3976-深深太平洋-第3章
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三大理念换思路
确立主业发展观，一心一意做机床，是严介和让“纵横”人转换的第一个理念。严介和观点：多元化是“馅饼”也是“陷阱”。“纵横”的主业是机床，优势也在机床。一段时间，电子、软件、投资、贸易，无限多元，无关多元，结果无一例外地家家亏损，企业陷入多元的深渊无法自拔。
太平洋建设一入主“纵横”就明确提出做强做大主业。新的经营层重点研究细分市场，把准制造中心向东亚特别是长三角地区转移的契机，机床生产总量月月递增，１～１０月份，生产总量达到了３３１７台，其中数控机床达到４７２台，同比分别增长２６．１％和４３％。数控机床尖端技术研发也有较大突破，已申报国家“８６３”计划。企业正加快向着国内数控机床产业化的龙头企业迈进。
改变“纵横”做加法不做减法、上总量难上质量的做法，是严介和让“纵横”人转变的第二个理念。无度的“加法”使“纵横”全面虚胖，陷入了规模不经济的泥潭。太平洋建设入主后对“纵横”全面瘦身，在得当减法的基础上做加法伸长主业产业链，注入４８００多万优质资产置换不良资产，应用“加上土，夯实；再加土，再夯实”的发展思路，让“纵横”得以健身，直至强身。
让“纵横”人转变最大的是生产经营链条的变化理念。变原先的生产→销售→研发为销售→研发→生产。严介和理论：生产管理的年代已经过去，现今是市场经营的年代。经营老大、研发老二、生产老三、服务老四。过去是生产为大，现在是销售为大。“纵横”确立了销售的龙头位置，以市场为导向，一切市场说了算。“发展派”总经理便是从主抓销售的一线上来。新经营层牵着市场鼻子走，从营销理念、营销模式到研究细分市场、对症用户特点，以市场定研发，以销售定生产，产品始终供不应求。１～１０月份，机床同类产品价格平均上增２０％，而销量增加４３．８％，资金回笼率达到１０３．７％，企业整体进入了良性化发展的轨道。
翻天覆地新纵横
“纵横”变了！不在表象，而在实质，在关键性的可持续发展。
这是一组采自一线的员工直白：
张芳言，副总工程师：做机床主业这路子真正是“纵横”的实际。特别是数控机床起步早，科技含量高，重组前一年只能做到２００台，今年变化大，能做到６００多台，涨幅令人吃惊。作为从事数控机床设计制造多年的老员工，看到企业能够实现坐上国内数控机床龙头位置的梦想实在是由衷的兴奋。
沈锋，正鑫机床有限公司董事长：“纵横”经过了风风雨雨、曲曲折折，这次重组变化最大，思想观念、生产经营、内部管理都换了一个全新的容貌。现在每个月的工作量，２５日前都能保质保量全面完成。就正鑫来说，一季度月产１８０台机床，二季度末就达到了月产２６０台，而且产品质优、全国一流，机床供不应求。
凌锦国，质控部质量检查员：公司内部质量管理严抓严控。１９９５年，纵横是南通第一个通过９４版ＩＳＯ质量体系认证的，１９９８年、１９９９年到期未续，今年新班子一上任，便紧锣密鼓工作３个月，１０月２４日，整个企业通过了ＩＳＯ９００１－２０００质量管理体系认证。公司抓营销，销出去是产品，也同时销出去了质量信誉。
刘德才，数控分公司生产组长：重组后，新的经营班子提出向销售人员、技术人员、一线员工三倾斜，今年是一年干了几年的活。过去８小时制真正能干上五六个小时的不多，因为收入低，思想活了，一半以上的人把厂里的活当副业，厂外老板那边揽活作主业。现在不同了，路子有了，方向明了，精神振奋，收入也明显提高，这几个月一般员工收入都涨了四五成，我自己的收入增加了一倍，已超过２５００块了。大家争着加班加点，出现很多人加义务班，大家劲头很足。
已在“纵横”干了整整２０个年头的监事会主席钱汉清用“‘太平洋’人是真心的，‘纵横’人是争气的”来概括太平洋建设重组纵横国际，应该说是恰到实处。
严介和在太平洋建设上百位中高层管理人员参加的会议上声情并茂地说：“太平洋”是把“纵横”当作１００％股份来打造的，当作嫡嫡亲亲的儿子倍加呵护和疼爱的！
有太平洋建设的真心真情，有太平洋建设带去的企业精神、理念、文化、人才、市场资源，有纵横国际的自身努力，纵横国际必将摘掉“ＳＴ”的帽子，也必将成功打造出“中国机床第一企”，成为绩优上市公司，再创明日新的辉煌！
缘于上市公司的社会关注度，媒体关注度，并购纵横国际让严介和系起了媒体情结，从媒台上找着了愉悦。
第一篇 大洋起舞极速“太平洋”：年增长1000％（1）
严介和与媒体的热线相连，应该推到太平洋入主纵横后的四五月间。
*ST纵横，实际上是太平洋并购的第27家江苏国企。此间，太平洋全面参与了江苏的沿江大开发，参与了苏北、苏中战略，工程业务也在迅速扩大。全省各地，从苏北到苏南，特别是沿江南通、扬州、苏州、泰州、无锡、常州、镇江以及南京本地，共有上百亿的工程拉开了帷幕。企业扩张速率加快。
一向善动人的脑筋的严介和已经更加感受到快速扩张的太平洋，需要加速人才的裂变，需要吸引大批优秀的有识才俊。
2004年3月28日上午10点，接集团办公室通知，我从市委宣传部办事现场匆匆赶回集团第三会议室。会议室里围了一圈的人，人力资源部牵头，专题研究人才招聘的。严介和参会，他提出了“占小善者率以录，名一义者无不庸”的观点引导现场思想发暴。于是“零学历、零职称、零资力”，搭建高端平台来招聘有智人才这样一个构想诞生了。
当天下午，我便来到了新华日报，本来是想在报眼位置作一个招聘广告。报社的几位同仁听了我的介绍，立马兴奋起来，大家觉得在刚刚召开的全国人才工作会议背景下，作为一家大型民企这样一个引人、用人的思路，可以进行探讨、进行推广。于是现场提出要组织社会各界对太平洋的用人现象进行讨论。
当晚，接待我的处长便向报社周总编作了汇报，周总听后很感兴趣，安排第二天约访严介和。
严介和如期赴约，在周总办公室谈了3个多小时后。现场气氛相当活跃，周总当下就表态作题《极速“太平洋”：年增长1000％》。
2004年4月6日，新华日报头版头条套红刊登了《极速“太平洋”：年增长1000％——民营企业太平洋建设集团有限公司创业传奇》。文章几大板块一气呵成，以严介和个性化的语言原声原味反应太平洋建设传奇的创业史。严介和的第一桶金——亏五万不如亏八万；十年一剑——啃骨头工程推开市场之门；吃亏是福——“三最”准则打造诚信金牌；国企并购——大手笔书写大战略。文章最后还加了几百字的链接——严介和谈创业成功的三要素——智商、苦难、阅历。
媒体链接
《极速“太平洋”：年增长1000％》
这是一个富有传奇色彩的创业故事：
2003年元月1日，我省一家民营集团公司在金陵饭店举行会议，签署2003年各公司目标责任状。集团董事局主席向与会的各位董事长、总经理提出要求，2003年的产值在2002年基础上增长1000％！大家面面相觑，能达到吗？董事局主席态度坚决，必须完成，不签就挪位置，让别人上！
到2003年底，这个集团除一家公司完成了960％之外，其它全部超过1000％。集团总产值增长1360％，达到152亿元，效益增幅达900％。
这就是中国太平洋建设集团有限公司。短短九年时间，它从一个名不见经传的工程公司迅速成长为总资产达60多亿元的大型集团，以公路、市政基础设施投资与建设为核心，同时涉足机械、新材料、建筑、园林、房产、电子、酿酒等多种产业，目前核心层成员企业达46家，职工总数5万人。仅核心产业中，国家一级项目经理就有30多个，高级工程师20多个。拥有博士80多人，硕士300多人。主要工程装备全部进口，曾一次性从美国著名的卡勒彼特公司购买挖掘机达100台，创下该公司历史上全球最大的一张订单。
目前，太平洋建设集团是国内唯一一家拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质和多项专业一级资质的民营企业。
在刚刚召开的全省民营经济工作会议上，它以省评第一的排名获得表彰。
第一桶金——亏5万不如亏8万
太平洋建设集团的前身，是1992年注册成立的淮安市引江建筑工程有限公司。在一向都是国有企业大包大揽的公路和市政基础设施建设领域，这个微不足道的私营小企业是如何挤进去大展拳脚的？董事局主席严介和向记者讲述了掘“第一桶金”的故事：
南京绕城公路开工建设，我们没有任何关系，就打听这个项目中有没有没人肯干的工程。回答说：有啊，几个涵洞没人肯干。不过，承接这个工程，就是第五包，转手五次了，“油水”榨干了，造价29。4万元。我们测算了一下，干下来要亏5万元钱。但我还是坚持接了，签了协议就找手下人商量。我问，亏5万，你们打算怎么做？他们讲了一遍。我说，不行！要做就做到质量最好，速度最快，做成一块金字招牌。为了达到这个目的，亏5万不行亏8万，亏8万不够我还可以亏10万！没钱我去借！
我们下定决心，拼死拼活赶在春节前把它干完。滴水成冰的天气，人家都忙着回家过年了，只有我们还在工地上。就这样，一直干到1993年大年初一凌晨，完工了。然后我们开着拖拉机，上午11点回到淮安老家。120天的工作量，72天就干完了。
春节后上班，指挥部领导和专家去看工地。怎么有几个涵洞这么快已经做好了？感到很奇怪。天气这么冷，时间这么短，质量会不会有问题啊？一检测，非常好，每一个细部都无可挑剔。然后追问这是哪家做的，一定要把这个单位找回来。指挥长专门接待了我。他把情况一了解，说，你不能走，你跟着我们指挥部，哪里的配套工程跟不上，你就上，行不行？就这样，从“五包”一步升到“指令性分包”。
绕城公路完工的时候，我们净赚800万！
第一篇 大洋起舞极速“太平洋”：年增长1000％（2）
十年一剑——“啃骨头”工程推开市场之门
南京绕城公路完工后，指挥长介绍“引江工程”到了宁连一级公路、沪宁高速公路。有了名气以后，几乎所有的高速公路指挥部都对他们表示欢迎。但这仅仅是艰苦磨练的开始，因为，让他们干的，基本上都是“啃骨头”的工程。难度大，国有企业自己干肯定亏损的，就转包给他们。
“省门第一路”南京新机场高速公路开工，他们做整个路基。其中很长一段处于河网地带，全是软土，几米长的钢钎往下一戳，全下去了，非常难做。但是，通车的时候，有关专家给的评价是：“国内一流，世界领先，代表着未来中国高速公路的新水平。” 在这项工程中，他们居然把工程监理组给“炒”掉了。由于施工进度很快，而监理组不熟悉业务，远远跟不上步伐。他们急了，到指挥部告状。指挥部派人一调查，确实如此，说这样的监理跟太平洋这样的企业远远不相匹配，最后把它解散了，换了另一家监理。
就这样，从沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速、连霍高速、同三高速、宁靖盐高速、宁高宁马高速、徐淮盐连高速、宁通宁连一级公路，到江阴长江大桥、南京长江二桥、南京地铁，太平洋公司一路奋战，闯关夺隘，“啃”下了一个又一个 “骨头工程”。与此同时，他们与市县政府合作，完成了一大批市政基础工程。在为国企 “打工”的过程中，他们坚信，总有一天会取得与国企平等竞争的“门票”，推开市场的大门。
从1992年到2002年，整整十年过去了，盼望已久的机遇终于来到：国家允许民营企业申报总承包资质。2002年9月，凭着数量众多的过硬业绩，太平洋公司成为国内第一家也是目前唯一一家同时拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业。
一向在高速公路上埋头苦干的太平洋建设，终于站起身来，驶上了自己的“二次创业”的“高速公路”，进入一个爆发式增长的发展期，仅工程企业就由2002年的5家增加到现在的14家。2003年下半年以来，相继在省内外承接、开工总值500亿元的重点工程项目。如火如荼的沿江开发，为太平洋建设提供了大显身手的战场。其中，在南通陆续签订了60亿元的建设合作协议，在镇江的开工项目达20亿元。
吃亏是福——“三最”准则打造诚信金牌
承接工程项目，太平洋建设给自己定下了在业界声名远播的 “三最” 准则：价格最低，质量最好，工期最短。在各个市县开发区、工业园区项目中，“三最”准则体现得最为明显。
严介和解释说，这个行业99％都是国有企业，市场化程度低。我们报价时，一般主动下浮10到20个百分点。有人说你价格最低是不是质量有问题？质量肯定很好，因为我们不以“合格”为标准，所有工程都是以“优良”为标准，而且合同上写明，达不到“优良”，在下浮10至20个点的基础上再下浮20个点。工期上，我们都是按国家定额工期缩短四分之一到三分之一。
“三最”准则，不但为太平洋建设赢得了诚信品牌，而且以强劲的竞争力带来了可观的经济效益。几年前，南通经济技术开发区日资企业东丽公司，征用1平方公里的土地，土方工作量按国内标准算要160天左右，但日本人要求很高，只给70天。结果太平洋建设在第69天就高质量地完成了。东丽公司大加赞赏，后来所有的工程都主动给他们做。开发区的许多重点工程也都交给了他们。太平洋建设仅在几家开发区取得的净利润就达一亿多元。
由于一些市县财政比较紧，太平洋建设就垫资施工，少则千万，多则上亿。当时，天南海北地干“啃骨头”工程赚来的钱，大部分都用在这上面了。1996年，甚至在没有任何协议的情况下为苏北的一个市垫资2800多万元。
严介和深有感触地说，“吃亏是福”，郑板桥的名言成为我们企业的座右铭。诚实守信表面看来好像吃亏了，实际上最终赚的钱更多。我们与各个地方打交道，从没出现一分钱的死帐、呆帐、坏帐。我们始终有一种危机感，对得到的每一张订单都格外珍惜，施工管理中真的是诚惶诚恐、如履薄冰。因为我们知道，今天的质量就是明天的饭碗，今天的信用就是明天的市场，不靠“三最”就没有经济效益。
国企并购——“大手笔”书写大战略
近两年，太平洋建设集团先后购并了27家国有企业，整合了40亿国有不良资产，承担了17。8亿元企业债务，偿还了3。6亿元陈欠的�
