战略协同-第6章
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理者可以选择采用进取战略、防守战略或两者同时采用。
在进取战略中，公司把发挥优势作为选择新机会的主要标
准。在防守战略中，公司把弥补劣势作为选择新机会的主
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一部分什么是协同
要标准。但是需要注意，只有当与公司的优势和劣势都存
在匹配关系的机会存在的时候，公司管理者才有可能对以
上战略进行选择。
（4） 评价个别机会。一旦前面的甄别工作发现了诱人的收
购目标或是一种新的产品，我们就可以开始最后一步评价工
作了。其部分内容是衡量协同对未来公司的整体赢利水平的
贡献。为此我们需要首先完成对表2 … 2的填写，然后再分别构
造公司自身及被收购企业的竞争力状态表并把它们叠加起
来。之后我们将做以下工作：
1） 把叠加后的状态表与在上面（ 1 ）点中曾完成的公司所
在行业的竞争对手状态表进行比较，从而确定合并后公司的
竞争地位是否比原公司有显著改善。这个结果可以填进表5 …
2 （安索夫的《公司战略》中的表5 … 2 ）中“对母公司的贡献”
一行中。
2） 把叠加后的状态表再与拟进入的新行业内的竞争对手
状态表进行对比，我们就可以得到表5 … 2中“对新公司的贡献”
一行中的内容。
3） 把叠加后的状态表与在上面（ 2 ）点中最终得到的、相
对于新行业所做的叠加状态表进行对比，以检验两个公司技
能的组合是否可以使它们进入一个以前任何一个公司都不能
单独进入的行业。检验的结果可以成为表2 … 2中“联合机会”
一栏的内容。
这种通过比较状态表的方法来填写表2 … 2的做法是比较繁
琐的，一般只适用于小型的收购项目。如果只是做一些粗略
分析，我们可以对状态表置之不理，而只是基于主观判断来
填写表2 … 2。
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2章协同与能力
参考文献与注释
1 粗看起来，将公司的内部运作计算机化，或者说在高速计算机上将计划过
为程序，似乎可以完成这一任务。但是，尽管这种方法可以为协同式业务往
作一些方便条件，它却不能完全满足全部要求。如果要完全满足全部要求，
就需要比现有企业模型更好的模型。具体而言，当企业的生产经营状态可能
急剧变化时，这种模型应能评价企业在变化之后的潜力。
2 符号≤表示小于或等于；符号≥表示大于或等于。
4 这是在确定新收购项目边际现金流量时发生困难的一个主要原因。
5 这一理由源自这样一个简单的事实，将这些变量以数字形式联系起来的模
不存在。
8 在对研究开发建议进行评价时，一些企业使用了类似的状态变量。
9 如果公司已经处于多元化的状态，我们可能需要使用若干个竞争力状态表
竞争力状态表用于描述一个特定的业务领域。
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33章章
隐形资产
伊丹广之（Hiroyuki Itami）
到现在为止，我们已经对应与公司战略相匹配的外部因
素（顾客、竞争和技术）进行了讨论。在后面的两章中（在伊丹
的《启动隐形资产》中的后面两章），我们将对应与公司战略
相匹配的内部因素，即公司的资源和组织进行讨论。本章中
要谈到的是资源的有效使用和积累以及实现这一目标的方
法。在每个例子中，我们不仅要讨论静态的、一个阶段内的
资源匹配方法，而且还要讨论动态的、长期保持资源匹配的
方法。
很显然对外部环境有效和持续的适应能力是一个公司生
死存亡的关键，那么我们为什么还要讨论内部因素呢？原因
很简单，公司只有具有良好的内部因素匹配关系，才能更好
地适应外部环境。战略是连接外部因素和内部因素的关键，
从中我们可以发现这些相互关系的理想状态。一个战略必须
既要考虑外部环境问题，也要考虑公司自身条件，而要做到
这一点就必须实现战略与资源和组织之间的相互匹配。
一个人只有在他的生理和心理限度内生活，或是至少把
这些限度保持在一个与环境相协调的水平上，才能很好地适
应环境。如果一个居住在城市里的人要去北极生活，他就必
须对自己的身体和精神状况有十足的把握；当他到达北极
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3章隐形资产
后，他必须使自己适应完全不同的饮食习惯，学会忍受长时
间的黑暗。对于一个努力使内部因素与外部环境相协调的公
司而言，它所要面对的形势与这位到北极生活的城里人所面
临的形势是十分相似的。一个公司的资源水平和组织氛围决
定了其适应能力，这与一个人的精神和体力条件决定了其对
环境的适应能力是十分相似的。
3。1战略与现有资源
战略
战略元素间的配合效益
有隐形资产的支持
有效使用资产
有效积累资产
人员
实体资产
金融资产
隐形资产
图3…1 资源匹配关系概览
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一部分什么是协同
公司战略由其现有的和未来的业务组合、运营目标及资
源组合中的要素组成。实现资源匹配有两种方法。一种方法
是让战略家去寻找公司所期望的资源与战略之间的相互匹配
关系。这里的关键问题主要有三个：公司是否有足够的资源
来实现战略？公司现有的战略是否能使现有资源得到充分利
用？公司是否在为未来有效地积累资源？
另外一个方法是关注战略中各要素之间的相互关系，对
要素之间各种可能的组合进行评价，并发现一种可以使公司
有效地使用和积累资源的组合。并非所有要素组合都能改善
公司的表现，而那些恰当的战略要素组合则可以产生配合效
益。图3 … 1中展示了本章中将要考察的这种关系。
3 。 1 。 1以资源支撑战略
毋庸质疑，好的战略可以使公司扬长避短。但如果从现
有资源与战略的相互关系的角度来思考这个观点，我们会发
现它另有深意。在公司决定如何使用和积累资源之前，它必
须清楚地知道自己是否有足够的资源来实现既定的战略。令
人吃惊的是许多公司在没有意识到缺乏资源的情况下就开始
实行了它们的战略。在二战中，日本军队曾认为在缅甸战争
中他们不一定非要携带许多供给物资，因为随着战争的推进，
他们将可以从敌人那里不断缴获所需物资。然而不幸的是这
个战略遭到了残败，数以千计的人白白地葬送了生命。
有三种原因使公司在制定战略时没有考虑资源的充足性
问题：缺少仔细地分析，难以预测未来需要、以及高估现有
资源。
在一种情况里，制定战略的人或许根本就没有认真考
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3章隐形资产
虑过资源的问题。这时战略只不过是一个口号而已。这类粗
心的一种更严重的表现形式是经理们对实现战略所需资源的
水平抱有不切实际的乐观态度。
二个盲点是预测错误。如果预测所需资源确实非常困
难，那么随着环境变化，问题就随时都有可能出现。即使是
一个非常认真负责的经理也将难免要陷入因资源不足而不能
实现战略的尴尬局面。有的时候或许资源在数量上可以得到
满足，但它们却未必可以在恰当的时间及时地积聚起来以有
力地支持战略实施。预测不是一件容易的事情。战略家们或
许可以在大多数情况下大致估计出实现战略所需的人力、财
务资源以及生产设备，但这是远远不够的。隐形资产经常是
决定战略成败的最为关键的资源，但它同时也是一种非常难
以预测的资源。比如，对时尚的敏感性这种隐形资产可以成
就、也可以毁掉一个时装公司；而一种化妆品的成功可能得
益于企业营造某种特殊形象的能力。我们对每一类这样的隐
形资产都要进行识别和预测。竞争环境越是变化不定，这种
预测工作也就越是困难。
有一个例子可以说明这一点。当电子计算器从发展阶段
进入到成熟阶段之后，它就从一种新型的、相对较贵的产品
变成了一种在杂货铺也买得到的普通产品。企业不得不想方
设法不断增加产品的花色品种、进行调整开始大规模生产、
发现推销产品的新方法、开发可以生产多类产品的设备。
S h a r p和C a s i o是少数几个已准备好实现战略所必需的资源的
公司。
一家日本的机械公司Aida Engineering的例子向我们展示
了应如何正确地进行产品定位，并为满足客户需要而做好资
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一部分什么是协同
源上的准备。这家公司的董事会主席这样介绍他的公司：
我们公司从成立之初就一直在生产各类机器，但我
们从来没有把机器简单地看作是一堆由钢铁堆砌而成的东
西，相反，我们把它们看作是企业可以用来进行生产的工
具。即使是在选取公司名称Aida Engineering的时候，我
们也在强调这样一个理念：通过提供必要的软件服务使我
们制造的这堆钢铁能够为客户工作。这种理念也正是我们
创造利润的源泉。E n g i n e e r i n g意味着我们拥有解决问题的
工具。客户之所以购买我们的新机器只能是因为他们遇到
了利用现有设备所不能解决的问题。他们可能是想提高产
品质量，也可能是想在一条自动化生产线上进行多种产品
的小批量生产。无论是哪一种情况，客户知道要用他们的
工具去做什么。而我们则正是通过自己的各类产品向他们
出售这些功能的。
（Industrial Bank of Japan，1979）
Aida Engineering做到了比生产好设备更多的事情。它清
楚地意识到生产满足客户需要的系统的能力是公司的关键资
源。通过向客户提供咨询并解决他们的问题，A i d a确立并保
持了自己的竞争地位。
公司没有储备足够资源的三个原因，是它们错误地估
计了自己拥有的资源—尤其是隐形资产的水平。即使战略
家们正确估计了实施战略所必需的资源水平，但如果对现有
资源的估计出现错误，战略也同样会遭到失败。这样的例子
可以说是比比皆是。一家日本的缝纫机公司在决定在他们上
门销售的产品目录中增加家用电器的时候，就错误地估计了
可用于销售两类不同产品的资源水平。起初由于家用电器比
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3章隐形资产
较容易销售，所以销售人员都把主要精力都放到了销售家用
电器上，这使得缝纫机的销售大幅下降。但是由于销售人员
缺乏足够的知识且不能提供良好的售后服务，所以他们在家
用电器上的销售也十分不理想。结果，这家公司不仅从缝纫
机销售的榜首跌落下来，而且在多元化扩张中也遭到了失败。
那些试图进入日本市场的美国公司也经常犯同样的错
误。他们总是认为自己所拥有的世界级声誉和闻名遐迩的技
术等隐形资产足以使他们在日本市场畅通无阻。S a f e w a y公
司曾尝试在东京建立美国风格的超级市场，但因没有根据较
高的土地成本来对价格进行相应调整而失败，究其失败的实
质原因实际上是他们高估了自己的品牌价值。Procter &
G a m b l e最初在日本销售它的洗衣粉的时候所采用的做法与他
们在美国的做法相同，他们失败了，其原因也是错误地估计
了自己在世界上其他地方屡试不爽的市场营销的能力。
3 。 1 。 2有效地使用资源
有的战略家或许会认为，公司应该聚集足够的资源以确
保万无一失。但是这样做的成本太高了，因为公司失去了利
用这些资源去实现其他战略的机会。这就正像一个古老的日
本谚语所讲的“太多了也就是太少了”。
有的时候，虽然公司有足够的战略资源，但却因未能有
效地利用资源来构造战略而失败。我们所讲的“有效利用资
源”是指公司拥有使用资源的技术，并能运用这些技术不让
公司的任何资源闲置，且每种资源的潜能都能得到充分发
挥。每个公司都应随时检查是否有闲置资源。例如，如果一
座厂房在每年冬天都要关闭，那么公司就应考虑是否可以在
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淡季利用这座厂房生产一些其他新的产品。但是，并非所有
闲置资源都是这么显而易见的，有些闲置资源只有通过专门
的分析才能被发现。例如，有些运输公司或许还没有意识到
它们的卡车在一些路段上实际上是空驶的。如果这种闲置资
源能够被发现，公司就可以用这些空车斗来运送一些其他货
物。
比让所有资源都得到使用更难的是让每种资源都能被充
分使用。当我们试图发现公司最重要的一类资源—隐形资
产的潜力，并期望选择适当的战略来挖掘这种潜力的时候，
我们就会感到尤其的困难。“公司的技术潜力在哪里”？
“公司销售渠道的最大销售能力是多少”？这类问题经常使
公司经理们苦恼万分。如果公司错误地估计了现有资源的潜
力，那么将要使用到这种潜力的战略就会陷入资源不足的困
境。前面提到的缝纫机公司的例子就说明了这一点。由于错
误地判断了现有销售渠道的潜力，公司没有对战略做相应的
调整，这就注定了它的战略是要失败的。
有些公司对这类问题的解决是十分顺利的。例如，C a s i o
和S h a r p两家公司通过生产电子计算器等产品培育了自己在集
成电路技术方面的优势，它们对自己这一隐形资产的潜力就
有比较正确的认识。利用这一技术，S h a r p成功地开发了家用
电器和办公信息处理系统，而C a s i o则开发出了电子表和电子
乐器。
另外一个例子也是很典型的。在5 0年代，一些已经拥有
比较成熟的国际贸易网络的日本纺织贸易公司（如C。 Itoh，
M a r u b e n i ）发现，它们的一些国际性资源（市场信息、船运能
力、海外代表处）可以被更好地加以利用。比如，设在美国的
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3章隐形资产
代表处也可以用来收集市场信息并代理其他行业产品的贸
易。它们认为那些对大多数日本公司还不熟悉的客户应该会
知道它们的名字，并且有可能会依靠他们来进行其他类别产
品的销售。他们的判断是正确的，公司产品贸易的范围由此
拓宽了，公司也逐渐演变为一家综合性的贸易公司。
3 。 1 。 3有效地积累资源
有效地使用隐形资产意味着公司只能使用现有的资源。
这很容易使人误认为资源不可改变而固步不前。资源是可以
改变的，而且战略就是使资源变化的方法之一。当公司有效
地使用资源的时候，它们也在同时创造新的隐形资产。资源
匹配需要的不只是对现有资源的有效使用，有效地积累新的
资源也同样十分重要。新资源的积累必须成本低、速度快而
且非常及时。同时达到这三种标准是有些理想化的，但对每
一个标准都给予关注确实是有助于实现对资源的有效积累
的。
资源的有效积累通常有两种方式：一种是新资源作为某
一个阶段战略的副产品而被创造出来；另一种是将由某一战
略元素发展出来的资源有意识地用于其他战略元素。
当新资源是某种战略的副产品时，其积累成本是较低的。
在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章）有关隐形资产积
累的讨论中我们举过这样的例子。当把由一种战略元素产生
的资源用于其他战略领域的时候，公司必须要把对这种资源
的供给和需求在数量和时间两方面都有效地匹配起来。如果
公司把由
