松下幸之助为人之道 作者:严欢-第29章

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　　叱责部下，怕是每个管理者都有过的事情。有的人讲究叱责的委婉技巧，松下则不，他只是以设法纠正别人错误的诚意与热忱，当面斥责。松下认为，叱责也是培育人才的方法之一。

　　在现代的民主气氛下，骂人——不是街头无赖间的攻讦，而是因对方工作失误而来的叱责——被认为是要不得的。学校的师生如此，单位的上下级如此，私营企业的老板雇员也如此。即使是要叱责，也要讲一些技巧，即不当面批评别人，更不当面叱责人。人们普遍认为，这样给被批评、叱责的人留了面子，于己于人都是有利的。

　　松下不讲究叱责的这种技巧，他总是发现问题就当面指出，发现错误就当面斥责。曾在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，专门写了一本《叱责经验谈》，记述了自己被松下叱责的事情。

　　一次是后藤担任一家新工厂头目的时候。松下吩咐当日留下五六个人加班，干完该干的事情。可是那些留下来的人都去打球了，后藤准备自己独自把工作完成。这时，松下来了，问道：“大家都到哪里去了？那件工作完成了没有？”知道工作没有完成，松下毫不客气地当面叱责了后藤，说他“太不应该，怎么连你也干这种事情。”后藤无言以对，再三点头道歉。

　　后藤的另一次被叱责，更为严厉。那是他未经许可便擅自提高了定额以外的产品的单价。晚上１０点多了，松下把他叫到家里，当着亲戚的面，严厉地叱责他。由于过分激动，松下把炉火的火箸都敲弯了，亲戚的劝阻也没有任何作用，还让后藤把火箸弄直了以后再回去。就这样，本来有贫血病的后藤被训昏了。送他到家后，松下的秘书甚至叮嘱他的妻子注意其动向，以防自杀。

　　松下对后藤的这种不留情面的叱责，作用如何呢？是否起了反作用呢？后藤在书中也讲了他的感受。第一次被叱责后，后藤居然有些喜悦，松下的“连你也——”这几个字，着实让他感动，因为他从松下的叱责中知道松下对自己更器重一些。其实，这也就是叱责的技巧了。在叱责一个人时，使对方觉得自己的存在比别人重要，这种叱责是最有效的。第二次叱责之后的次日上午七点，后藤还未开始工作，电话就响了，是松下，他说：“我没有什么特别的事找你，只想问你是否还介意昨晚的事。没有？那就好了。”说完，就挂了电话。经此电话，后藤昨晚被叱责的阴影一扫而光，心情顿时开朗起来，精神抖擞地投入了工作。这又是松下叱责的技巧了，那就是叱责以后，及时地了解被叱责者的反应，确定被叱责者是否反省，此后抱着什么样的态度工作，是否对叱责有所误会。如果对方误会了，则设法消释；如果怀恨在心，松下就会觉得他和自己没有共事的缘纷；如果接受了，反省，抱持积极的态度工作，松下就十分高兴了，叱责的效果也起到了。

　　当面就地叱责犯了错误的部属和员工，是松下的一贯作风。他不以为所谓“留情面”是有必要的。松下认为，叱责的目的在于指出错误，也希望当事人从今以后避免再犯同样的错误。因此，对于被叱责的人来说，这本来是应该感激的事情，何必背着人呢？同时，在场的人，也会从中受到教育和启发，避免自己犯错误。再者，这也是使人进步、培养人的一种方法。

　　对于被叱责的人来说，松下认为，应该认识到这是一种很大的幸福。松下自己的亲自体验中，没有过这种幸福，因为他自小就没有年长的亲属，没有被斥责过。他认为，每一个人都需要更多的机会被斥责，才能使自己充实、进步。因此，作为主管，不仅要注意适度的叱责、而且要有叱责到对方改正的耐心，就是说，还要继续不断地叱责，直至对方改正。





松下幸之助为人之道二　企业是人的事业



二　企业是人的事业

　　松下认为，以人性为出发点，因此而建立起来的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。

　　经营管理是由人所进行的，直接参与经营管理的是人，从业人员也是人，顾客以及所有的交易对象都是人。经营管理可以说是人类彼此之间，为人类的幸福所进行的一种活动。因此，为了适当地进行经营管理，必须彻底了解“人是什么？”和“人具有什么特质？”换句话说就是必须了解人性，而正确的经营理念，也应该建立在对人性的了解上。

　　不仅经营企业如此，人生的经营、国家的经营这些特有的经营，甚至于人类所进行的一切活动，都如此。人如果不能确切的知道自己是什么，其活动也就不可能是真正适当的。举个例子说，人类饲养牛马或其它动物时，若想找到最适当的饲养法，首先必须彻底地认识它。牛有牛的特质，马有马的特质，它喜欢什么食物，具有什么习性等等特质知道后，才可能饲养得很好。

　　人类也有天生的特质，只是人类不靠其它动物来饲养，而是靠自己的手，共同经营群体生活。所以，为了提高人类生活的品质，达到理想的形态，我们必须正确地把握人性的本质。

　　松下的经营理念，奠基于他自己对人性的了解。人类是万物之灵，在万物中是与众不同而出类拔萃的。人类顺应成长发展的自然法则，不仅充分发挥自己的才能，也善于运用万物，无止境地增进生活福祉。只有人类才有这种天生的本质。

　　自古以来，人类一方面自认为是“万物之灵”，是坚强而伟大的；另一方面则认为自己微不足道。这是因为世间存在着各种不同形态的人。发展出今天这种高度文明与文化的是人类；不断地制造烦恼、纷争、不幸的，也是人类。所以在西欧，一般人认为人类介于神和动物之间，有象神的一面，也有不如动物的一面，兼有这两方面特质的就是人类。

　　当然松下不否认人类具有这种相对的本质。比方说，内心能够同时具有神及动物特质的大概只有人类，而且将这种具有各种特质的人类拿来综合观察时，人类还是不失其身为万物之灵的伟大本质。

　　用“万物之灵”来形容人类，或许有点高傲，但是松下所谓的“万物之灵”，是既具有主宰一切的权能，又具有慈悲和公正的心，负有支使万物的义务和责任的人，决不是单以自己的欲望或感情等恣意支配万物的。

　　人类必须自觉身为万物之灵是多么的伟大，并努力实践伴随而来的责任和义务。若能如此，人类就会逐渐脱离不幸或烦恼、纷争与贫困，而更显现其伟大和崇高的本质。

　　现在，如果将人类是“万物之灵”的观念，用在人们彼此的立场或工作上，又是什么样的情况呢？我们可以说，一个经营者就是其经营体的“王者”。他被赋予任意动用那里一切的人、物、资金等权限。但是，他对这些人、物、资金等，必须有爱心和公正，必须关照得十分周到，使他们能够发挥最大的能力；同时经营者负有使其经营体无限发展的责任。如果经营者欠缺这种对权限及责任应有的自觉，经营绝对不可能得到相当的成果。

　　身为“万物之灵”的人类，必须遵循顺应自然法则来驾驭万物，并被赋予权能和责任，以无止境地改善人类及万物的共同生活。而各个企业的经营者，也必须了解自己的权能和责任，换句话说，如果经营者能透澈地了解人性，从而建立经营理念，那么，由这个理念支持的管理方法，必定会强而有力。

　　松下指出，要发挥领导效能，根本上要先了解人性的尊严，否则无法将事情引至正确方向。

　　无论从事哪一种行业，都必须考虑“人”的因素。尤其目前有关人性尊严的问题逐渐被重视。

　　松下曾接受一位记者的访问，当时他表示：

　　“不管在哪方面，我认为过分地竞争都是不好的。距今数百年前，有一位武将上山谦信，把食盐赠送给敌将武田信玄，这是一种崇高的行为。虽然双方彼此敌对，但并不是恶性竞争。在日本的武士道中，偷袭被认为是卑鄙的，如果意见对立，可以光明正大地挑战。在这个时候，对方跌倒，也要等对方站起来，不能趁机偷袭，或者对方的刀子掉了，也要等对方把刀子捡起来，这是正当的竞争。”

　　“现实的社会里，很多事情往往都是出乎我们意料之外，为什么会这样呢？因为往往我们只看到一个表面现象，就想要掌握人的本质，这是非常困难的。如果领导者能够透澈地了解此点，那么有助于领导将效能发挥到顶点。”

　　我们常听说：必须先了解人性的尊严，“企业就是人”这句话才能成为事实。假如不是真正地理解人性的尊严，而只是嘴上说说而已，还是无法将事情引导到正确的方向。

　　的确，员工在一个企业而非另一个企业工作，这是由许多特定因素决定的，员工可以通过劳动力市场来实现这一结果。在充分的劳动力市场中，员工可以根据某些理由选择去某一企业工作，企业也可以按照自己的需要物色合适的员工，这些做法体现了自由择业的原则。当选择被确定下来，员工和企业的关系也就自然而然地出现了。在这里，劳动力市场的交易以双方权利和义务的确定作为结果，对于员工来说，企业要保证他的权利，他就必须承担起相应的义务。这些权利和义务也就构成了企业和员工的基本关系。

　　松下认为，员工权利的实现更多地受到社会法律法规的强制保护，义务在某种意义上主要是来自企业内部的约束，约束并非是强制性，而是自觉自愿的行为，更确切地说就是伦理承诺。尽管我们可以从严格的厂规厂纪和基础管理制度中，看到这一关系的强制的一面，老板有权辞退员工，严重违纪触犯刑律的可以用民事或刑事的责任起诉，但这一切并非基本的做法。一个企业如果每天都要处理这类事件，企业就更像是社会其他组织而非经济组织。因此，基本的方面还是在于员工内在的道德义务。

　　内在的道德义务源自对社会秩序和规范的认同和遵守。对社会秩序的认同并非是媚俗的境况，而是因为社会秩序是人们的社会行为自然而然地演化而成。人们的社会行为不是由强制或公共权威所决定的，而是每个人都应用自己的知识，在普遍的没有具体目标的社会规则之内，去做要做的事。松下指出，内在的道德义务来自于个人的修养品格和在社会中形成的道德律令。承认现实的道德律法并自我约束遵守之，这其实正是做人的准则的一个部分。内在的道德义务还由于在某一企业工作而自然而然地认同该企业的伦理规范，例如职业道德。

　　职业道德是员工从事的工作职业性质所决定的道德义务和准则。现时的职业道德理论，经常性地涵盖了内在道德义务的不同方面，也就混淆了职业化的道德和职业道德的区别。职业化的道德反映了人的职业生存特点，是内在的道德义务的体现，而职业道德更多地是以职业性质作为出发点来考虑问题。

　　例如，忠诚这一道德信念就不是职业道德的伦理规范，而是职业化的道德的准则。首先，忠诚绝对是做人的准则。任何一个社会都需要社会全体成员的忠诚。忠诚作为内在道德义务是人的本义促成的，因为我们不论是以何种方式跨进这一社会的，就像一滴水，无论是汇入大海、江河还是小溪，一旦汇入，就再也不可能和别的水滴分开了。忠诚是基本义务，即使在变革的社会时期，忠诚也是最令人敬佩的品德。对于一个社会来说，如果发生了忠诚的危机，将会出现致命的后果。

　　现代企业的员工关系就在于对员工基本伦理意识的培养和自觉形成，把人们对社会的责任用契约方式移植到企业中。企业和员工关系由于基本的伦理出发点不同，会出现不同的关系结构。国内外不少企业在自身的实践中总结出“利益共同体”和“命运共同体”的模式。

　　利益共同体是以物质利益作为员工关系的凝聚因素，通过全体员工的共同努力和辛勤劳动，不断增加企业物质财富，同时也能够使职工的个人收入相应增加，从而满足员工生存的基本需要。在这样的企业结构中，人的行为始终是围绕物质利益目标而展开的。分配原则和制度成为员工所关心的主要问题，也是日常人际关系的重心。有利则聚，无利则散，往往造成企业内部不稳定和高频率的人员流动。

　　造成利益共同体结构的出现，有着深层的伦理背景。处于不同生存境况的人们在选择职业和企业时，对企业有着不同的伦理要求。如有些人急于改变生活现状，因此在企业尚不能完全保证其生存条件的前提下，要求企业实行利益共同体的结构，以保证做一份工拿一份钱。

　　命运共同体则是全力提升员工的价值信念和理想追求，调动员工积极性以形成共同的使命感。职工对劳动成果的关心，主要不是自己能够从中得到多少物质利益，而是自己在完成崇高使命中获得的尊严，精神报酬高于物质享受。

　　松下电器公司，是恰当地运用这个模式而取得成功的典型。松下公司自１９１８年创办，在创业期间，就开始探索命运共同体之路，主要采取了两个异乎寻常的做法：一个是信任员工的个人品格，在当时原料和制法一般采取保密的方法，只传给亲友子女又时，松下却让刚进厂的小徒弟也能学到这些技术；另一个是当世界性经济危机蔓延时，企业普遍解雇职工，松下却不同意这种做法，他认为职工非常不容易找到这份工作，一个人也不能解雇，于是改成半日工作，工资照发。这种培养人的使命感，塑造人的尊严的做法给松下公司赢得了巨大的成就，历经大半个世纪而不衰，并且成为世界上最著名的电器集团公司。这里，命运共同体的企业结构是其成功的重要秘诀。自５０年代以来，它的成功模式成为各国企业效法的榜样。

　　采取命运共同体结构的企业大都是着眼于企业的长期发展目标。一方面，命运共同体的完型不是一朝一夕可以实现的，需要时间的检验。另一方面，它视改善员工生存的不同层次需要，作为实现共同体命运、形成共同使命的基础，积极地在企业的不同发展时期提升员工的不同价值追求。这类企业往往有很强的凝聚力，特别是当企业经营出现危机时这种凝聚力将帮助企业渡过难关，走向胜利。必须注意的是，对共同使命的追求也是建立在一定的物质利益基础之上的，忽视了这一点，命运共同体就会出现消极的作用。

　　两种不同的结构模式的选择取决于人们生存需要的价值目标和人们实际的生活方式。中心要求是以人为本，确立人是企业的中心，尊重人的生存愿望和价值追求，以显示人性的丰富内容。员工关系的伦理要求可以概括如下：

　　（１）职业精神。职业精神反映出员工对于自己所从事工作的基本态度。首先要求员工做到敬业，热爱自己所从事的职业，兢兢业业地做好本职工作。敬业才能创业，要把职业工作看作是自己的事业。还要有强烈的责任心，提高职责的自觉性。

　　（２）优化人际关系。由于企业内部管理等级的不同和员工在企业中所从事的工作性质区分，以及围绕着价值目标的差异，会导致实际上的人际关系冲突，这是企业内部出现“内耗”的重要原因。优化人际关系就是要营造和谐、协