赢在和谐-第7章
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这种给员工最大自由度的做法，在那些重视制度的管理者看来是不可思议的。因为他们习惯了制度规定的朝九晚五，却不知道，员工们急匆匆地赶到办公室打卡，坚持到下班时间离开公司只是一种形式，因为员工们在这段时间内并不一定全心全意地工作。注重制度的管理者很可能刚刚惩罚了一名因意外而迟到的员工，这位员工一直以来兢兢业业，却因为这一次的出错而使积极性受到了挫伤。这样的管理者认为利用制度来管理就能够规范员工的行为，却不知道制度的规定确实会使一部分员工感受到一定的震慑作用，但是他们并不会因此努力工作，而只是把自己的工作业绩停留在不受惩罚的范围内就停滞不前了。
实际上，制度确实能使企业的运转变得有序，但却并不能最大限度地调动员工的积极性。企业越来越多的制度只能使员工的活动空间局限在自己的一个小范围内，而且忽视了员工之间的差异，让员工渐渐感觉不到来自管理者的关心，使企业的环境变得僵化和冷酷，从而使员工产生对抗情绪。为了弥补制度的这些缺点，管理者有必要采用领导的管理方式，在制度中加入人性，给员工一个具有灵活性和人情味的工作环境，最大限度地焕发出员工的热情。
注重领导的管理者知道员工是企业最重要的财富，是推动企业发展的中坚力量，所以，他们知道来自员工的意见的重要性，时时处处都会为员工着想，并且把近距离的接触员工看作是工作中最重要的部分。这样的管理者把员工看作是自己的合作伙伴，关心和信任员工，帮助员工排忧解难，靠和谐的管理来获取成功。
员工成长企业才能成长
注重管理的管理者认为，严格的管理制度最有利于员工的成长。因为晋升制度中明显体现了公平原则，只要是有能力的人，他的能力一定能在制度中得到体现，一定能够得到提升。尽管这些管理者也十分清楚人才的重要性，知道员工的成长才能促进企业的成长。但是，他们却忽略了企业在有了明确完善的制度之后，就会形成一定的层级，员工特别是基层的员工很难实现和高层管理者的沟通，而处于企业不同层次级别的人由于性格、能力甚至偏见等各方面的原因，使企业内部由下而上的信息反馈变成了包庇、蒙骗和谎言。手里拿着制度的令箭的管理者，如果只是靠这样的反馈信息来决定人员的升降和取舍，而不是与基层员工进行面对面的沟通交流，自然难以让有能力的员工得到成长和发展。
而注重领导的管理者则知道帮助员工成功的重要意义。他们时时注意和员工的交流，给每一个员工以顺利成长的机会。有时候这样的沟通是非正式的，不在制度的规定之内，但只要有利于员工更好地成长，管理者就会和员工进行充分的接触。
日本丰田公司作为一个世界性的大企业，就十分注重员工的成长。它的管理者石田退三曾经说过：事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才。在丰田公司，人事管理的实质就是通过教育把每个人的干劲调动起来。
丰田公司可以使员工最大限度发挥个人才能的制度有“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”。个性对口鉴定制度在丰田公司，并不是由顶头上司对员工的工作适应性做鉴定，而是同时参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。丰田公司将这项制度称为“人缘投票”。具体做法是：股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定之外，还要参考其他部门对其在领导能力和观察能力等20多项内容的测试和鉴定。这一制度在很大程度上弥补了只由顶头上司一人评价来决定员工能力的不足。
自己申报制度则是让员工自己对自己的工作情况进行鉴定。在每年年初由每位员工自己订出一年的工作指标，而到年末时检查自己完成了多少，并对自己的工作适应性向上级汇报。如果员工希望调整工作内容，可以在申报过程中提出来。
借助于这样的人事管理，丰田公司实现了其“培养人才、尊重人性”的原则，激发了员工的积极性，调动了员工的潜能，在员工成长的基础上，企业不断发展壮大。
可见，注重领导的管理方式在尊重企业制度的前提下，又为冷冰冰的制度加入了人情味和灵活性，体现了管理者对员工的尊重，能够将员工的潜能挖掘出来，为企业的成长做出更大的贡献。
一个优秀的管理者，并不是一个将自己所有时间都用在管理具体事务上的管理者，也不是一个手里拿着规章制度，时时紧盯着员工的错误的监督者，这样的管理方式只能让管理者成为一个大管家，必然时时刻刻将自己置身于无穷无尽的事务之中，管住了员工的人，却失去了员工的心。能够和员工建立起和谐关系的管理者，是一个注重领导的管理者，他并不把“管”当作管理的真谛，而是注重“领”和“导”的力量，他把员工看作是企业最重要的财富，在管理中注入感情因素，将员工看作是有感情的人，尊重员工，重视员工，让员工的工作热情得到最大限度的激发。
求大同存小异
和谐并不等于完全一致，管理者和员工之间没有丝毫的矛盾和不协调是不可能的。因为即使是拥有共同价值观的两个人，就算他们的目标相同，为了达到目标所采取的方法也不一定相同。管理者要和谐管理，并不是要抹杀掉所有的不同和差异，让所有人达到同一个标准，而是求大同存小异。在涉及到企业生死存亡的大问题上，要坚持原则，要求所有人达到统一，但在一些小事上出现不协调时，要允许每个员工保留他的不同意见，这才是对人的充分尊重，也是企业达到和谐管理的必要条件。
异口同声不是真正的和谐
在管理界有一种错误的理解，认为异口同声就是人们对一个问题有着相同的意见，在众人达成一致时，领导者往往不能容忍一个不和谐的声音。其实，企业存在着很多这样的现象：企业内部看上去十分和谐，所有的成员步调一致，没有任何冲突。在进行一场重大变革时，所有的员工很容易和管理者形成一致意见。但是，改革真正实施起来却异常困难，企业管理者付出种种努力，仍以失败告终。这样的表面和谐一定不是管理者所希望的，而要达到真正的和谐，并不是要让所有的员工都异口同声，而是在达成共同价值观的同时，允许每一个员工保持其自身的个性。
很多世界知名的企业管理者并不排斥员工个性的存在，甚至不排斥矛盾和冲突。他们反而认为企业存在冲突和矛盾是正常的，只有存在着不同的声音，企业才能够在冲突和碰撞中取得更好的发展，管理者和员工之间也更容易达成和谐。东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，那是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，以取得最大的效果。”索尼公司喜欢雇佣在性格和资历方面相差很大的人。松下公司的宗旨则是：让人思考。
几乎所有的成功管理者都愿意任用性格各异的员工。因为不同个性的员工会用不同的方法进行思考，在多种思维方式和多种个性模式的集体思考下，一定会有碰撞和冲突产生，但也能够集思广益，充分创新，激发出人的积极性，这样的企业才是有活力的企业。而如果所有的员工都随声附和，一呼百应，只能说明人虽然多，却只有一个头脑在思考，只有一种思维方式。对于一个企业来说，需要的并不是一种固定的思维模式，也不是所有员工的一致思想，而是能够不断创新，而员工的不同个性正是产生思维上的差异性的基础。当员工拥有独立意识时，他的思维才能够活跃起来，成为企业创新的源泉。一个有冲突的企业，才不是死水一潭，而是一个活跃的成长的组织。
对于管理者来说，要求所有员工按照同一种思维方式工作无疑是强人所难，而且是在扼杀员工的积极性和创造性。美国达纳公司是一家生产齿轮箱和铜制螺旋桨叶片产品，他们为汽车和拖拉机行业普通二级市场提供需要的产品的公司。在这家公司里，所有的员工都拥有工作的自主权。它的管理者麦雯逊说：放手让员工去做。任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。麦雯逊注重和一切人讨论一切问题。所有员工的个性都能够得到充分的发挥。达纳公司从不强迫它的工作人员接受一个共同的思维方式或者观点。麦雯逊说：没有一个部门经理会趋于压力而被迫接受些什么。他们不需要顶头上司的压力，在这里，人们感受到的压力来自于同事。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。
在拥有共同目标的大前提下，这种允许每一个员工保有自己的个性的管理方式，使得达纳公司所有员工的积极性和创造性被充分地调动起来，员工个性上的不同并没有造成企业发展的障碍，反而成为企业创新思维的源泉。
和谐管理并不是要让所有员工都成为异口同声的人，而是让每一个员工都充分发挥自己的个性，扮演好自己不同的角色，使整个企业成为一个活跃着不同思维的活力型的组织。
思维的碰撞是发展的前提
对于管理者来说，在管理过程中出现矛盾冲突等不协调现象是很正常的，不管是管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见，在处理这些矛盾冲突时，管理者要遵循“求大同存小异”的原则，这样就能够有效地化解冲突，增进团结。
管理者在处理员工之间的纠纷和矛盾时，应注重协调，只要不是对企业的整体发展有影响的大问题，就要尽可能尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，强加自己的观点给员工。如果涉及到原则问题，就要坚持统一思想，不能姑息。在执行企业的规章制度时，也要有一定灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。
如果管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键所在，不能怕意见分歧而独裁专断。广泛应用于企业管理中的奥卡姆剃刀定律就是一个简单与复杂的定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。对于处理冲突和矛盾的管理者来说，只要二者的价值观念和目标是统一的，就是“大同”，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工与自己的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。
在世界知名的微软公司，每一个细小的环节都体现了对员工的重视。在微软，员工可以自由地彰显自己的个性，而不是时刻注意自己的上司。微软的员工可以随时随地对自己的上司说“不”，因为这里蔑视权威而崇尚“真理”。在这个“大同”思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，而不管那个被挑战的人是同事还是上级。而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中，职位的高低并不在考虑范围，每一个员工都可以自由表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。
事实上，没有矛盾和冲突的企业是不存在的，重要的不是矛盾和冲突，而是管理者对待问题和冲突的态度，在“求大同存小异”的原则指引下，矛盾和冲突反而会成为企业向前发展的助力，而一旦脱离了这一点，矛盾和冲突就有可能成为企业真正的灾难。
争取下属的尊重而不是盲从
管理者要实现和谐管理，就要使自己的决策方案得到良好的执行。而决策的执行者是员工，管理者为了让员工积极地执行决策，就必须让员工尊重他，信服他，而不是盲从。因为盲从的员工对决策方案并没有深刻地理解，甚至会有一些歪曲的理解，他们只是听从命令办事，有的甚至根本不知道自己的工作目标，这样的执行只能使决策方案走样，或者根本达不到管理者预期的目标。而争取到下属尊重的管理者，能够得到员工的拥戴和支持，在工作中，员工们会积极献力献策，工作效率也会提高，甚至在执行决策过程中，提出更加完善的意见。
开除所有的“孤胆英雄”
想要争取员工的尊重，管理者就要正视自己在企业中的作用，避免“个人英雄主义”情绪的滋生。因为在现在的市场条件下，管理者不可能成为孤胆英雄，如果管理者大小事务都一个人说了算，自然也只要一个人来承担责任，员工只需盲从就行了，不必承担工作责任，自然也不用发挥积极性。
盲从的员工常常要靠猜测来理解管理者的意图，他们不知道自己的工作应该达到什么样的标准，也不知道企业的真正目标，更谈不上清楚自己的工作对实现企业目标的意义了。这样的工作就像是只顾埋头拉车，却从不抬头看路。
所以，管理者有必要和员工进行充分的沟通，将信任、关爱等感情传递给员工，让员工感受到企业并不仅仅是冷冰冰的层级机构，还富有温暖贴心的家庭氛围，从而更加充满热情地努力工作。
当管理者不再把自己奉为高高在上的神时，才能够和员工之间进行真正的交流，也才能够从员工那里得到尊重和信任。美国知名的玫琳·凯化妆品公司到20世纪80年代初，已经成为世界化妆品界的皇后。在这家公司里，创始人玫琳·凯制定了“信念第一，家庭第二，事业第三”的原则，将“个人式沟通”作为企业制度，这种关心员工的做法为玫琳·凯赢得了员工的尊重。
在玫琳·凯公司，凡公司员工生日，都会收到一份生日卡和两份免费午餐的招待券。所有的新员工进入公司的第一个月内，都会得到玫琳·凯的亲自接见，玫琳·凯会向新员工询问是否能够适应工作以及公司有待改进的地方。当公司的员工有困难时，可以直接去找玫琳·凯申诉，不管工作多忙，他们都能够得到玫琳·凯的接见和帮助。玫琳·凯还十分善于听从员工的建议和意见，这样的管理使得员工和公司紧紧联系在一起，员工们不但十分尊重玫琳·凯，而且充分发挥了自己的积极性和聪明才智，许多平平常常的员工都在这样的工作氛围中脱颖而出。
玫琳·凯在贯彻“个人式沟通”制度时，常常是身体力行，和员工们打成一片，这也为她赢得了尊重。当公司的销售额上不去时，玫琳·凯提出了每个美容师每周要在10个不同的地点举办化妆品展销的做法。这时，一个美容师站起来发言说：只要你本人能达到你说的要求，那么，下面的销售主任和美容师也就会相信，他们也能够做到。这让近10年没有亲自办展销的玫琳·凯感到了挑战的压力。但玫琳·凯接受了这个挑战。她虚心请教了老师，并花了时间进行演练。终于，她取得了成功。这样的身教，更�
