战略协同-第39章
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15章金融服务行业中的多元化
1 5 。 5 。 3认识新业务
从几家样本公司的经验中可以明显地看出，管理失误和
企业业绩低下的主要原因是公司没有真正把握新业务的发展
特点。多元化决策应以对拟进入行业吸引力的仔细分析和对
在该行业内经营取得成功起决定作用的因素的深入了解和认
识为基础。但是在许多情况下，公司在进行多元化决策时并
没有真正做到以上两点。曾经有很多人认为，与传统的银行
业务和证券经纪业务相比，投资银行业务可以给投资者带来
更为丰厚的回报。一些公司仅仅依据这种感性认识就兴致冲
冲地将业务扩展至了投资银行领域。其实这种不切实际的期
望既忽视了承销业务领域中的激烈竞争，也忽视了投资银行
业务中所蕴涵的高风险（在英国的国家电力公司（ B P ）上市受挫
之后，这种风险才彰显出来），同时它也没有考虑到，如果众
多的金融公司都参与到这一空间相对狭小的市场中来，利润
率势必会出现下降。
几家将业务扩展至投资银行领域的样本公司的业绩都是
令人失望的。它们的教训也提醒我们，切实理解和把握在新
行业中取得成功的决定因素是十分必要的。在商业银行业务
中，过人的赢利能力来自于对信用风险的认真评价、对贷款
组合的有效管理和对日常业务的处理效率。而在投资银行业
务中，成功则主要依赖的是承揽业务的效率和对市场的敏锐
判断力。商业银行在证券业务中所遇到的许多困难其实都是
由于它们施行了有悖于这些成功要素的战略和管理而引起的。
1 5 。 5 。 4战略管理问题
管理多元化公司需要的是最高层次的管理技巧。在本世
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纪的大部分时间里，制造业公司都在为解决多元化管理中出
现的问题而苦苦探索着。2 0年代早期，由杜邦和通用汽车所
引入的行业划分型的公司结构是管理方法上的一次重大突
破。通用电气在7 0年代早期推行的一系列创新实现了管理方
法上的二次突破。这些创新的内容包括，引入战略业务单
元的概念并以之作为构造公司战略的基本对象，以企业组合
规划矩阵的方法来构造战略和分配资源，此外公司还建立了
一个战略数据库，这一工作后来演变为了P I M S （市场战略对
利润的冲击）研究计划。
研究样本中这六家大型多元化金融服务公司的经历使我
们注意到，当管理层在构建具有成功前景的战略方面的想像
力超出了他们有效实施这种战略的能力的时候，公司就会出
现一些问题。在金融服务行业中对多元化进行管理所遇到的
一个问题就是，用于战略规划的管理工具都是由制造业公司
开发出来、而且也主要是为制造业公司服务的。战略业务单
元的概念就是这样一个例子。这一概念最早是由M c K i n s e y公
司向通用电气提出来的，它随后被绝大多数多元化公司所采
用。这一概念的提出极大地促进了公司在战略构造、资源分
配和业绩控制方面的管理工作。运用战略业务单元的概念有
一个最基本的条件，那就是公司可以被划分为若干完全独立
的企业，而且对每个业务单元都可以编制出单独的财务报表。
为了能够反映企业的真实业绩，这些财务报表数据应该可以
根据通货膨胀的情况进行调整，并且报表的形式也应该可以
根据对环境条件的假设不同和公司的战略选择不同而有所不
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同。
在大型金融服务公司中对战略业务单元进行识别是一件
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15章金融服务行业中的多元化
十分困难的事情，一方面，我们很难确定究竟是根据客户对
象、地理范围还是产品类型来界定业务单元；另一方面，不
同业务领域之间存在着千丝万缕联系，业务单元无论是在战
略上、财务上还是在运营上都不是独立的，这使得金融服务
公司的财务会计工作比普通公司更加复杂，我们很难对各业
务单元都编制出可以反映实际经营业绩的财务报表来。
Merrill Ly n c h在建立有效的成本控制和制定明确的战略目标
方面所遇到的问题，在很大程度上就是由其在建立一种有利
于高效的战略决策和经营管理，并可以使其以足够精确的方
式对目标业务单元进行成本和收入核算的组织结构方面所遇
到的困难而引起的。
1 5 。 5 。 5组织结构：整合与自主权
下属企业之间的关系是多元化金融服务公司战略管理中
的一个关键性问题。公司总部对各个不同的业务领域进行整
合协调的力度应该有多大呢？
对于这一问题，我们并不能从实践中得到肯定的答复。
如果业务共享和技能传播可以给公司带来效益，协调与整合
自然就是公司所需要的。但是令人遗憾的是，这种协调与整
合的成本经常要大于它所能带来的收益。从过去的实践经验
中我们似乎可以得出这样的结论，至少在短期和中期内，最
保险的策略是让被收购的企业自主进行运营。当不同的企业
需要有不同的战略和组织的时候，这种策略尤其具有吸引力。
例如，商业银行和投资银行不仅需要按不同的方式去参与竞
争，而且商业银行需要的是决策规则明确的层级式的组织结
构，而投资银行需要的是没有条条框框限制、每个人都拥有
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一定自主权的扁平式的组织结构。在欧洲，那些以准自主经
营的方式对下属证券公司进行管理的商业银行（如B a r c l a y s、
D Z W和First Boston Credit Suisse等），比那些对下属证券公司
进行紧密管理的商业银行的业绩表现就要好得多。
然而，由于大多数公司（尤其是对金融服务类企业进行收
购的公司）都是以大大高于前期市场价格或是企业帐面价值的
价格来进行收购的，这种放手管理的策略是很难从财务的角
度进行解释的。而且这种策略也存在有效控制的问题。对像
Hanson Tr u s t和通用电气这样的制造业公司来说，它们只要简
单地利用月度、季度或年度财务指标就可以对下属企业进行
有效的控制。但是在金融市场中，某个雇员的不轨行为就可
以给公司带来很大的风险或是使公司在信誉上受到很大的损
害，这使得公司的高层管理者无法将经营控制的职责完全下
放（通用电气在它的下属企业Kidder Peabody上所遇到的问题
就是这方面的一个例子）。
基于以上原因，如果公司想要在金融服务行业中成功地
进行多元化发展，它就必须找到一种可以避免在本报告中所
提出的这些管理问题的协调与整合措施。实践证明，采取审
慎、渐进的策略是十分重要的。几乎所有在资源和业务共享
方面的大胆尝试都遭到了失败。而公司所能得到的最大效益
通常都是从对信誉、市场营销技能、技术诀窍以及高级管理
人员的管理技能的传播中获得的。如果公司在挖掘这种合作
机会的时候能够采取审慎、渐进的步骤，那么它就极有可能
避免同行业内大多数公司在对被收购企业进行管理中所遇到
的痛苦、怨恨和不确定性。
这种渐进的策略也可以使公司的高层管理者不至因内部
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协调管理工作而负担过重。当外部环境变化不定的时候，管
理者的主要任务应该是确保公司的战略与环境相协调，发现
和利用机会，并保证公司对主要的威胁能够做出适当的防范。
如果内部组织和业务重组要占用管理者很大精力，那么公司
就可能会在正常的经营上付出很高的代价。
附录多元化金融服务公司在共享
资源和传播技能方面的举措
1销售和分销
六家样本公司的协同都主要发生在销售与分销领域里。
为了节约成本和更好地满足客户的需要，这些公司采取了由
单一销售人员向客户提供多种服务的销售方式。M e r r i l l
Ly n c h是最早进行这种实践的公司，通过其遍布全国的帐户
经理网络所销售的产品种类呈现出逐年增加的趋势。1 9 8 4年，
它开始鼓励帐户经理成为注册房地产经纪师，并在一些地方
用领取薪水的“财务顾问”取代了原来靠佣金来获取收入的
帐户经理。紧随其后，American Express和P r u d e n t i a l … B a c
也采取了类似的措施。American Express将S h e a r s o n的4 500
名“投资经理”的职责重新设计为“财务顾问”（ 1 9 8 2年年报，
3 6页）。而P r u d e n t i a l … B a c h e则“实施了一项旨在使帐户
们能够像全能的财务规划师一样为用户提供服务的重大的培
训计划”（ 1 9 8 3年年报，8页）。在P r u d e n t i a l的1 9 8 5年年
有这样一段话：“……每个帐户经理平均创收额达到了226 000
美元，增幅超过了5 0％。这使得P r u d e n t i a l … B a c h e在九家
类证券公司中的排名从1 9 8 1年的最后一位上升到了二位”
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（ 1 9 8 5年年报，8页）。然而这六家样本公司几乎都没有对销
售与分销系统进行实质性的整合。S e a r s是在这方面是做得最
好的一家公司，它在自己的商店中设置了金融服务中心，
Dean Wi t t e r、A l l s t a t e和Coldwell Banker等几家下属企业都在
其中设立了各自的服务柜台。“交叉销售”是用来增加每个销
售人员销售量的主要手段。例如，P r u d e n t i a l的保险代理人为
P r u d e n t i a l … B a c h e证券公司代销七种共同基金；在S e a r
在由Coldwell Banker销售的家庭住宅中，有大约1 5％得到了
由Dean Wi t t e r金融服务集团提供的按揭贷款；S c h w a b在B a n k
of America的营业部中设置了证券经纪中心；截止到1 9 8 5年，
在S e a r s的商店中开展业务的金融服务中心已达3 0 8个。
2研究
Merrill Ly n c h和American Express都非常重视利用集中统
一的研究工作来为一系列金融服务提供支持。Merrill Ly n c h
拥有一支超过1 2 0人的高素质的证券和技术分析师队伍，一个
非常成熟先进的、能够反映各类公司最新财务预测信息的证
券数据库为分析师们的工作提供了有力的支持。A m e r i c a n
E x p r e s s十分看重自己在市场研究方面的竞争优势，这些市场
研究有的是由公司自己的人员负责完成的，有的则是由诸如
H u s o n学院和S R I国际公司等外部机构负责完成的（ 1 9 8 2、1 9 8 3
年年报）。它把自己在发现和把握消费者财务行为和偏好方面
的技能看作是使被收购企业重振雄风的一个关键性武器。
3数据处理与通讯系统
American Express设立了一个新的金融机构服务部门，
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将其原有的现金交易指令处理部门和新收购的一数据资源
公司和支付系统公司合并在一起。C i t i c o r p建立了一个“信息
业务部”并把它作为公司一个独立的业务领域。而P r u d e n t i a l
则设立了一个Long Range计算机规划任务小组，专门负责对
电子技术的应用进行规划。有几家样本公司并没有依赖外部
供应商来提供数据处理和通讯方面的服务，而是建立了自己
内部的计算机和通讯服务体系。P r u d e n t i a l在建立公司内部的
计算机分时服务系统的同时，又收购了一家投资技术顾问公
司G i fford Fong Associates和一家专门开发人事及雇员薪酬管
理系统的Te s s e r a c t公司。Merrill Ly n c h一方面与I B M合资建立
了International MarketNet公司，既向自己也向其他证券经纪公
司提供市场信息，另一方面它又向一家卫星通讯公司Te l e p o r t
C o m m u n i c a t i o n s进行投资，同时收购了一家可以为自己和其他
证券经纪公司提供交易和清算服务的公司Broadcort Capital
C o r p o r a t i o n。
4信誉传播
信誉传播的效益主要是通过更改新的分支机构和部门的
名称以便在公司的名义下开展新的金融业务的方式来实现的。
B a c h e公司的名称变为了P r u d e n t i a o … B a c h e；Merrill
了家庭人寿保险公司以外的所有下属金融服务企业的名称前
面都加上了自己的名字；C i t i c o r p在它的下属企业的名称前面
都加上了“C i t i”的字样；在American Express在8 0年代所收
购的公司中，大多数公司的名称中都冠有American Express的
字样；虽然Sears Roebuck与前面几家公司有所不同，并没有
将自己的名字加在被收购企业的名称上，但是在新的金融产
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四部分实践中的协同
品（如S e a r s的Dean Wi t t e r公司所提供的货币市场基金和养老基
金以及S e a r s家庭按揭贷款等）的名称上，它则十分注意体现
S e a r s公司的色彩。
虽然信誉传播的效益主要是在对客户的服务中得到体现
的，但是它在增强公司对高素质人才的吸引力方面也同样具
有十分重要的作用。American Express曾经发现，当它在
1 9 8 3年将I D S公司收购之后，向这家公司求职的人数出现了
明显地上升。
5挖掘财务上的规模效益
对财务资源进行统一规划使用、用产生正向现金流的业
务来补贴产生负向现金流的业务都是多元化为公司创造效益
的方式。American Express曾对多元化在集中融资和避免货币
市场风险方面的好处表示了明确的认同：
例如，公司以及分散在世界各地的分支机构的高级
财务主管们每天都要通过参加一个电话会议来对各自的现
金需求进行讨论并对短期资金的使用进行协调，这种方法
降低了公司的日借贷成本。
（1982年年报，20页）
大多数公司也都曾在加强内部资金的使用方面进行过尝
试，例如，P r u d e n t i a l和S e a r s利用从保险业务上获得的资金
为按揭贷款和企业融资等业务提供信贷和投资支持；
C i t i b a n k、Merrill Ly n c h和P r u d e n t i a l也都表示，公
务实力为它们的资本市场业务和投资银行业务提供了有力的
支持。
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6挖掘管理方面的效益
从理论上讲，将部门和分支机构进行合并可以通过避免
管理结构和后勤保障服务方面的重复而为公司创造效益。然
而在实践中，这样的事例非常有限。从对独立的金融服务企
业进行合并的一些主要事例中我们可以看出，公司调整组织
机构的主要目的是为了实现从传统的产品导向型结构（如证券
经纪、保险和按揭融资服务等）向客户导向型结构（如机构、
小型企业客户、公司和个人等）的转变。包括C i t i c o r p、M e r r i
Ly n c h和B a n k A m e r i c a在内的几家样本公司，为了满足大型客
户的需求，都设立了专门的服务部门。一些银行（ C i t i c o r p和
B a n k A m e r i c a ）还将一系列金融服务合并到了它们新设的零售
业务部门。虽然有几家公司表示它们通过重组大幅度地提高
了运营效率（ C i t i c o r p在1 9 8 6年将机构银行的雇员人数压缩了
1 5％）
