松下幸之助为人之道 作者:严欢-第27章

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　　你是否树立了人生的理想目标？

　　你是否制定了可行的达到目标的计划？

　　你是否尽量掌握了与达到目标有关的方法和知识？

　　你是否有实现目标的信心？

　　你是否能有效地控制自己的心态？

　　你是否善于团结同事，保持协调的关系？

　　你是否善于影响别人帮助你完成任务？

　　你是否能诚实、热情地为他人和集体服务？

　　你平时的工作有没有计划？

　　你能不能保持尽量满意的生活效率？

　　你能不能吃苦耐劳，专心致志？

　　你能不能经受挫折、打击和失败？

　　你是不是安定了恋爱、家庭这些“后方”阵地？

　　你能不能消除妨碍健康和工作的坏习惯？





松下幸之助为人之道一　经营者的人格魅力



一　经营者的人格魅力

　　松下认为，拥有梦想，就拥有动力。有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。

　　激励人们前进和进步的，是梦想和希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今天的地步。人们梦想日行千里才有了汽车、火车；人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞机；人们梦想到月亮上看看，才有了宇宙飞船……可以说，没有梦想，人类必定还处在一片黑暗之中。

　　人类的这种特性，也被充分地利用和发挥着。比如在学校里，老师们总是给新入校的学生以美好梦想，什么“未来的科学家”、“未来的工程师”种种。

　　那么，是否应该让公司里的员工也拥有梦想呢？松下的答案是肯定的，他不仅让员工拥有梦想，而且让他们拥有大梦想。

　　松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工的美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。

　　早在１９３２年，松下在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个２５０年达成使命的期限。其内容是：把２５０年分成１０个时间段，第一个时段的２５年，再分成３期，第一期的１０年是致力于建设的时代；第二期的１０年继续建设，并努力活动，称“活动时代”；第三期的５年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的２５年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第十个时间段，也就是２５０年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片“繁荣富庶的乐土。”

　　松下的这个规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。有这种规划和梦想的，除了空想理论家之外，就是松下幸之助。但松下的规划是梦想，而不是空想。时至今日，可以说他的梦想在一步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。其作用，更是不可估量的。

　　世人尽知，松下幸之助并不是一个富有心机的老板，他为人真诚坦率、正直无私。他能让员工拥有梦想，并不是出于任何心机，他确确实实是想让员工生活得好一些，而这种良好愿望的回报，又是尽人皆知的了。

　　如今的时代，早已不是资本原始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。加班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。老板与员工，是同进同退的。为了员工，为了社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：“经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当老板。”

　　松下指出，经营者和员工的目标是一致的。平时，员工或许要仰赖老板，困难时期，老板也要仰赖员工。如果能想到向员工借钱，并且是坐而思、起而行，任何难关都是可以突破的。

　　经营者在变幻莫测的商战中，难免遭遇资金周转不灵的情况，或是陷入了不景气所致，或是谋求进一步发展所需。当此之时，多种筹款途径可供选择，但成功的机率却不一定有多少，尤其是在前一种情况下。那么，这时的经营者是否会想到向员工借钱呢？

　　松下是融资和利用资金的高手，他有过资金极度困难的时候，而且不只一次，但都从容地应付了过去。虽然没有向员工借钱，但他坦诚地说，在严峻的时候，“银行也未必肯贷款，我想到的是，公司现在有员工１５００名，他们手头有多少钱呢？或许有多有少，可能平均有１０万元。向每个员工借１０万，就可以凑上１５０００万元了。有了这些钱，就足够维持了。”松下不仅如此想过，也如此表露过，得到的回应是相当积极的，大家都乐于接受他的要求。只不过，松下每次都未及付诸实施，就度过了难关。

　　松下认为，经营者应该有“和员工站在一起”的信念，一旦情况紧急，应该有勇气说“我自己尽量出资，也请大家出钱，共同分享利润。”有否这种信念，是成败的关键。

　　向员工借钱，那是相当无可奈何的事情了，非到万不得已，不必用出这法子来，但“和员工站在一起”的信念却是不能没有的。既然存有这种信念，急难之时以员工为靠山，请他们帮忙就是极其顺理成章的了。

　　念日。就在这次纪念集会上，松下对１６８名员工讲述了松下电器的使命。因此后来就把这称作“知命”（知道、了解自己的使命）。这次集会和松下的讲话，对以后松下电器的发展，尤其是精神指导方面，有着重大的意义。也就是这次集会，使松下依靠员工的理念豁然贯通，明确起来。后来，松下在其《工作·生活·梦》中写道：

　　“如此一来，奇怪的事情发生了！从前若对员工有什么要求，都会因为‘又要麻烦他们’而有所顾忌。可是基于这个使命，就能毫不客气地要求大家合作，指导的精神全然改观！”在松下的经营管理中，不轻易解雇员工，不因企业经营的困境裁员，虽说企业的负担暂时加重，松下认为却能由此培养出热爱企业、和企业一体的员工，这种收获是些小损失所不能比拟的。

　　在企业经营领域，这样的做法一般被认为是自然和理所当然的：企业员工剩余即裁员，经营困难即裁员。并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正确的经营之道。而松下却不轻易解雇员工。

　　在松下公司的历史上，有过一次大裁员，这次裁员把公司却是出于无奈。１９５０年，战败的日本政府指斥松下为财阀，限制其发展，无法发展的公司只好作出裁员的决定。后来，松下谈起此事，感慨无限，他说这是自己最悲恸的事情。在松下公司此前的历史上还没有一个人是因为公司事业不振而被解雇的。即使在战败初期的那些年，松下也没有因为经营的不景气而解雇过人。

　　裁员的局面。那是１９２９年，美国的经济恐慌波及世界各地，日本也不例外。一时间，裁员、减薪、缩小经营规模，比比皆是，层出不穷。当时的松下公司，刚刚在大阪福冈区设立了工厂不久，有了些规模气象。但在不景气的世界形势下，产品不断地制造出来了，却无法卖出去，仓库积压成堆。针对这种情况，干部们拟定了“生产减半，员工减半”的企划案，报请松下指示。当时的松下身体欠佳，却在病榻上毅然做出了决定：一个员工也不解雇。

　　松下的决策，虽然加重了公司的负担，却换来了员工的感动。虽说生产减半，员工们只上半天班，却没有一个员工休息。大家全力以赴推销库存产品，不到两个月就把仓库里堆积如山的产品销售得一干二净，工厂也恢复了全天的运转，企业的难关度过了。经营者虽然不必是一个持轮回报应观念的人，但好的意愿和效果，总会导致一些好的做法。松下尊重人类的人道主义精神，就得到了应有的回报。

　　这里还要说“减量经营”的经营之道。初看起来，这和松下的不解雇政策是格格不入的，而实际上却可相辅相成。减量，不一定要等到冗员随处可见的时候，在雇用人员的时候，就应该注意到这一点。如果雇用时就处理好了，当然也就不存在问题。而松下的不解雇，从正常的经营状况和未来的发展来看，也是无员可解的。

　　世人难得有经营之神松下幸之助的识见，总是员工少的时候，就把他们捧上天；员工剩余的时候，就把他们扫地出门。松下认为，不加以严格训练骄纵要不得，随意解雇也要不得，“因一时的挫折就把员工解雇，这在经营的信念上无疑是自己砸自己的饭碗”。如此，员工和世人对经营者和企业的信任心、经营能力都会产生疑问，甚至造成恐慌。在这种问题上栽了跟斗，要扭转形象，就颇为不易了。

　　松下感到，员工时刻都盯着老板，不仅平时，紧要关头更是如此。面临不景气、危机，老板能够临危不惧、沉着应战，员工们会表现得更为积极、勇敢。经营者应成为部属和员工的主心骨。

　　虽说劳资关系可能是永恒的矛盾，但双方并非永远敌对。这种矛盾又一致的关系，使员工每时每刻都盯着老板。

　　当然，员工不是永远用一种眼神盯着老板的。有时，他们可能是用怀疑、敌对的眼神盯着老板。这时候的双方，有着边界清晰的阵营，不可超越。有时，员工是用观察、挑剔的眼光盯着老板的，他们要以自己的观察来评判老板的品质、才能等等。有时，员工是用关切信赖的眼光盯着老板的，这往往是关系到企业命运的紧要关头。

　　也许，员工在紧要关头射向老板的眼光最为殷切。此时，老板无形中被推到了舞台上的聚光灯下，他的一举一动、一颦一笑都受到热情的关注。此时的老板，最是老板，他的一句话，可能鼓起大家的士气，扭转颓局，也可以使局面变得不可收拾。

　　当此之时，优秀的经营者首先应该一肩承担全部责任，即不怨天，也不忧人，有客观原因也不去找；同时要有登高振臂而呼的气概和必胜信念。虽然这些只不过是精神的力量，而这种精神力量可以鼓舞起全体员工的精神力量，进而化为物质力量，冲破不景气，创造新天地。

　　松下就是这样的老板。当二十年代末的不景气影响到松下电器时，在周围纷纷裁员减薪浪潮中，松下既不裁员也不减薪，却毅然减产，这种负责的态度和宏伟的气概感染了员工，形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。松下说，经营者应该像战场上的指挥官一样，临危不惧，信念坚定。“经营者必须有‘我一定要克服这个困难，而且一定能克服’的信念，否则很难克服困难。

　　“具体来说，即便是因为不景气而无事可做，经营者也必须设法避免员工士气低落。此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工的士气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员工说‘糟了，真是一点办法也没有’。那可真就糟了。”

　　松下认为，工会一类劳工组织的存在是必要的，也是有价值的。劳资双方都是企业前进的车轮，要均衡、协力，车子才能平稳、快速前进。

　　劳资双方的对立，是古已有之的。在资本主义初期，这种对立导致了保护劳工利益的劳工组织，即工会的产生。这样，劳资的对立也就表现为经营者和工会的对立。这种对立时至今日都未能很好地解决，而且恶性的事件此起彼伏。由此，许多经营者都把工会视作“令人头痛的组织”，衷心希望这种组织的消失。

　　劳工组织当初有它存在的合理性，这是毋庸置疑的。即使现在，它的存在也是必要的。可以说，有劳资关系，就必然有劳工组织相应存在。因此，问题的关键就不是希望这个“令人头痛的组织”消失，而是如何处理好双边关系。

　　首先，松下以为，对劳工组织和双方关系要有一个正确的认识。工会与公司有对立的一面，但从根本上来说是统一的，那就是企业发展、利润增加，使得劳工生活乃至全体国民的生活都有所提高。具体来说，双方又是制约和促进的。只有公司发展了，才能给劳工提供较高的工资和丰富的福利待遇、优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。因此，无论哪一方面，首先应该采取合作协调的、而不是对立的态度。松下说：“公司和劳工组织的目标毕竟是一致的，只是重点的选择不同而已。即使不同的地方对立，也要尽量使一致的方面互相协调、合力，这样对双方才有利。因此，经营者不仅要认识到双方‘和谐相对关系’的意义，也要诚心诚意地向员工说明，以建立良好的劳资关系。”

　　关于协调劳资关系，松下根据自己的经验，总结出了一条秘诀，那就是力量均衡。他认为任何一方过强，都可能产生强烈的优越感，行动上蛮横、专制。这样也就会引起对方的不满和对立，进而采取消极行为，最终伤害到双方的利益。对于劳资的力量均衡，松下有过形象的比喻：

　　“劳资双方就像车子的两轮一样，一边大而另一边小，车子就无法顺利向前行进，所以两边的轮子必须同样大小。当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地相对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也获得改善。”

　　松下提倡自由发言，鼓励毫不保留的建议，创造自由豁达的风气，以造就公司内部的人和，捕捉到有利于公司发展的建议、设想，达到事业的成功。

　　在资本积累时期，员工只是干活的机器，是雇主的奴隶。那时，员工只有干活的义务，没有发表意见的权利。现代的民主空气，已经打破了这种局面，而松下则在公司倡导更为自由的风气。松下以为，自由发言是其经营的秘诀之一。松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。

　　松下电器的传统是包括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

　　其次，松下允许员工当面发表不平和不满。二战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我