赢 作者:杰克·韦尔奇-第7章

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　　你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息—比如，马上就要裁员等—而且任何正常的人都会不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。

　　要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，他们会慷慨地赞扬部下。

　　当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。

　　毕竟，是你导演的这出好戏。你发了薪水，因此员工会听你的每一句话（或者他们会假装听），他们为你的幽默而发笑（或者假装笑）。在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。

　　千万不要那样想。

　　请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责—使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。

　　有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。

　　但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都会有需要做出艰难决定的时刻—让某位员工下课、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。

　　显然，过分强硬的通告会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。

　　这是因为，作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。

　　有时，做决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。

　　有很多书写到有关直觉的话题，但那就是一种“模式识别”现象而已，不是吗？有的事情你已经多次遇到了，因此这次再发生的时候，你能感觉到会发生什么后果。你掌握的事实并不完整，数据资料有限，但是周围的环境你却非常熟悉。

　　领导们总是会感到直觉的作用。例如，你正在考虑投资于一幢新的办公楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”的投资至少要打六折。你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。

　　那你就必须取消这项投资政策，而不惜得罪其他人。

　　有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的—名牌学校毕业，经历丰富，他的面试让人印象深刻—有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了—在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释；或者他似乎有点精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但是听起来仿佛有点言不由衷。

　　此时，你的直觉又在说话了。

　　不要雇用那个人。

　　你被选做一名领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。

　　当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作—成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。

　　而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”以及“怎么样才能……？”

　　1963　年，我第一次成为部门经理，负责经营一种刚推出的产品，其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道，自己的产品并没有引起销售部门人士的足够注意。因此，每个周末，我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家—足足有一大堆。到星期一的时候，我就会把自己变成一个讨厌鬼，到处给别人打电话，请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如，为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格？为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点？

　　这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意，也让我更全面地了解了产品的销售状况。

　　然而，只会提问还是远远不够的。你必须确定，自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。

　　要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。

　　这里有一个案例。在　20　世纪　90　年代后期，我对一种设计了更大的通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查，你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着，被机器慢慢带进一个通道里，可旋转的磁体将对你进行扫描。

　　在当时，这些机器中的通道—或者说“孔”—设计得非常狭窄，在　40　分钟的核磁共振扫描过程中，患者会产生得了幽闭恐怖症的感受。当时有消息称，日立公司正在生产孔道更宽的设备，但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说，医院永远不会接受这种通道虽然宽敞，但成像质量却比较差的设备。

　　可是，我自己有过做核磁共振的经历，所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉！一有机会，我就会请医疗产业部门的人再次回去考虑一下，难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量，换取患者的舒适感受吗，尤其是做那些比较简单的检查，如手肘和膝盖检查的时候？同时，难道成像技术就不能得到改进吗？

　　面对我的质疑，医疗事业部的反应是商业生活中最常见的敷衍。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然，他们并没有认真对待。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番就可以。

　　一年后，日立公司生产出了宽孔道的扫描设备，并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。

　　我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。

　　完全相反。

　　我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属们提出更严厉的问题。我原本应当坚持，要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后，留给我们的只有无奈：“我早就知道这个结果”，并且还想说，“我早就告诉过你们，事情会改变的。”

　　以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的，然而，我却看见过很多领导的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他们就是这样用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。几年前，我常遇到一位有名的　CEO　，他的为人非常随和，好打交道。但是，每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后，他总会这样说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因，这样的说法或许能让他有更好的感觉，但它究竟有什么实际意义呢？

　　在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。

　　这是可怕的原罪。

　　如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。

　　我很清楚，大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目做了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题回应，那将是令人愤怒的。

　　但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。

　　成功的公司都信奉冒险和学习。

　　但是在现实中，这两个概念经常是空头支票—而没有其他的内容。有太多的经理人，他们极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的、因循守旧的世界里。

　　如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。

　　例如承担风险。在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。

　　已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人们自己曾犯下的第一个严重错误—而且是非常严重的错误—　1963　年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。

　　尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授，名为查利·里德的经理人，却没有痛斥我。相反，他对事故原因做了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进制作工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。

　　那可不是我职业生涯中犯下的惟一错误，后来我还犯过很多。例如，我买下了投资银行基德公司（　Kidder　Peabody　）—结果引发企业文化冲突的灾难；我聘用了许多不恰当的人员，等等。

　　这些经历并不让人感到自豪，但我还是愿意公开地谈论它们，就是为了说明出现失误或偏差也可以是好事，只要你能从中学到东西。

　　对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。

　　至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到　GE　就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何地充满热情—因为我的确充满热情！

　　作为经理人，你们能够—也应该—向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗，他问我，对于比自己更优秀的下属，是否有资格管理他们呢？我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都将比你本人更优秀，那其实是最好不过的。但这并不是说你就不能领导他们。”

　　在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬的平衡关系式不那么明显。

　　如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰—你的团队也一样。

　　为什么欢庆活动会让经理们感到不安？可能开欢庆会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。

　　无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多—任何地方都如此。最近几年，在外出做报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩进行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台新的苹果公司的　iPod　，或类似的什么东西。

　　我问大家：“你们进行了充分的庆祝吗？”几乎没有一个人举手。

　　即使　GE　也不例外。我对举办欢庆活动的重要性嚷嚷了　20　年，但作为一名　CEO　，在我到克罗顿维尔培训中心参加最后一次讲座时，我问在座的大约　100　名经理人：“你们在公司里进行了充分的庆祝吗？”即使知道我希望听到他们说什么，仍只有少于半数的人给了可能的回答。

　　失去这样的机会是多么可惜呀。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相贺这个仪式。

　　工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。

　　要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。

　　做领导就是要面临各种挑战—做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。

　　然而，生活中还是有优秀的领导者—包括各种各样的类型。有默默无闻式的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。

　　然而在更深的层次上面，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工—关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。

　　经常有人问我，领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后，人们又能学到其他的东西—通过反复地尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果说获得了成功，则增添了自信心，再次去做时便会越做越好。

　　对我们大多数人来说，一旦自己成为老板、游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。

　　以前，你只需要做自己的工作。

　　现在，你要学会做别人的工作。


　第　6　章　招聘：赢家是这样炼成的

　　当我出现在商界人士面前时，偶尔也会遇到把自己完全难倒的问题，就是说，完全束手无策。例如，几年前，在圣迭戈的一次保险业经理人集