战略协同-第47章
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程的工作量也就越大。同样在电子A，如果新产品所使用的
大部分零件都与现有产品相同，那么与新、老产品使用不同
零件的情况相比，企业为生产新产品而需花费在采购上的精
力就会少许多。如果若干工厂都生产使用相同零件的同一类
产品，那么对新产品只要进行一次设计就可满足生产需要，
而且企业在采购、库存、管理、培训和设备设计方面所需进
行的额外工作也要少许多。当企业对既定的产品组合进行生
产的时候，各个工厂使用相同的生产工艺和零件既可以减少
发生混乱的可能性，同时也可以缩短产品更新周期，减少对
库存和新设备的需求，使企业对产品产量和品种的变化有更
好的适应能力。
相似的工艺也为工厂之间就有关新工艺的问题进行沟通
提供了方便条件。在那些使用先进的通讯系统的企业中，这
种效果尤其突出。例如，在重型设备，欧洲工厂的职员通常
在星期一下班之前将有关技术方面的问题通过电子邮件传送
给美国的同事，如果美国工厂的职员可以在他们的工作时间
内解决这些问题，那么在星期二上班之后，欧洲工厂的职员
就会收到对这些问题的解决方案。重型设备的经理认为，这
种沟通上的效率一方面得益于通讯系统，另一方面也是因为
两个工厂在技术上具有共同之处。
但是各个工厂在产品和工艺上具有太强的相似性也是有
潜在问题的。一个问题是，这种共同性有可能使客户感觉
到企业的产品过分雷同。对化工A和化工B来说，它们的一个
经营目标就是使工厂的产品具有一定的相似性，而且这种相
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似性也是为客户所接受的。但是对电子A来说，销往不同国
家的产品不仅必须要适应当地的电力供应情况，而且也必须
用当地语言对产品进行详细说明。模块式的制造方法在保证
满足客户特殊需求的条件下，一方面最大限度地提高了产品
中标准部件的比重，另一方面也使标准部件与非标准部件之
间的联接界面变得简洁明了。重型设备的客户在每次订货时
都会对产品提出一些特殊要求。针对这种情况，企业的工程
部门设计了一种所有工厂都能查询使用的信息和通讯系统，
要求所有相似的工厂都要把自己的项目、零部件、材料标准
等信息输入到这一系统当中，这样任何一个工厂就都可以利
用其他工厂的资源生产出客户所需要的产品了。虽然建立这
种系统需要花费一定成本，但是它却使相似的工厂拥有了一
个共有的、品种齐全的产品组合。尽管相似的工厂很少真正
生产完全相同的产品，但是这种方法却启示我们，通过使用
一些技术手段，工厂是可以在获得生产工艺相似性的同时保
持相当程度的产品多样性的。
如果维持工厂之间相似性的努力有可能窒息工厂的创新
能力，那么工厂之间过分相似的二个潜在问题就会变得十
分突出。在所有这些样本企业中，由下属工厂自主完成的、
对工艺和产品设计进行改进的工作是十分可观的。例如，化
工A的欧洲工厂与当地的应用工程企业和客户合作对生产工
艺进行了改善，提高了产品性能，同时也使生产成本大大低
于了企业内生产同样产品的其他工厂的成本。但是在那些比
较重视生产工艺的相似性和对工厂的控制力的企业里，本来
可以用非正式的方式很快完成的试验项目却必须要经过企业
总部工程部门的批准，如果工厂想要以正式的方式进行这些
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有价值的试验就不得不去克服更多的困难和官僚主义障碍。
虽然重型设备企业利用建立信息系统的方式对跨工厂工艺所
进行的控制相对比较宽松，但是它的经理们也同样担心这种
方式会对工厂的工程师们根据客户需要进行产品设计的工作
造成妨碍。
所有样本企业的经理们在实现工厂之间相似性的过程中
都遇到了一些问题。一个问题通常是如何唤起工程师们的
注意力和工作动力。与在启动工厂之间的合作时所采用的方
法相同，企业可以采用制造危机和在工厂间进行对比的方法
来解决这一问题。二个问题是实现相似性所需完成的工程
量十分浩大。在像化工A这样的企业里，为了实现工厂之间
相似性，企业需要对若干工厂中的许多产品和大型设备重新
进行设计和改造（除此之外，有些企业还在某个工厂中任命一
位制造经理，专门负责对所有工厂的工艺使用情况按月进行
跟踪监控）。三个问题主要出现在两家电子企业里。在这些
企业里，虽然工程经理和制造经理愿意进行跨厂合作，但是
企业的激励和评价制度客观上却不鼓励他们这样做。针对这
种情况，两家企业的经理停用了原有的制度，并以更加务实
的态度对下属工厂的经理们进行业绩评价，这种做法至少在
短期内取得了比较好的效果。例如，电子A的经理曾要求对
一个产品中新部件的使用数量进行调整，经过设计人员的努
力，仅在一次完成的设计中，新部件的使用数量就得到了
大幅度削减。企业在提高零部件和工艺的共同性的过程中遇
到的一个主要困难是，如何使设计人员能够方便、快捷地对
现有零部件和工艺加以利用。在电子A和重型设备中，集团
通讯技术和计算机辅助设计方法的应用使这一问题得到了有
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效的解决。五家样本企业在实现工厂之间相似性的过程中遇
到的最后一个问题是，它们的主要技术支持机构都设在美国，
这使得设在美国以外的工厂与设在美国的工厂在利用技术支
持方面存在着差异。在两家电子企业中，当产品从美国工厂
转到远东的工厂进行生产制造时，经常出现工厂不能按预定
计划降低成本的情况。产生这种情况的原因主要有两方面，
一方面是这些低成本、进行大批量生产的装配工厂在工程方
面获得的支持相对较少，另一方面就是我们在这里所提到的
这最后一个问题。
18。7对国际化生产制造的协调管理
在实施每一个协调项目的时候，五家样本企业都是把着
眼点放在了项目的直接效益上。到了1 9 8 4年，各个企业的经
理们逐渐意识到，成功的项目也能给企业带来间接效益。如
果我们回首过去就不难看出，在每个企业中，若干先后进行
的项目实际上就像一个整体规划中的有机组成部分一样，相
互关联、共同发挥着作用。下面就是对三家样本企业中几个
这类项目所做的一个简单描述。
● 在1 9 7 5 ~ 1 9 8 2年，重型设备的工程部门开发设计出了一
种通用产品分类系统。在这一系统中，每一个产品设
计以及根据客户需要所做的每一项改进调整都能得到
具体的反映。另外一个管理部门开发出了一个可以将
所有工厂联接成一个网络的计算机通讯系统。8 0年代
初期，随着这两个系统投入使用，企业又进一步实施
了一套由工程部门负责管理的控制制度。这一控制制
度规定，只有在得到企业总部的许可后，工厂才能对
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四部分实践中的协同
现有设计进行改动或是在产品分类中增加新内容，而
且所有这些变化调整必须在同一天、在所有工厂里同
时开始实行。所有这一切使企业一次真正实现了工
厂之间在产品上的相互替代性，而且保证了客户对零
部件的要求能够得到准确地描述和反映。将所有工厂
联接在一起的计算机通讯系统提高了企业对工程变化
进行处理的速度，其速度之快不仅足以保证客户服务
不会受到任何影响，而且也使工厂不至于因为在新产
品设计上出现令人难堪的延误而无法迅速开展工作。
● 在此之后，重型设备又引入了月度生产统一调度机制，
对欧洲、美国和拉美的工厂由企业总部统一进行生产
安排。利用这种机制，经理们就可以根据对生产能力
的要求、工厂的发展水平以及汇率变动等因素，将生
产任务在不同的工厂之间进行调配。当企业在1 9 8 4年
推出一种需要在欧洲进行制造的新产品时，这种机制
也使产品制造工作进展得比以往任何时候都要顺利、
迅速。
● 1 9 8 0年，化工A收购了一家制造工艺与其现有工艺相关
的工厂。在收购之后，企业的工程部门对这家工厂的
工艺进行了改进，并使这家工厂的生产效率比以前有
了大幅度的提高。此后，工程部门又将从这家工厂的
工艺中得到的经验应用于美国工厂，并由这家工厂的
工作人员协助美国工厂的经理实施改进工作。这种工
艺改进使美国工厂的产品性能有了明显的改善，产品
的市场需求也随之出现了大幅度上升。这种结果反过
来又促使企业为全球所有的工厂开发设计出了一种新
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的、改进型的产品系列。
● 1 9 8 3年，电子A美国工厂的一位曾在远东工厂工作过的
经理提出一个建议，让远东工厂的采购专家协助美国
工厂在当地寻找供应商。在这条建议得到实施之后，
美国工厂的采购成本比原来从全球各地采购零部件的
成本降低了3 0％。后来，这家企业的欧洲工厂也开始
使用这些特殊的零部件，由于它的产品工程部分是由
美国工厂负责完成的，所以这些零部件仍从远东进行
采购。在此之后，欧洲工厂在生产自己设计的产品时
也开始把远东作为零部件的采购基地。
很显然，在所有这三家企业的例子中，原本只期望给企
业带来直接效益的各个独立项目，通过与其他项目交互发生
作用，也给企业带来了意料之外的巨大收获。例如，重型设
备的独立项目使企业管理人员根据统一生产调度计划，而不
是根据实施战略调整的时间来在全球的各个工厂之间进行生
产调配。在化工A，工程部门的人员在对被收购工厂的工艺
进行改造时，根本没有想到美国工厂的工艺也会因之得到改
进，而且企业会由此成功地开发出一种全球化的产品。而在
电子A，建议利用远东工厂进行采购的经理在提出建议的时
候也根本没有想到这一建议会对企业的全球采购计划产生如
此巨大的影响。由此可以看出，一些开始时看似孤立的项目
实际上在后来都变成了对生产制造进行全球化协调的一系列
举措的开端。
当然，这些初步的研究并不足以支持我们向经理们提出
实施协调项目的建议。而且很显然，我的这些观察结果的应
用性以及对这些结果的进一步完善工作有待进一步的研究来
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四部分实践中的协同
完成。尽管如此，这些结果对于企业进行国际化的生产协调
管理仍然是有参考价值的。下面，我就此做一个简要分析。
一组项目彼此相互关联的客观事实对于我们实施协调项
目是有多方面意义的。它意味着我们应该像管理一个整体规
划一样对这些彼此相关的项目进行统一管理。有些项目如果
仅从其自身的直接效益来进行评价是不具备实施价值的，我
们必须还要考虑到它们的间接效益，比如使引入新产品更加
方便快捷等。同时企业的高层管理者也要设法克服那些不可
回避的组织性障碍。
不仅如此，如果有其他一些项目能够提前做好铺垫准备，
有些项目的实施效果可能就会更好。负责实施这类协调项目
的经理应该注意到，有些项目理所当然地应该在其他项目开
始之前进行实施。特别是像使各个工厂的产品和工艺具有相
似性这样的项目，尤其应该在许多其他类型的协调项目开始
之前就予以实施。正如我们在前面曾经讨论过的，无论是从
对不同的辅助业务进行协调的角度来看，还是从对某一具体
业务行为进行更高层次协调的角度来看，相似性似乎都使协
调变得更具可行性。例如，在一个工厂能向另一个工厂的客
户提供产品供应之前，它必须首先具备生产可替代产品的生
产能力。在对这种“先行”项目进行评价的时候，经理们应
该考虑到实施这一项目有可能为其他协调项目创造条件，并
将由此产生的间接效益一并作为评价内容。
许多这类协调项目似乎还可以产生一些意料之外的结
果，即它们可以引发一些后续项目或是带来一些未来效益。
这种特性与前面两种特性形成鲜明对照，它似乎意味着我们
应该对这类项目采取一种分权式的、特别的方式来进行管理。
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这将使那些分散在世界不同地方的工厂或技术支持机构里的
职员按照自己的想法去做事，因为他们更有可能发现新机会。
尽管他们的级别比较低，但是不会受到繁复的官僚体制的。
最后，从几家样本企业的例子中可以看出，技术支持项
目对于获取协同效益是非常关键的。这是因为在由客户因素
所限定的调整范围内，对产品、工艺的设计和改进工作所提
供的技术支持，决定着分散在世界各地的工厂在产品和工艺
上的相似性和相关程度。在技术密集型的企业里，技术支持
工作以及对新产品和新工艺进行引入和改进的速度和效果，
对于企业能否在竞争中取得成功是非常关键的。
这些观察结果给我们这样一个启示，在对国际化生产制
造进行协调管理的时候应采取双管齐下的措施。一方面，企业
应将对大多数协调项目的建议权和实施权授予分散在各地的、
各自独立的制造和技术支持机构的职员；另一方面，企业的高
层管理者应当承担起启动协调规划的责任，确保协调规划的方
向和范围与企业的制造战略和制造形态相适应，并为克服在协
调中遇到的组织上的障碍提供帮助和支持。对协调项目定期进
行检查将可以使企业的高层管理者们把握由辅助业务人员发现
的意外机会，并对项目之间重要的相关性加以利用。除此之外，
其他职能管理人员在协调项目中的作用并不重要。
在这种工作框架下，较低级别的制造和技术支持人员将
负责建议、设计和实施协调项目。在实施对若干不同地点的
工厂进行协调的项目时，这些职员需要拥有相应的权利和资
源。因为这些职员最了解他们自己的项目、问题和资源，所
以他们最有可能发现新的、意料之外的后续协调项目。如果
他们能够知道其他相似的工厂在进行什么样的改进项目，企
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业正在实施什么样的协调规划，其他工厂拥有哪些资源，他
们就能更好地对新机会进行识别。
为了使这种在较低层次进行的协调项目能够顺利开展，
企业的高层管理者可以采取多种方式，如提高职员对项目和
其他工厂同事的熟悉程度，改善工厂之间的通讯手段，增加
工厂之间在产品和工艺上的相似性等。为了实现一个目的，
样本企业中的几位经理在相似工厂的辅助制造职员中实行了
一种例会制度（通常是每年3 ~ 4次）。在这种会议上，来自各个
工厂的职员对最近实施的一些厂际或厂内的协调项目和建议
进行讨论，如果发现了新的机会，他们通常会在会后对相应
的工厂进行访问。与例会制度能够提高职员的熟悉程度相比，
先进成熟的通讯系统似乎
