这是你的船-第2章

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们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。　　　　
　　　　　　听我讲述我在海上的经历以及我对于领导的观点时，有些人会以为我的整个海军生涯就是在嘲弄权威，或者是在海军司令面前耍弄伎俩。事实恰恰相反。我从来没有做出过任何超出权限范围或者是有违海军政策的事情。我对自己有着清晰的定位：我是“本福尔德号”的舰长，而且从根本上说来，我只不过是这个40万人的大组织当中的一个中层经理罢了。　　　　
　　　　　　不错，我的确对海军的人事政策有些看法，而且我希望能够通过自己的力量对它进行一些改革，可这并不意味着我梦想自己能够凭借一己之力来彻底推翻整个海军多年形成的政策体制。我当然不会存在这种幻想，在我看来，要想达到自己的目标，最好的途径就是最大限度地利用自己当前所拥有的权限，并逐渐说服上司接受我的观点，因为只有这样，我才能够在不违反上司权威的情况下把自己的建议付诸实施。　　　　
　　　　　　当我接受一件自己不同意的任务时，我总是设法先征求下属们的意见，希望能够找到更好的方法来完成任务，这当然没有错。事实上，我的上司们总是很欣赏我的诚实。如果我能够提出更好的方法的话，他们通常会愿意听我解释。而且到最后，他们总是会对我们所取得的成就表示赞赏—并开始对我越来越有信心。　　　　
　　　　


　积极聆听积极聆听

　　　　　　第　3　章　　　　
　　　　　　积　极　聆　听　　　　
　　　　　　事实上，我的关于领导技巧方面的训练开始于我在华盛顿的时候，是从威廉·佩里那里学来的。他是一个很受欢迎的人，各国元首、外交官、国防部长、还有美国军队和兄弟盟军的人都很喜欢他。他之所以能够做到这一点，其中一个很重要的原因就是他非常注重聆听的技巧。无论他的谈话对象是谁，他都会把全部注意力放在对方身上，绝不会左顾右盼。由于他非常注重尊重别人，所以人们都喜欢跟他在一起，这使我意识到：我也应该用同样的方式来影响别人。　　　　
　　　　　　我不止一次地问自己：“当一位下属走进办公室的时候，我是否真正地给予了对方应有的重视？”我只是在等待着对方讲完，然后发布命令—事实上，可能我并没有真正地听到他到底在讲些什么。　　　　
　　　　　　接管“本福尔德号”后，我暗暗发誓：要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。这对我来说并不容易，而且我做得也并不是很好，可水兵们的热情还是督促我坚持了下来。　　　　
　　　　


　积极聆听从水兵的角度看问题

　　　　　　从水兵的角度看问题　　　　
　　　　　　没过多长时间，我就开始意识到：“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意—可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。　　　　
　　　　　　发现这些问题之后，我决定在今后的工作当中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。　毕竟，那些从事具体工作的人能够看出很多长官们发现不了的问题，所以谨慎的领导者应该注重聆听下属们的建议和意见。为了做到这一点，我首先强迫自己记住所有水兵的名字。想想看，你要把310个姓名和310副面孔对应起来，这并不是一件简单的事情。可我坚持了下来。　　　　
　　　　　　一天凌晨两点，我突然醒来，对自己说：“要想在‘本福尔德号’上形成正确的组织文化，我惟一的方式就是亲自面对面地跟每一个水兵进行交流，告诉他们我要创建的组织文化是什么样子。”我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让他们能够直接地跟我进行交流。　　　　
　　　　　　第二天早晨，我一大早就赶到办公室，并开始跟水兵们进行一对一的谈话，每次一位，一天五次。我知道自己的目标是什么：确立一种完全不同的组织文化。　　　　
　　　　　　我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。　　　　
　　　　


　积极聆听利用言语的力量

　　　　　　利用言语的力量　　　　
　　　　　　威廉·佩里对我的影响可以说是无法估量的，无论是从培养领导能力还是从个人成长的角度来说，都是如此。他教给我的第二个教训就是“言语能够影响整个团队的士气”。如果领导者们能够做到言出必行，把自己的决策很快转化为实际行动，他们言语的感召力就大大增强。我将这称之为“言语的魔力”。　　　　
　　　　　　一次，国防部长佩里在国会山开会，一位参议员问他当时的一次海外军事行动进行得怎么样了。佩里回答说他并不担心这件事情，因为他派去的是“世界上最优秀的海军”。结果可想而知，这句话极大地鼓舞了海军的士气，并最终成为佩里的一个标志性口号。　　　　
　　　　　　由于受到佩里的影响，我决定把“本福尔德号”训练为海军部队最优秀的舰艇。我不断向水兵们阐述这个目标，直到他们最终发自内心地接受。我让他们相信，我想让所有水兵都能够直接面对每一位访问“本福尔德号”的客人的目光，跟对方握手，并微笑着告诉对方：“欢迎参观美国海军最优秀的舰艇！”客人们喜欢我们这样。他们总是设法找到我，然后亲自告诉我：“这种感觉棒极了！”对于我来说，你可以借鉴这种方法来增加你的市场份额，并使你的企业不断成长。每次跟其他舰艇相遇的时候，我们都会打开公共广播系统，从“美国海军最优秀的舰艇”上向对方播报信息。说实话，我们的这一封号并没有得到任何人的许可，有些人甚至认为我们是在吹牛，可我却希望自己的水兵能够坚信自己是最优秀的。　　　　
　　　　　　不错，这种做法看似有些粗俗，可它的确非常有效，因为人们的自信是有感染力的，如果说我们目前还不是最优秀的话，至少我们正在朝这个方向努力。　　　　
　　　　　　除了这些做法之外，水兵们还受到启发，发明了另外一个口号：“太阳永远照在‘本福尔德号’上”，渐渐地，人们也开始相信这一点。　　　　
　　　　


有效沟通有效沟通

　　　　　　第　4　章　　　　
　　　　　　有　效　沟　通　　　　
　　　　　　无论是领导一艘军舰还是管理一家公司，要想成为优秀的领导者，你都需要为整个组织确立一个明确的目标，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。“本福尔德号”就做到了这一点：我们为大家确立的目标能够从根本上改变他们的生活，并使得“本福尔德号”成为一个精英荟萃的学校，一座生动鲜活的教堂，一支百战百胜的足球队—而且更为重要的是—一艘美国海军最优秀的军舰。　　　　
　　　　　　接管“本福尔德号”之后不久，我开始仔细研究每一个环节可能出现的问题，以及为什么大家会对自己的工作失去热情。　　　　
　　　　　　我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西：没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标—而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。毕竟，我们有60％～70％的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。　　　　
　　　　　　于是我就立即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。就这样，水兵们对工作的兴趣开始一天天提高　。　　　　
　　　　


有效沟通没有什么办不到

　　　　　　使你的水兵感到“没有什么办不到”　　　　
　　　　　　在“本福尔德号”上，我们使用一切办法来保持上下级之间的沟通，其中包括私人电子邮件、每日新闻播报、路边谈话、灯光表演以及“本福尔德号”特有的音乐表演。除此之外，我们还经常发布关于作战任务的信息，比如说从空中防御到海上拦截等。　　　　
　　　　　　我经常利用“本福尔德号”的公开广播系统来表扬人们，和他们分享新的创意，阐释我们的目标，从而保证每个人都在为大家共同的目标努力工作。可能是由于我使用公开广播系统的频率过高了吧，以至于水兵们开始在背后称我为“大话筒”。按照他们的说法，一看到麦克风，我就有一种发表演讲的冲动。　　　　
　　　　　　我的水兵们也喜欢听我发表演讲。遗憾的是，这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了—这是一种非常奇怪的现象，当激烈的竞争环境迫使公司们不断进行自我更新的同时，管理者们却似乎正在变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。告诉人们你的计划—新的目标，新的岗位设置和描述，新的组织结构，以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因，相信你的手下，只要跟他们坦诚相见，他们可以接受你的任何决定。相反，谎言只会加深双方之间的对立，最终影响整个组织的运作。　　　　
　　　　


有效沟通自由产生纪律

　　　　　　自由产生纪律　　　　
　　　　　　与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序　跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有的时候，这种“顺利”完全是巧合的结果，整个行动可能隐藏着许多的隐患—我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。　　　　
　　　　　　在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说：“长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。”　　　　
　　　　　　这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在我看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗；相反，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。和大多数企业组织一样，美国海军也正在实施所谓的“精兵简政”。我们不可能让一些根本不起任何作用的人来拖我们的后腿。这也就是说，我们必须学会用有限的资源来完成预定的任务。要想做到这一点，惟一的方式就是尽量提高组织的运作效率。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话，我希望他们能够直接告诉我，这样我才能尽快解决问题，或者是向大家解释我这么做的原因，只有这样，我们之间才能真正做到“有效沟通”，我们之间的协作才能变得更加顺畅。　　　　
　　　　　　当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为“本福尔德号”贡献自己的力量。结果呢？我们绝对不会把同一错误犯上第二次，每个人都对自己所从事的工作有了更清晰的认识。　　　　
　　　　　　我的做法会不会影响到舰队的纪律呢？坦白地说，刚开始决心改变领导风格的时候，我也曾认真考虑过这个问题。毕竟，当我把一群人从束缚中解放出来的时候，我并不知道他们会怎样利用这种自由。刚开始的一段时间里，我总是试图从水兵的行动中发现点蛛丝马迹：我真的在制造无政府主义吗？可事实恰恰相反。让我感到惊讶的是，随着我对水兵们的管制越来越松，水兵们的纪律性却越来越强。　　　　
　　　　


　建立信任建立信任

　　　　　　第　5　章　　　　
　　　　　　建　立　信　任　　　　
　　　　　　一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”，他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船—或者是任何组织—能够驶向成功的最好的方式就是放权，然后靠后。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹—它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。　　　　
　　　　　　另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。　　　　
　　　　　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中，为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的，在我到来之前，“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上，只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度性的痼疾，它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下，整艘军舰上的水兵明显分为几个派系，他们之间彼此相互斗争—我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说，高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。　　　　
　　　　　　上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，惟一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。　　　　
　　　　　　当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。个人与本部门的利益暂时被放在了一边，大家开始为了解决共同的问题而努力。信任就像是一种银行账号—如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。　　　　
　　　　　　当整个组织取得成功的时候，每位组织成员都会从中受益—这完全是一种多赢的形势。　　　　
　　　　


培养人才小事情往往带来大区别

　　　　　　小事情往往带来大区别　　　　
　　　　　　就在我接管“本福尔德号”几个月之后，其他舰艇的管理者纷纷开始频繁造访，试图找到我们的管理“秘诀”。我非常高兴能与他们分享这些所谓的“秘诀”。它们并不深奥，我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。　　　　
　　　　　　比如说，我曾经为庆祝水兵的生日而专门订制了很多贺卡，上面写道，“‘本福尔德号’全体水兵祝你生日快乐！”每个月都会有人为我准备一份“本月水兵家属生日目录”。然后我就会准备相应的贺卡，在上面写上：“亲爱的XXX，”并在贺