战略协同-第41章
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16章重建联盟
在运作两年之后，合资企业出现了大规模亏损，这一结果与H P
的期望大相径庭，并最终将合资企业推向了解体的边缘。
有鉴于此，H P与Yo k o g a w a重新进行谈判，并争取到了
合资企业的控制权。它们在合资企业中增设了一名联席总裁，
并由这位联席总裁负责向合资企业引进运营技能的事宜。与
此同时，它们削减了雇员人数，并将多余的设备予以出售。
为了弥合在管理技能上的差距，H P还专门为Yo k o g a w a设置
了一个培训计划。在高超的管理技能和出色的专业知识共同
作用下，合资企业仅用一年的时间就扭亏为赢，而且直到今
天，它仍然是最成功的合资企业之一。
16。3状态评估
让我们重新回到在1 6 。 1中所谈到的那家美国公司的例子。
这家美国公司在联盟中居于明显的主导地位，联盟关系的恶
化使它不得不重新审视自己在日本市场中的战略，甚至不得
不重新考虑自己是否需要一个合作伙伴（见表1 6 … 1 ）。这是从
联盟建立以来这家公司一次从战略上对日本市场做出的反
思。这家美国公司建立合资企业的初衷本来不过是在日本找
到一个落脚点。但是随着后来一些其他领先的外国竞争对手
在日本市场中采取了积极主动的战略，这家美国公司也不得
不将日本市场作为其全球业务中的一个战略重点。
表16…1 重建联盟的步骤
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 确定现有的联盟是？争取合作者的同意对？制定新联盟的业务目标
否是实现目标的最联盟进行重组并共同和规划
佳手段协商制定合作的总体
目标及合作范围
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四部分实践中的协同
（续）
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 是哪些内部或外部？对方是否愿意对联盟？联盟的目标和战略是什
因素导致联盟失效进行重组么
● 你现在的目的是什？可以综合发挥合作双？在产品、技术、组织等
么方的优势并使联盟成方面的具体规划是什
● 是否仍然有必要建为一个独立、有效的么
立联盟业务实体，这种理想？母公司可以为联盟提供
● 现在的合作者是否化的业务框架是什么哪些支持
适当
● 联盟关系能被修复？为了重建信任需要做
吗哪些调整
美国公司决定重组→合作双方签定不具约束→签定合同建立新联盟
联盟力的合作意向书
这家美国公司组建了一个由代表不同关键职能部门的经
理组成的工作小组，在我们的协助下，对联盟进行了检讨。
负责这个小组工作的是一位来自远东分公司的经理，而其他
小组成员则均来自美国总部。虽然日本内公司并没有参与检
讨工作，但是美国公司将检讨的事情向他们做了通报，并邀
请他们参加对联盟问题的评价。
为了评价自己对联盟的需要，并确认自己对市场发展方
向和市场中主要服务提供商的认识是否正确，这个工作小组
的一项任务就是访问主要的客户和行业专家。在此基础上，
我们为这家美国公司做了一个经济分析，对它设立自己的公
司、收购其他公司以及设立联盟等各种方式的利弊得失进行
了评价。
1 6 。 3 。 1设立新公司的方案
市场分析表明，在一个迅速发展的高度竞争的市场环境
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中，“自行其事”的战略需要经过很长时间才能取得真正的
效益。如果新公司想要打入进行大批量采购的公司客户市场，
那么需要花费若干年的时间去与公司客户建立联系和发展相
互信任关系。虽然这家美国公司拥有世界级的运营技能，但
是在提供日本市场所需要的高水平的客户服务方面却没有任
何经验。除非新公司能够建立起自己的声誉，否则它将很难
雇佣到或是保留住那些可以将客户服务技能带入新公司的高
素质的日本人才。设立新公司的方案还存在着另外一个缺陷，
那就是在房地产上的花费将在公司的成本结构中占有非常大
的比重。在那些设施成本比较低的服务商的包围之中，任何
新的市场进入者在竞争中都将处于极为不利的地位。
1 6 。 3 。 2收购日本公司的方案
收购日本公司的方案成本高昂而且充满困难。收购名单
中所包括的都是一些大公司，而那些规模大并与公司客户保
持着必要业务关系的公司通常又都是更大规模的企业集团中
的一员。由于这类公司的大部分股权都控制在善意的持有者
手中，这使得对这类公司的收购不仅成本高昂而且困难重重。
从来没有哪家外国公司能够收购如此规模的日本公司。
1 6 。 3 。 3联盟的方案
虽然未必完美，但联盟仍不失为一个最佳的可行方案。
原有联盟的关键问题在于它的业务框架存在一个严重缺陷。
正如我们在前面已经提到的，原有联盟所开展的业务不过是
在一个更大规模的现存业务基础上衍生出来的一个新事物。
如果要建立客户信任度并确保新的业务能够取得成功，联盟
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四部分实践中的协同
就必须同时开展现有业务和新的业务。
检讨的结果还表明，即使是在调整后的业务框架下，现
在的合作对象仍然是最好的选择。这家日本公司不仅在日本
的新业务市场中居于主导地位，而且在原有业务的跨国市场
上也占有重要的一席之地。只要联盟的业务结构恰当，那么
这家美国公司和它现在的日本合作者就极有可能使联盟在这
一业务领域内成为一个领先的全能型企业。
对市场环境的客观分析，加之对彼此疑虑的更加深入的
理解和认识，使双方的合作愿望重新燃起。由于美国公司现
在已经对日本市场的本质特征和特殊要求有了比较明确的认
识，所以它也表示愿意考虑专为满足日本业务的需要而开发
一种新的产品系列。
因为两家公司的最高层都对这次战略检讨予以了关注，
所以它们都意识到，在新的竞争环境中确立正确的业务结构
比以往任何时候都更具重要意义。同时它们也意识到，一个
具有恰当业务结构且业务更加全面的联盟不仅能够在市场竞
争中取得胜利，而且也能够为双方相互交换技能提供一个有
效的媒介。
16。4开始重建
两家公司所面临的挑战是如何既能重新设计联盟以把握
住已经被识别出来的市场机会，又能同时重建相互信任。从
对合同重新谈判入手显然不具可行性。积累了三年的怨气和
怒火很可能会被带到谈判过程中来，以这种方式来获得一个
更大规模、更具平等性的联盟的机会是非常小的。
另外一个选择是两家公司先像合作伙伴那样一起工作，
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共同确定最佳的业务结构。在取得一个双方都能接受的方案
之后，再就联盟合同的具体条款以及双方母公司应为联盟提
供的支持进行谈判。这是一种从一开始就注重合作而不是谈
判的工作方式，其目的就在于找到一种既可以把握潜在的协
同机会，又有助于建立使联盟正常运转所必需的工作关系的
解决方案。
就双方目前的关系状态而论，如果不以一种新的方式来
表示合作的诚意，双方联合设计联盟方案几乎是不可能的事
情。由于两家公司都有很多不满和怨言，在真正开始对联盟
进行反思之前，作为一个前奏，他们需要首先达成一项协议，
对这些不满和怨言予以确认和化解。只有这样，经理们才能
心平气和地坐下来对如何合作进行讨论。
1 6 。 4 。 1合作诚意的基础
我们前面所说的解决方案其实就是由两家公司共同起草
一份“意向书”，并在意向书中对所有主要的问题都予以明
确说明。非常重要的一点是，这份意向书不应具有法律上的
约束力。这种做法一方面可以使双方高级管理人员表示出合
作的诚意，另一方面也可以使联盟的设计具有一定的开放性，
当新的想法出现的时候，双方都可以相应地对联盟设计进行
调整和改变。
一个由两家公司的主要经理人员组成的工作小组负责研
究重设联盟的各种方案。但是在起初几个星期的工作中，双
方完全是在相互发泄积怨与不满。双方母公司之间的沟通也
非常不充分，以至于它们根本不能相互理解对方的立场。即
使在诸如历史销售量这样的简单业务问题上双方也会发生激
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四部分实践中的协同
烈的争执。
然而在经过了这一初始阶段之后，双方之间的了解和信
任开始不断增强，工作小组也随之展开思路对可能利用双方
母公司优势的各种方案进行讨论。虽然在刚开始的讨论中仍
然存在着矛盾，但是一种追求共同目标的新的思维方式使双
方逐渐构思出了一些能够使合作的广度和深度得到大幅度扩
展的新想法。各种各样的联盟方案也先后被提了出来，例如，
在像欧洲这样完全不相关的地区进行全面合作等。通过把注
意力放在确立一种“双赢”的业务架构上，这个工作小组逐
渐从以往“针锋相对”的谈判模式中摆脱了出来。这是一个
非常重大的突破，由此开始，两家公司才真正走到了一起，
共同寻找通过联盟来实现潜在的协同效益的方法。
1 6 。 4 。 2公司高层对制定方案的参与
下一个关键步骤是在公司首席执行官这一层面上展开一
系列讨论。由工作小组设计出来的各种方案被分别送到两家
公司的指导委员会。各公司的高层管理人员在不对任何特别
的参与方式做出承诺的前提下，根据自己对联盟的期望对这
些方案做出反馈。明显不能被接受的方案将被剔除，而对剩
余方案的反馈意见则会被传送给对方。之后，工作小组将把
两家公司的反馈意见进行汇总，并做进一步的讨论。这种工
作机制可以使两家公司的首席执行官抱着对联盟进行长期发
展的想法进行会谈，而不必像在直接谈判过程中那样以一种
敌对的状态出现。
整个过程花费了六个月的时间，最后形成了一份关于建
立一个全新联盟的、只有四页纸的简单意向书。新联盟是一
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个双方各占5 0％股份的合资企业，日本公司将成为这个合资
企业中与美国公司平起平坐的合作者。而美国为了消除利益
冲突则同意日本公司将它现有的、与联盟存在竞争关系的业
务合并到联盟之中来。
除此之外，这份意向书中没有包括任何细节。有关新联
盟的结构、母公司应为联盟提供的支持、产品品种以及市场
营销策略等具体细节都将有待在随后六个月的工作中进行确
定。只有当两个母公司的首席执行官均认为新联盟的业务结
构非常“理想”的时候，双方才能正式签署合资企业合同。
16。5新业务规划
在成功地签署了合作意向书之后，两家公司重新成立了
一个新的工作小组，负责研究最佳业务规划并对有关联盟规
模和结构的具体细节进行设计。这个工作小组接受两个指导
委员会的领导，一个是美国公司的指导委员会（其成员包括董
事长、国际业务主管和市场营销主管），另一个是日本公司的
指导委员会（其成员包括董事长、总裁和国际业务主管）。
工作小组的主要任务是对新联盟的业务和发展提出想法
和规划，合作双方的指导委员会将对这些想法和规划做出反
馈和进一步指导。因此工作小组事实上已经成为了一个新联
盟的倡导者。为了能更好地解决一些关键性的业务问题，在
工作小组下面还分设了市场营销、销售和运营等专业小组。
1 6 。 5 。 1激励措施
虽然两家公司曾经互不信任，但有几方面因素使得这一
阶段的工作进行得比较顺利。首先，被选作联合工作小组领
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导的经理将最终成为新联盟的最高主管。他们全时参与这个
项目的工作，而且非常清楚地知道他们未来的前途命运将取
决于联盟是否具有适当的结构。在选入工作小组的其他人员
中，大多数也将最终成为新联盟中的工作人员。这种安排使
得工作小组逐渐变得更加关心如何建立一个具有操作性的企
业，而不是关心像究竟应该由谁来承担一个关键的信息系统
的软件开发费用这样的事情。
其次，虽然两家母公司的高级经理们一直在对联盟的构
建工作进行积极地指导，但他们并没有进行面对面的直接谈
判。这种工作方式既可以使他们对联合工作小组的想法和计
划做出直接的反馈，同时也可以使他们将精力集中在确定具
有实际意义的业务方案上，而不至陷于与对方你来我往的立
场之争中。由此形成的整体业务方案将综合反映两家母公司
的成本和效益，这对于所有那些以企业的眼光而不是以交易
的眼光来看待自己工作的工作小组成员来说无疑是一种激
励。
与在起草合作意向书时所采取的方式相同，在重新设计
联盟的过程中，在指导委员会和联合工作小组两个层面上都
设有一个中立的三方作为双方沟通的桥梁。这种机制保证
了重新设计联盟的工作得以顺利进行。双方的指导委员会都
把注意力放在了如何以最佳的方式建立企业上，经过反复的
间接讨论，有关合作的地理范围以及双方母公司应向联盟提
供的支持等关键性问题都得到了很好地解决。在每一轮讨论
中，双方的指导委员会都对工作小组提出的想法进行审查，
他们的反馈意见将被通报给对方公司和工作小组，而工作小
组将在此基础上展开新一轮的工作。这种运作机制取得成功
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的一个标志就是两家公司都同意对在合作意向书中已经达成
的合作事宜进行大幅度地延伸。
1 6 。 5 。 2协商解决具体事项
两家公司的指导委员会都认为，双方母公司在对联盟提
供的支持上应该对等。但是与此同时他们也都清楚地意识到，
建立一个理想企业的工作要比起始阶段的财务安排更加重
要。为了确保与联盟的合作范围和业务计划协调一致，双方
决定把联合工作小组作为一个媒介对母公司应提供的支持及
转移价格等问题进行讨论。这是在签定联盟和约之前需要解
决的最后一些问题。
在对这些问题进行讨论的时候，双方的高级经理有时会
临时参加联合工作小组的工作。他们有意识地不去另设单独
的谈判机制，期望这种安排可以确保合作的精神不会为谈判
的紧张气氛所破坏。
虽然解决财务安排的问题使原定六个月的工作时间延长
了两个月，但是工作中的合作气氛却因此而得到保留。联盟
和约中既反映了联盟的业务结构安排，同时也对财务问题做
出了妥当的解决，双方因此根本无需再进行任何最后的谈判。
所有主要的问题都通过联合工作小组这一机制得到了最终的
解决。
16。6重建后的联盟
重建联盟的工作成功地创造出了一个更加平等和更具可
行性的企业，同时也使原来受到损害的合作关系得到了修复。
在这个新成立的、平均分配股权的合资企业里，日本公司成
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四部分实践中的协同
为了一个真正意义上的合作者。在合资企业的业务中既包括
原有的业务，也包括新的和复合式业务，这是任何现有的竞
争对手所无法比拟的。
合资企业的工作方式是同时利用在美国和日本的销售队
伍，扩大对双方�
