如何改变世界-第2章
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我们的有生之年，我们将失去这个世界的70％ 的珊瑚礁，它们是25％ 的海洋生物
赖以为生的基质。在过去30年间，这个星球上三分之一的资源，即‘自然财富’
被消费掉了。”○26根据美国情报委员会的一份报告，在今后20年中，世界将目
睹可耕地巨大幅度的减少，温室废气散发的大量增加，热带森林与其他物种丰富
的动植物栖息地与生存环境的耗减，这些都将大大地加剧“正在发生的生物物种
历史性的恶性缺失”。30亿以上的人将生活在“水源紧张”的国家。此外，到2010
年，仅在尼日利亚，埃塞俄比亚，俄国，印度和中国五个国家，感染艾滋病或HIV
阳性的人，就将达到5000万到7500万之多。○27通讯技术带来的另一个重大的变
化是，全球的不均等比以往任何时候都更加可触可感了。这个世界上最贫穷的二
分之一人口，只得到了全球总收入的5％。 对此进行深刻思考是一回事；○28但是，
当这些穷人每天都看着电视上的那些经济赢家时，又会是怎样的情景呢？最底层
的这一半人口不再默默地沉浸在无能与孤立之中，他们正在变得越来越城市化，
他们正在组织起来，他们正在发现技术的力量。
第一章不懈的人们（3）
随着全球问题的忧虑日益增加，人们也越来越清楚，政府是没有能力解决它们的。
在过去20年间，民主在全球取得了巨大的胜利，但是，几乎所有地方的选民投票
率都越来越低，在美国达到了历史最低点。○29几十年来，失败的发展政策，与
那些针对贫穷、吸毒与犯罪的令人灰心的战争，使许多人得出结论：政府必须承
担将公众意愿转化为公众政策的责任，但它们并不一定是最有效的工具，也肯定
不是惟一的合法工具，就其实际所提供的众多社会物资而言，与社会企业家们的
民营部门相比，政府通常更缺乏创造力。此外，面对高度集中的企业集团势力，
各国政府显得越来越无能（三百多个跨国大企业控制着世界财产的25％。○30）。
政府通常没有能力采取严厉的措施去保护环境，保证像样的劳动条件，还有那个
最近显现的问题，即它们无法保证金融机构的完整性。○31“在21世纪全球化的
进程中……各国为了吸引投资，为了大企业所能提供的就业机会与增长而竞争。
政客们需要比以往任何时候更多的资金与他们的对手竞争，以赢得选民，”剑桥
大学国际企业中心的副主任诺里娜？赫兹在她的著作《无声的接管》（The Silent
Takeover。 又译《当企业并购国家——全球资本主义与民主之死》）中评论说：
“事实上，大企业开始以其财势给全世界的政客们制定规矩，哪些事允许做，哪
些事是不允许做的。”○32赫兹得出这样的结论。当决策精英们的短期利益有悖
于社会的长期利益时，问题就出现了。对这个问题的深入思考很容易使人灰心沮
丧。然而，有一个部门能够提供领导力、能力和创造力来帮助纠正这个问题，这
就是民营部门。“在这个加速变化的时代，非政府组织对新的需求与机会的反应
速度，比各国政府要迅速，”卡耐基国际和平基金会主席杰西卡？T ？马修斯在
《外交》（Foreign Affairs ）一书中写道。“而且，在解决那些缓慢地生成，
并通过其对个体影响的累加作用而影响社会的问题时，它们比政府要更有效。”
○33○35在全世界，社会企业家们正在展示，以新的方法来解决社会弊病，树立
新的模式来创造财富，促进繁荣，并且，修复环境。民营部门正在引人注目地领
导着推动自由市场与政治体系改革的力量。那个起名不当的“反全球化”运动，
实际上并非反全球化，而是由民间人士发明的一个策略，旨在将他们的政府拱手
让给大企业的一些权利重新夺回来。就目前来说，那些没能从政治领袖那里获得
灵感的公民们，可能参选并不积极，但是他们正在以一些直接的方式去实现许多
需要。今天，那些寻求有意义的工作的个人，经常会选择去建立、参加、倡导、
或支持那些比传统的社会机构更富有创造力，更为敏感，运作也更为卓越的组织。
在本书的报道中有着个性化的一面。书中写到的这些人怀有与所有人相同的愿望
：以可以带来保障，认同，意义，并且具有乐趣的方式去运用他们的才能。近年
来已经产生的变化是，民营部门已经可以满足此类需求：将你所关心的，你善于
做的，和你喜欢做的协调起来——每一天都如此——并且使之产生真正的影响。
当然，并非人人都可以是或者都想成为一个社会企业家，就如同并非人人都想创
办企业一样。但是现在，几乎每一个人都有选择权，可以选择参与到这个新的部
门中来。它正在如此迅速地在众多方向成长壮大起来，从而向具有各种兴趣与技
能的人们敞开了许多机会之门。民营部门亟需好的经理人，市场人才，金融专家，
公关代理人，计算机程序员，作家，销售人员，艺术家，会计师，电影制作者，
等等。根据各组织的使命，它们也会需要记者，农学家，化学家，教师，医生，
律师，生物学家，建筑学家，作曲家，工程师，机械师，出版商，城市规划师，
心理学家，等等。而且，商业企业也越来越需要那些对于企业的社会与环境纬度
有意识的雇员和经理，他们能够发现与这“另一个”部门——社会企业家的部门
——进行协作的机会。不要忘记，这些变化都是新近才发生的，这一点很重要。
仅仅在二十年前，在世界的绝大多数地区，民营部门都还受到严格的限制：社会
企业家们遭遇到异常严厉的政治限制，他们几乎找不到任何具有一点点体系规模
的援助，也没有任何网络可以去寻求经济援助、信息或是鼓励。在许多情况下，
他们甚至在自己家里都要面对强烈的反对。甚至在民营部门已有久远历史的一些
国家，比如美国，不久以前，还很少有人能想象他们会在这个部门中谋求职业生
涯。现在，美国顶尖大学的毕业生想去民营部门谋求事业已经是司空见惯的了。
的确，对于任何曾说过“这不行”，或是“我们能做得更好！”的人们，对于任
何有挑战现状、改革现行体系的冲动，或是想去行使一点社会企业家的“创造性
的破坏力”的人们来说，这是有利的时机。
第二章参天大树萌发于小小橡果（1）
所有的变革都开始于一种远见和一个付诸行动的决策。1978年，美国环保署的助
理署长，一个名为彼尔？德雷顿的美国人，决定要建立一个组织，去支持全世界
顶尖的社会企业家们。这个想法他已经酝酿15年了。德雷顿的想法是，在全球范
围去寻找那些既拥有改变社会的新鲜想法，又具有社会企业家的能力与强大道德
力量的个人。德雷顿当时35岁。他要寻找的是那样的一种人——他们拥有令人折
服的远见，创造力，精力，与大规模地实现自己的理想的决心，他们，用他的话
说，是会“在历史上留下痕迹”的人。他认为，一个可能是促使社会变革的最有
杠杆效力的做法，就是建立一个能够发现这些野外的奇葩，并帮助它们成长起来
的组织。那将是他本人为加速全球的发展与民主化所能做到的惟一最有效的事。
为此目的，德雷顿像个现代探险家一样出发了，在全球的社会领域中勘探，寻找
那些最有才能的变革家。今天，他建立的那个组织——阿育王（Ashoka），为公
众服务的改革者——在亚洲、非洲美洲和中欧的46个国家运作，援助了1400名社
会企业家，对他们直接资助将近四千万美元，分析他们的策略，提供“专业”服
务，并且——凭借阿育王善于精选的盛名——为这些社会企业家的事业增添信誉。
阿育王的运作有点像风险投资基金，它从规模尚小而定位准确的投资中寻求高效
益。不过，它所寻求的回报并不是利润，而是在教育，环保，乡村开发，扶贫，
人权，医疗保健，助残，照顾高危儿童等领域的进步。○1 和彼尔？德雷顿一样，
阿育王是一个身材削瘦，体重不足，但出拳有力的组织。它的120 名工作人员掌
控着一个全球的网络，其中包括成千上万的提名人和支持者，他们经年累月地在
自己的国家里寻找那些能够造成重大而积极的制度变革的人选：那些将成为“其
领域的参照”的人，他们将在国家和国际的水平上“建立或改变一些模式。”本
书记述了其中一些人的努力。它讲述了亚洲、非洲、拉丁美洲和美国一些卓越的
社会企业家的故事（其中绝大部分已经被阿育王的网络发现），还讲述了另一些
人，像弗兰西斯？南丁格尔和詹姆斯？P ？格兰特的故事，他们虽已故去，但是
他们的理想仍然在这个世界上鲜活着。今天，有许许多多的组织对社会企业家进
行鉴定和援助，但我选择了阿育王，将它作为一个工具，来追溯社会企业家的兴
起。因为，阿育王是惟一一个持续了二十多年，始终在全球水平对这一现象保持
积极关注的组织。此外，在对那些树立模式的革新者们在其生涯早期即加以识别
方面，阿育王的“寻找与精选”程序，仍是我迄今所见到过的最严密的体系。在
这些枝干繁多的故事中，彼尔？德雷顿就像网中央的那个蜘蛛。所以，我们从他
开始是很合适的。彼尔？德雷顿像是那种你在周六晚上在图书馆可能会碰见的人。
他异常削瘦，穿着过时的套装，戴着厚厚的眼镜，总是穿着皮便鞋。他的头发软
塌塌的，皮肤有点苍白，领带总是歪打着。然而他的眼神中有一种对于生活的激
情，似乎总是对于世界感到无穷无尽的兴趣，那使人联想起一个小孩子的好奇心。
不过这一特点被他颇为保守的举止抵消了。德雷顿是维多利亚时代的绅士作派。
他向人致意时总是殷勤地躹上一个七十五度的躬。为人引路时，他则像一个男管
家那样伸直了手臂。他仿佛生来就从不第一个进门。而且他说话的语调柔和，耐
心，那是他的父母教给他的，大声说话意味着你要说的话并不是那么重要。听德
雷顿说话，你会感觉碰上了一个很有魔力的秘密，或者用他的一个朋友，玛乔丽？
本顿的话说，就像偶尔发现了“路面隙缝中的一朵兰花。”他具有惊人的才智和
不可思议的汲取信息的能力。他仿佛对自己的这种能力毫无觉察，而经常是习惯
于想当然地认为，别人也会同样知晓诸如孔雀王朝的兴起与衰亡，那加兰邦的社
会动荡，或是导致产生英国大宪章的社会条件这类事情。但他其实十分谦虚。他
可能在谈话时会像提到乔治？布什那样平平常常地提起，比如说，马其顿的菲利
普二世，但他那样做时毫无做作的炫耀。产生的效果是，他不会使你自惭于所受
的教育不够，而是有一种想要去自己挖掘历史书的冲动。德雷顿做过律师、管理
顾问、政府官员，但是在过去25年中，他主要的精力用于在全世界旅行，寻找那
些致力于构建系统的社会变革者。在这过程中，他和这些人进行了成千上万次详
尽的谈话，他把掌握这些人所做的事情的进展，搞清楚哪些行得通而哪些行不通
（他用小笔记本和一个微型录音机作记录），始终当作最为重要的事情。德雷顿
在耶鲁管理学院教书的朋友泰德？马默，回忆起德雷顿的一个大学教授多年以前
对他的评论：“你从没见过这样的小伙子。看上去一股风就能把他刮跑——但是
他有约伯的意志和诺贝尔奖获得者的大脑。”马默加上了他自己对德雷顿的评价
：“这个纤弱，小心自控的，穿蓝色套装的家伙有着巨大的威力，同时又有一种
精明，他对于众多机构与这个世界运作真正方式了如指掌。”我第一次见到德雷
顿是在1996年，那是在我的一本有关孟加拉的格莱珉银行○2 的书出版几个月以
后。我的一个在阿育王工作的朋友了解我写作的兴趣，建议我会见一下德雷顿。
格莱珉银行创始并推广了一种方法体系，向个体自营者和世界上最穷苦的人们提
供免担保抵押的小额贷款。○3 这个银行是由一个名为穆罕默德？尤努斯的孟加
拉经济学教授于1976年创办的，到了2002年，它已将35亿美元贷给了240 万孟加
拉村民，其中94％ 为妇女。用格莱珉的流动资本贷款所带来的额外收入，使成百
上千万的村民们能更好地供养他们的家庭，建起有锡顶的房子（使他们在雨季免
遭屋顶漏雨之苦），送他们的孩子去上学，并且能为养老有所积蓄。在20世纪80
和90年代期间，尤努斯证实了格莱珉“微贷”模式可以大规模帮助贫苦家庭战胜
贫困。他主导了一个全球运动——“微贷革命”——这一运动在国际开发中制造
出一系列的变化。到了2002年，超过2500个微贷规划正在惠及世界上最贫穷的4106
万个家庭。○4 在我的书中，我将重点放在三个问题上：格莱珉银行是如何产生
的？它如何运作？这个微贷规划的理念是如何在全世界传播的？我发现，尤努斯
毫无间断地工作了二十年，去开发格莱珉借贷体系，将其理想推广并制度化。无
数的人们为微贷的成功贡献了力量——干练的工作人员，开明的捐助者，有勇气
的借贷者——还有许多独立于格莱珉银行的组织，对同一理念进行了探索。但是，
如果没有尤努斯的远见，执著追求，说服力与能力，微贷不太可能成长为一种全
球性的重大运动。我在那本书中所做的结论是，如果社会想看到更多这类改革，
它们就得给穆罕默德？尤努斯这样的社会企业家输送更大的支持。当时，我并不
知道，那正是彼尔？德雷顿一直在做，已经作了15年的事。在1977年加入美国环
保署（EPA ）之前，德雷顿上过哈佛商学院，在牛津大学学过经济学，在耶鲁法
学院得到了法学博士学位，然后在麦肯锡管理顾问公司工作了5 年。他选择了经
济，法律和管理专业，是因为他把它们都看作对社会变革产生影响的关键工具。
第二章参天大树萌发于小小橡果（2）
为了启动阿育王，他召集了一些他相信兼有价值观与技能，从而能够对一个强有
力的机构做出贡献的同事。“有一天彼尔打来了电话说，‘我想建立这个组织，
你愿加入理事会吗？’”德雷顿在麦肯锡公司做公共事务时的一个同事朱利安？
菲利普斯回忆说。他曾在秘鲁做过和平团队的志愿者，还在加州的杰瑞？布朗任
下做过卫生厅的副厅长。“说人权运动能够对社会变革产生很大影响，我对这个
观点持有一种近乎左派——但不是社会主义——的看法，”菲利普斯回忆说，
“在和平队时，我几乎不知道社会企业家是什么，觉得那充其量也好不到哪儿去。”
当时我有些犹豫。彼尔说，‘暂时还不会占用很多时间，我现在只需要在公司注
册的文件上先列上一些名字，我们回头再谈可能会牵涉到什么。’“德雷顿把另
外几位同事也列在名单上，多年来，他一直在和他们讨论那一理想。他们是：来
自孟买的阿肖克？阿德瓦尼，他是德雷顿在牛津的同学，创办了最前卫的商业新
闻杂志《印度商业》；阿努帕姆？普里，也是他的牛津同窗，在麦肯锡做公共事
务时曾涉足保健、教育与福利等方面的业务；史蒂文
