战略协同-第43章
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此并没有进行过多的讨论，但它却具有同样重要的意义。整
合的这种特性使收购双方在不损害L N P原有能力的条件下顺
利地走到了一起。
17。2共生性整合的四个阶段
L N P融入I C I的缓慢过程向我们展示了共生性收购中的挑
战。这种整合方式从维持公司原状开始，然后经过了两个公
司逐渐融合的一个漫长历程。正如我们从上面例子的字里行
间所看到的，收购方与被收购方之间的关系状态，双方共同
营造的工作氛围，对收购目标和彼此之间差别的理解和尊重，
向着未来目标不断演进的过程，在使人适应变化方面所做的
持续努力等一系列工作任务，是远非任何特定的共生性整合
行为所能单独完成的。这种演进的过程可以被划分为四个阶
段（见图1 7 … 1 ）：
（1） 维持原状。
（2） 虚位以待而不强制逼迫。
（3） 以运营责任换取战略控制。
（4） 组织融合。
1 7 。 2 。 1维持原状阶段
共生性收购与保全式收购在初始阶段的工作步骤是完全
一样的。首先，所有两家公司之间的合同都必须经过一个正
式的看门机构来完成。这种看门机构的首要目的是保护作为
收购动因的被收购公司的能力，并使被收购公司的经理们能
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17章共生性收购中的价值创造
够专心实现他们原有的运营目标。在对B e a t r i c e的收购案例中，
I C I公司所采用的就是这种方法。L N P和F i b e r i t e两家公司在收
购完成之后的一段时间里，仍然与那些将被保持不变的
B e a t r i c e的特种化学材料公司在一起进行运作。
但是在这一阶段的工作中，共生性收购与纯粹的保全式
收购还是有些不同的。公司一般对共生性收购有更高的期望
值。收购方需要对被收购方经理们的反应以及新企业的组织
隶属关系予以更多的关注。
1。 代价与耐心
公司为完成共生性收购所付出的代价通常是非常高的，
所以它们很难完全本着维持被收购公司现状的原则来开始共
生性整合的工作。例如，I C I为了收购B e a t r i c e，它必须要开
出7 。 5亿美元的收购价格才能超过A k z o、B A S F、A M O C O和
其他一些公司的开价。而I C I希望这一数字所暗含的协同效益
能够从L N P和F i b e r i t e这两家公司与新成立的高级合成材料公
司所形成的协同效应中得到大部分地实现。这不仅给I C I造成
了一种去实现这些协同效益的压力，而且也使B e a t r i c e的经理
们在刚开始的时候感到一丝恐惧，担心I C I会为了尽快收回收
购价款而对自己提出过分的要求。
I C I设法消除了B e a t r i c e经理们的这种恐惧，它先是保持
B e a t r i c e原有的预算不变，然后又将工作重点放在了谋求长远
发展上。I C I在没有取得任何财务收益的情况下却在不断追加
向B e a t r i c e的资源投入，这种做法对公司的体制提出了非常高
的要求。我们在5章（哈斯佩斯拉格的《管理收购》中的5
章）中已讨论过，对收购决策至为关键的品质因素在这一整合
阶段也发挥了作用。战略思想的水平以及这种战略思想在收
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购方公司中形成共识的程度在这一阶段中是非常重要的。在
战略目标、整合进度以及应当遵守的组织程序等问题上，I C I
的高层管理者和负责联络协调的经理们是有比较清醒的理解
和认识的。
2。 自我调整
我们在前面曾经谈到过，在共生性收购中，运营部门要
求参与的呼声是非常高的。在公司论证收购的可行性的时候，
曾经要求这些部门在自己所从事的领域中找出可能实现的协
同效应。我们在9章（哈斯佩斯拉格的《管理收购》中的9
章）中曾描述过I C I高级合成材料公司的人是如何与收购小组
进行争论，要求立即将B e a t r i c e公司分割开来的。收购小组的
经理们不仅没有同意这样做，而且还反过来要求自己的企业
做好准备去面对这样一种现实，即如果想要完成对新公司的
接收工作，他们就必须要改变自己的工作方式，成为一个好
的“接收人”。
3。 比肩而立
除了保证被收购公司不与自己的公司进行无约束的往来
以外，公司还经常利用看门机构使被收购公司与自己相应的
运营企业保持一种接近的关系，即都隶属于同一个公司总裁。
在B e a t r i c e的例子中，这种变化是通过两个步骤来实现的。首
先，将Beatrice 和I C I的高级合成材料企业都置于同一个高级
总裁的领导之下；然后，再把它们并列地置于一个运营经理
（ L o g a n ）的管理之下。高级总裁的任务是提出战略思想并推进
这一思想的实施，同时他也要重塑双方公司，尤其是收购方
公司的工作目标。双方公司的主管，即B u c h e r和L o g a n，应
该对此进行协助。这位高级总裁应该是一个政治家，既为公
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司指明总体发展方向，又积极促进双方公司加强相互了解并
进行自我调整。
1 7 。 2 。 2虚位以待而不强制逼迫阶段
在将双方公司引上正常轨道、并控制住总部管理人员或
运营企业提出的参与要求之后，公司就迎来了实现收购真正
目的的时刻，即在两个公司之间进行充分的能力传播。横置
在两个公司之间的隔离层必须要转变为一种半透膜的状态。
在我们现在所研究的这个案例中，转变的关键就在于双方进
行接触的方式和内容。两个公司间最开始的接触尽量应由被
收购公司主动提出。正如我们曾经讨论过的那样，为了促进
这种交往，收购方公司应该委派一些有经验的人员，在被收
购公司提出要求之后，协助他们利用自己公司中的资源解决
他们的问题。通过这种方式，被收购公司就会逐渐感受到以
前的相互交往所带给他们的种种好处。正如一位收购方经理
所说的那样：“这种做法实际上相当于我们张开双臂欢迎他
们走进我们的糖果点进行采购，而我们则不向他们故意推销
任何东西”。如果收购方公司的资源确实能够解决被收购公
司的问题，那么进行这种克制式交往所需要的时间就不会很
长。
1 7 。 2 。 3以运营责任换取战略控制阶段
自发式交往具有一定的局限性，即使是在得到暗示和鼓
励的情况下，其效果也不会非常显著。在经过一定时间之后，
随着早期的一些接触和交往逐渐产生结果，进行共生性收购
的公司就应逐渐提高对被收购公司的影响力。要做到这一点，
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四部分实践中的协同
就需要经理们在母公司的热烈期望与被收购公司的消极态度
之间开拓出一条中间道路。我们在前面曾经引用过S c h u l t z的
一段评论，在这段评论中，S c h u l t z坦直地谈到了自己对合作
益处的认识以及对保存L N P独立性的担心。由此我们可以对
那种根植于公司深层的模糊性窥见一斑。L N P的一位经理在
讨论了一些正面发展之后，又将话题转到了他的担心上面：
“他们必须认识到，我们是一个独立的公司，而不是一个附
属企业。如果他们想更改我们的名称，那么现在的公司就将
不再是原来的公司了”。
收购方公司增强对被收购公司影响力的能力以及避免在
诸如名称、徽标等共生性问题上出现僵局的能力，通常是与
被收购公司的经理们对双向能力传播的感受程度紧密相关
的。
正如I C I让L N P负责在美国市场销售自己的Vi c t r e x和其他
产品一样，收购方公司将自己一部分公司的主要运营责任交
付给被收购公司，通常是将战略与工作重点结合在一起的一
种最为有效的方式。授予被收购公司经理的责任越多，收购
方公司对战略的控制能力就越强。虽然双方公司在运营层次
上仍然是各自独立的实体，被收购公司的经理也仍然把自己
看作是原来公司的人，但是一些人和资源则已经开始了向收
购方公司的转移。
1 7 。 2 。 4公司融合阶段
整个整合过程最终必将发展到一个实质性融合阶段，亦
即两个公司结合成一个全新的、独特的实体。这种结合必须
要以保持被收购公司原有的能力特性为前提，但不必要的差
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别也绝对不能保留。B e a t r i c e的例子向我们展示了多种有助于
加速这种演进过程的机制。例如，可以让被收购公司的高级
经理扮演双重角色：一方面，他仍是自己原来公司的监护人，
另一方面，他要在新组成的公司中承担一定的总体责任，这
样他就能从一个更高的战略角度来看待问题。
另一个机制是从地域分布的角度对人员或机构重新进行
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组合，如投资建立新的管理总部或研究开发实验室等。我们
的研究结果表明，地理上的邻近关系有助于促进相互了解和
认识，并进而弱化被收购公司在诸如薪酬结构等方面要求保
持差别的愿望。
尽管一个公司的经理能够将公司从小变大，但是在被收
购之后，他能否在不失去公司本质特征的前提下使公司成功
地实现转变则要取决于他在其他方面的能力和才干。把一个
公司从3 0 0万美元发展到1亿美元的创业能力，以及为了在一
个具有矩阵式组织结构的综合性跨国公司中运作而进行调整
适应的管理能力，并不是每个人都能汇集一身的。这样的经
理一定会继续对自己的公司保持关注，但是他们也会变得非
常现实，小心谨慎地不去触犯收购方公司的意愿。
转变的成功在很大程度上也要依赖于收购方公司的长远
眼光，它必须愿意应被收购公司的要求增加资源投入，并且
愿意采取最有利于产生实质效果的的进度安排。总之，与吸
收式收购和保全式收购相同，共生性收购中整合过程的水平
取决于界面管理的水平。
17。3界面管理
无论是在吸收式收购、保全式收购还是在共生性收购中，
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整合都是一个高度复杂的过程。在对两个公司进行整合的过
程中所要遇到的困难是数不胜数的。收购方公司中的人，因
为自己是收购的一方，所以就经常强调自己作为所有者所应
具有的权利，而被收购公司中的人则经常对收购方有抵触反
感情绪，感觉自己受到了排挤。由此产生的问题会破坏合作
氛围，并以直接的和间接的两种方式对能力传播造成影响。
在推进能力传播和保护被收购公司的身份感之间把握平衡，
实际上就是在环境的需要、收购方所期望的演进模式和在特
定时期的具体情况之间进行细腻的取舍选择。正是由于整合
过程的这种复杂性、动态性，那些对界面进行管理并行使着
看门人职能的经理们才是真正保证价值创造过程取得成功的
关键所在。
我们在1 0章（哈斯佩斯拉格的《收购管理》中的1 0
章）中曾经提到过，我们最好不要把希望寄托在某一个人的身
上，而是应该放在能够共同完成多种职责的一组人的身上。
有三种类型人是看门小组中不可或缺的：收购方的高层主管、
被收购方的高层主管、少量参谋人员。诸如E l e c t r o l u x公司的
Leif Johansson、B P公司的Eddy Brouwer、和I C I公司的B e n
L o c h t e n b e rg和Hugh Miller等主管收购方公司的经理们，依靠
他们自身的技能以及他们的最高上司在他们与公司同事的交
往中所给予的支持，都成功地把握了整合的进程。而其他像
E u r o c h e m公司的Stefan Wi l c k e这样的人，则既没有远见卓识，
而且更重要的是也缺少公司高层对他们调动公司必要资源所
给予的支持。
这些人在管理前向式收购、后向式收购和水平式收购过
程中所取得的成功，在很大程度上取决于他们在两个公司内
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的信誉程度，以及他们（除了在吸收式收购中）象政治家一样
制定自己的规则（并让人能够容忍）的能力。有意思的是，我
们所研究的这些成功的看门人都是具有双重文化背景的，例
如，B r o u w e r是B P中惟一一个荷兰籍的下属企业经理，而
L o c h t e n b e rg则是一个为设在美国的英国公司工作的澳大利亚
人。至于其他一些人，我们之所以说他们具有双重文化背景，
是因为他们不像自己公司中的大多数同事那样始终在同一家
公司中工作。即使是当他们在一些大公司中工作的时候，他
们对一些较小规模的公司中的生活现实、不同文化之间的差
别也具有比较敏锐的感知能力。例如，他们可以理解这样的
事情：有些话在美国人听来只不过是一个小建议，而在一个
英国人那里则可能会被理解为老板对自己的命令。
看门小组中的二个关键人物是被收购公司的主管。有
时被收购公司原来的经理将继续留任，如L N P公司的S c h u l t z、
H e n d r i x公司的L o d d e r s以及D y m o公司的C h i s w e l l等
一些时候，被收购公司的经理是由母公司委派的，如
F r a n c o p l a s t公司的Wi b a u l t和Tr o u w公司的Wa l k e r等
从外部公司聘任的，如Z a n u s s i公司的Ve r r i等。究竟让原来的
经理继续留任还是重新聘任新经理是一项十分关键的决策。
这主要取决于三方面因素的相对重要性，即保持被收购公司
管理的连续性，为收购方和被收购方提供行业专有技能，候
选人在自己的机构中受信任的程度和经验水平。无论由哪一
类候选人担任被收购公司的经理，由收购所引起的繁重的管
理负担都要求这个人的性格和才干要高于独立地管理或是在
自己的公司内对相似企业进行管理所应具有的水平。
看门小组中的三类人由参谋人员和受聘到被收购公司
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工作或是可供被收购公司选择的、来自收购方公司的经验型
经理人员组成。像B e a t r i c e公司中的P a l m e r，H e n d r i x公
的P r i t c h a r d，以及我们所采访过的许多其他经理都属于这种
人。他们将来在被收购公司所要担当的职务通常要低于他们
在自己公司中可能担当的职务。
但是从很多方面上讲，他们的真正角色是这种较低的职
务级别所反映不出来的。为了消除被收购公司的不信任感，
他们必须通过为被收购公司提供帮助和分享自己技能的方式
来建立可信度。扮演这种关键性的角色需要有一定的谦虚品
质和高超的为人处事的能力，因为他们必须要让自己在两个
公司中分别担当的职务之间始终把握一种微妙的平衡关系。
正如他们当中的一位所说的那样：
“在两种隶属关系之间把握平衡是一个极具挑战性的
工作。我经常这样告诉自己和其他人，我既不属于被收购
企业，也不属于我们公司中与被收购公司打交道的那个企
业。我只属于我们的董事会，是为了实现董事会的目标而
工作的。
你要做的其实是在被收购公司的经理和我们自己公
司的经理对我们的态度之间把握一种微妙的平衡。在开始
的时候，你必须设法赢得被收购方的信任。稍后你必须再
向自己的公司证明自己的忠
