个行业的新格局将是由客户类型而不是由产品类
型决定的，也就是说是按照小型公司、富人、平民大众或
是其他人口统计方式来进行划分的。而且这个行业里的公
司也将不再只是提供单一产品，它们将为满足这些客户群
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四部分实践中的协同
的需要而提供一揽子的产品和服务……那么在这种形式
下，Merrill Ly n c h应该做些什么呢？我们的战略就是要成
为一部分人的全方位服务商。首先，我们要对“一部分人”
进行一下说明。Merrill Ly n c h准备予以关注的是那些拥有
一定的金融资源、能够购买我们所应提供的产品和服务的
人；其次，我们也必须要对“全方位服务商”做一下说明。
Merrill Ly n c h将努力提供我们认为对保持与这部分客户的
关系十分重要的所有金融服务。而且我们的服务将贯穿整
1
个金融生命周期的始终。
但是，并不是所有6家样本公司都认为全方位服务是必
要的。虽然按照服务种类和市场的地理跨度，C i t i c o r p算得上
是世界上最多元化的金融公司，但是它却把自己的战略定位
于追求由银行业的变化所引起的各种机会，而不是定位于向
新领域进行多元化扩张。1 9 8 6年，C i t i c o r p把公司的业务重组
为四个部分，其中有三个被冠以“银行”的标签：个人银行、
机构银行、投资银行以及“信息业务和公司业务”。与此相
似，虽然American Express提供的服务也是十分多元化的，但
它却对“金融超市”这一概念具有强烈的反感情绪：
尽管American Express业务的地理分布范围比较广，
产品系列也比较齐全，但是我们无意于成为一家“金融
超市”。我们并不想沉迷于认为自己可以向所有人提供所
有服务的幻觉里。我们竞争的目标不是整个市场，而不
过只是其中的某些部分而已。
（1983年年报）
由此可以看出，各家公司之所以进行多元化发展并不是
因为它们都希望成为某种类型的公司。多元化发展的方向更
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15章金融服务行业中的多元化
多的是由各家公司对行业变化做出的独立反应所决定的。所
有这6家公司都主要是基于要为现有客户提供更全面服务的
愿望才进行多元化发展的。
1 5 。 2 。 3对多元化的期望
这些公司的多元化战略有一个比较有趣的特点，即它们都
对期望从多元化获得的好处做了清楚而明确的分析。我们在图
1 5 … 3中对各公司高级主管们对多元化的期望做了一个总结概括。
A m e r i c a nB a n k …C i t i c o r pM e r r i l lP r u d e n t
E x p r e s sA m e r i c aLy n c h
客户偏好的××
变化
在销售和分××××××
销过程中实现
规模效益
在财务方面×
的规模效益
在数据处理×××××
和通讯方面的
规模效益
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