战略协同-第9章
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只要对那些已经成功的战略进行分析，我们就不难发现这一
准则的效力。动态协同之所以这么重要，主要有两个原因。
其一，只有通过动态协同效应，才能使隐形资产在比较长的
时间里得以有效地积累和应用，也只有这样才能使公司拥有
主动适应环境变化所需的资源；其二，两种产品或市场之间
的动态协同效应也使同时实现金融资源的动态互补效应变得
简单了。正如图3 … 3所表示的，当两种产品的生命周期出现重
叠部分的时候，我们就有可能实现现金流入与流出之间的相
互匹配。通过实现动态协同效应，我们也就自然可以实现动
态互补效应。
为了产生动态协同效应，公司应该尽量选择那些可以创
造隐形资产的业务进行发展，带着动态协同的意识去设计战
略，并尽自己的最大努力去发展隐形资产。
对产品或市场组合元素或者运营目标的选择将会影响到
未来可供使用的隐形资产的水平。隐形资产不会从天而降，
如果公司在选择产品或市场组合的时候只考虑现金流量或投
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3章隐形资产
资回报率，而不考虑资源积累，协同效应就永远不会出现。
片面地使用产品组合管理技术就会经常导致这种后果。
可口可乐公司的全球战略是，选择那些具备瓶装技术且
财务状况良好的公司做为装瓶代理商，而不是自己直接拥有
灌装设备。当美国K i r i n啤酒公司在二战后准备进军日本市场，
以进一步拓展其在非酒精类饮料方面的市场的时候，可口可
乐向这家公司提出了为其进行装瓶代理的建议并得到了接
受。当时K i r i n啤酒公司并没有经营非酒精类饮料的经验，但
是在为可口可乐进行装瓶代理的过程中，它在市场以及生产
过程等方面逐渐积累起了自己的经验。由于有了这些隐形资
产，K i r i n比它的合作者可口可乐公司领先一步抓住了日本人
口味向水果和果汁类饮品转变的契机，成功地进入了软饮料
市场并侵蚀了可口可乐原有的市场份额。
有些时候，在运营目标方面的决策比在产品或市场组合
方面的决策对隐形资产的积累更有影响。如果公司过于注重
后者，比如把公司的整体战略重心放在市场营销方面，它可
能就会忽视运营收入可以带来的资源积累。
另外一点值得注意的是，动态协同战略要求对事件发生
的序列性要进行规划，变化要有渐进性，对各种协同操作的
时间以及先后次序都要经过认真设计。如果只考虑单独某一
个时间段，我们是不能完成这种设计的。在任何时候，当我
们进行产品或运营目标方面的决策时都必须有战略整体演进
的意识，每个实施步骤都要经过精心设计，只有这样才能实
现真正的动态平衡和持续发展。
C a s i o的战略之所以成功就是因为它在电子计算器之后才
发展电子表，如果次序相反，它就未必能取得成功。对电子
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一部分什么是协同
乐器来说，情况也是如此。M a t s u s h i t a在国外设厂生产电池这
一操作本身并没有太大的意义，但是作为其战略设计的一个
组成部分，它却是非常重要的。只要进行了战略设计，公司
就会逐渐感受到动态协同的潜在效益，通向下一个市场的机
会之门也会自然地向我们敞开。而这些也正是C a s i o所领略到
的。
如果一个公司不实施积累资源的战略，它将会陷入可怕
的恶性循环。由于缺乏产生未来发展所需资源的战略，公司
就只能消耗现有的资源，其未来发展空间因而受到限制。许
多公司都是因为陷入了这样的泥沼才逐渐走向衰败的。
从战略设计的动态特性我们也应意识到另外一点：不平
衡有时也是必要的。战略资源储备稍欠充足并不一定是坏事，
从长远的角度看，它也可能有利于整体战略设计的实现。我
把这种做法称作是过度伸展。在动态协同的过程中，资源的
暂时缺乏可以促使公司去开发新的、有利于未来发展的隐形
资产。如果不用过度伸展就可以得到这些隐形资产当然是非
常理想的，但在现实商业世界里，这却几乎是不可能的。有
的时候，为了实现战略设计，在完全准备好之前，公司可能
就不得不进入新的产品领域或开始新的运营业务。有些人在
评价成功的战略时曾经用这样一句话对此进行了总结：“用
力伸展你自己，但不要不顾一切”。
3 。 3 。 3动态失衡
有些时候，战略也要承担一定的风险。正如图3 … 4中所展
示的，实现短期资源匹配的前提条件是公司必须有能满足当
前战略需要的足够的资源。但是，过度伸展战略却要求公司
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3章隐形资产
要有意识地违反这一原则。这听起来似乎有些相互矛盾，而
实际上却并非如此。毋庸质疑，有些资源（如实体资源、短期
资本等）是实施战略所必不可少的。但是对隐形资产来说，即
使在短期内稍有缺乏，也并不一定就会影响公司战略的实施。
虽然由于缺乏足够的隐形资产，短期战略的实施不会非常成
功，但是这种不成功却是有价值的。竞争将使公司的员工受
到锤炼，而有些隐形资产很可能就是在这种锤炼之中被创造
出来的。
C a s i o发展半导体芯片技术的事例就是对过度伸展战略的
最好说明。面对电子计算器市场激烈的竞争，虽然还不具备
集成电路方面最好的技术，但是为了生存，C a s i o不得不闯进
这一技术领域。技术在激烈的市场竞争中被锤炼了出来，并
最终使C a s i o有了今天的市场地位。当初C a s i o在做决策的时
候，并未拥有足够的资源，资源之间也并不完全匹配，但正
是在这种短期的失衡状态中，未来发展战略的基石被创造了
出来，公司在竞争中也站稳了脚跟。我把这称作是动态失
衡。
静态的资源失衡本身并不是我所要提倡的。我只是相信，
失衡通常是有益处的，尤其是对于隐形资产和那些正在快速
发展的公司而言，更是如此。短期失衡可以成为我们获得动
态资源匹配的动力。如果在公司发展的某个关键阶段出现了
静态的资源不匹配现象，这很有可能就是公司发展和战略演
进的一个契机。
日本汽车工业的例子可以用来说明动态失衡的潜在益
处。在5 0年代早期，一部分日本人认为，日本的汽车工业不
具备参与世界竞争所必需的资源。日本银行的老板I c h i m a d a
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一部分什么是协同
就曾说，世界汽车市场对日本来说规模太大，范围也太广了，
日本还不具备进行国际竞争所需要的技能。如要参与竞争，
就必须有大量的相关行业进行支持。然而日本企业既生产不
出高质量的车用薄钢板，本地工具母机行业也制造不出可以
研磨发动机模具的机器来。公司资源，尤其是在隐形资产和
汽车制造战略方面，存在着失衡的现象。但是支持参与国际
竞争的人则认为，对相关支持行业的广泛需求正是国际化发
展战略的诱人之处。随着汽车工业的发展，相关支持行业也
将得到发展。这种扩散效应是不容忽视的。不断生产汽车是
逐渐消除短期失衡的惟一出路，而且随着资源的不断积累，
汽车行业的竞争力也将不断得到增强。
支持者们赢得了这场论战。日本对汽车工业给予了足够
长时间的保护，以使它发展出参与竞争所必需的资源。当然
生产出具有国际竞争力的汽车并不是一夜之间就可以做到的
事情。一辆在美国公路上接受试验的日本汽车，因为不能
适应长时间高速行驶而遭到惨败。虽然对于现在的日本汽车
或其他产品来讲，这些都已经成为历史了，但其中的教训却
是值得我们牢记的。对每个相关行业而言，过度伸展战略
都是积累足够资源的关键。通过制造资源与运营方面的静
态失衡（图3 … 4中的3号线路），可供未来战略使用的额外资源
被创造了出来（图3 … 4中的2号路线）。没有人能肯定地说，连
续不断的短期失衡可以导致所期望的长期平衡。但是永远
回避短期失衡则可能意味着我们将失去动态协同的潜在机
会。
如果出现了因没有抓住通过短期失衡达到长期平衡的机
会而使公司倒闭的情况，战略家应为此难过。这种情况只能
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3章隐形资产
被看作是新的过度伸展战略即将开始的信号，只不过这时的
战略目标是通过失衡实现更高层次的长期平衡。这种逻辑表
达的就是所谓的破坏性平衡。
参考文献与注释
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44章章
企业群的整合战略
罗伯特·巴泽尔（Robert Buzzell）
布拉德利·盖尔（Breadley Gale）
对于个别企业而言，战略意味着在企业所在的产品或市
场领域内创造出可持续的竞争优势（如更好的技术、出众的质
量信誉、更高的市场占有率或较低的资本密集度）。在巴泽尔
的《P I M S准则》中的3章到11章中我们已经讨论了这些
以及其他战略和市场因素是如何影响个别企业运作的。除了
构造个别企业的战略之外，企业战略管理的一个重要目标就
是通过精心地组建相互关联、相互促进的企业群来创造可持
续的竞争优势（企业群这个概念可以是指一个公司组合，也可
以指一个比较大的企业集团里一组相互关联的下属企业）。其
目的不是去向孤立的项目进行投资，而是去发展结构合理的
企业群，以便能够通过协同效应创造出远高于资本成本的收
益，并为股东带来持久的价值。为了实现这一目的，管理者
必须研究适用于企业群的发展战略，而不是仅考虑个别企业。
基于企业相关性的协同效应已经使一些公司获得了巨大的利
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益，如G M、通用汽车、飞利浦以及R C A。
早期的组合矩阵图主要把公司管理者的注意力引向对个
别企业的投资决策问题，其主导思想是管理者不应仅依据财
务分析进行投资决策，还应考察企业的竞争地位和竞争战略
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4章企业群的整合战略
是否可以给企业带来获得高于资本成本的回报的机会。这些
矩阵方法对评价现金流量的平衡问题是非常有用的，但它们
却没有触及诸如相关性、共享、协同以及整合企业群的必要
性等方面的问题。虽然这些方法的名称是组合矩阵，但它们
实际上不过是把企业数据按照市场增长率、相对市场份额等
指标进行分类的系统而已。
8 0年代，全球化竞争日趋激烈，合并、资产出售、杠杆
收购等资本运作方式层出不穷。所有这些变化都使人们更加
关注相关性、共享、协同以及具体企业的特定角色等比较富
有综合性色彩的组合方面的问题。例如，什么是协同？协同
是如何创造价值的？如何对协同效应进行衡量？如何对一个
企业群进行系统地分析以发现其问题和机会？如何对企业群
及其竞争对手进行比较评价？为了改善企业群的整体状况，
其中的个别企业应充当什么样的角色？
4。1协同
什么是协同？我们的定义是相对于对各独立组成部分进
行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。
那么协同效应如何在运营结果中得到体现呢？作为组合中的一
个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力
就是所谓的协同效益。例如，如果各个企业能够分担某种业务
的成本，规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时所
要承担的成本。每个企业的竞争地位都表现为一种赢利能力，
而这种降低了的成本可以使企业的赢利能力高于原有的水平。
协同创造价值的方式主要有四种：
（1） 对资源或业务行为的共享。这里的业务行为主要指通
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一部分什么是协同
过共享可以实现规模效益的业务行为（研究开发或工程技术，
采购、生产或运营、统一管理的销售队伍、市场营销计划、
分销渠道等）。
（2） 市场营销和研究开发的扩散效益。即使不存在对市场
营销和研究开发的共享，企业群中的企业也经常可以从兄弟
企业在市场营销或研究开发方面所付出的努力中获得间接的
利益。例如，G E在涡轮发动机方面的研究就对其飞机发动机
制造企业有很大帮助。
（3） 企业的相似性。知识和技能（包括技术和管理两方面
的）可以被处于相似知识领域的企业所共享（如，高科技企业
或者注重市场营销技巧的企业等）。
（4） 对企业形象的共享。被看作是一个声誉卓著的企业群
中的一员，可以提高个别企业的形象并使之获利。
利用P I M S组合分析法，我们对6 0家企业的全部或部分业
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务数据进行了研究，以下就是对这些研究结果的一个总结。
4 。 1 。 1业务行为共享与扩散效益
分摊职能业务成本是一种重要的协同效应。获得协同效
应的程度取决于下列一些因素：
● 价值链中的哪些环节最有可能在企业间形成规模效益
（价值链是企业进行设计、生产、销售、送货以及产品
服务等业务行为的一个集合）。
● 每一个环节在价值链的成本结构中的重要性如何。
● 职能业务成本在企业间分摊的程度如何。
生产和采购成本是与企业的产出水平紧密相关的变量。
与此不同，研究开发和市场营销的成本相对固定，并且随着
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4章企业群的整合战略
企业产出水平的提高而单位成本迅速下降。一方面，常识性
经验以及关于企业组合的S P I数据库中的数据都说明，研究开
发和市场营销成本（广告和销售）是最容易在企业间产生规模
效益的；而另一方面，生产和采购成本又通常在成本结构中
占有更大的权重（见表4 … 1 ）。如果一个企业群在市场营销和研
究开发方面的成本在价值链中所占比重较大，那么这个企业
群通常可以取得高于一般水平的协同效应，并因此具有比各
企业独立运作时更好的赢利能力。这种结果不仅体现了在职
能业务领域中成本的规模效益，同时也体现了在市场营销和
研究开发领域里费用的扩散效益。与此相对照的是，市场营
销和研究开发在价值链中所占比重较低的企业通常只能实现
低于平均水平的协同效应。
表4…1 对相关企业价值链之间存在的协同效应的评价
在成本结构中机会
成本元素业务内容的相对重要性规模效益共享成本
研究开发产品、工艺开发很低高高
市场营销广告、促销、销售中等高中等
生产制造、配送高低低
采购所采购的货物和服务高很低高
4 。 1 。 2相似的企业：知识和技能的共享
有些公司似乎具有一种与众不同的竞争力，这种竞争力
可以使公司中的业务单元在某一业务范围或知识领域内非常
有效地开展工作。例如，有的公司特别擅长在高技术行业中
开展业务（如H e w l e t t … P a c k a r d公司）；有的则活跃于重视市场
营销技巧的行业里（如Procter & Gamble公司）；而另外一些则
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一部分什么是协同
有可能善于在劳动密集性行业中耕耘。
如果公司有意识地专注于从事其所擅长领域里的业务，
那么它将比由若干不具相似性的企业组成的企业群表现出
色。如果公司超出它所熟悉的知识领域进行经营，它将很难
建立起真正的竞争力，或者难以包容所有下属企业的公司文
化。如果�
