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第34章

松下幸之助经营之道 作者:李海明-第34章

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  我们彼此应该注意的是,由于工作太过热心,以致强调自我,就容易走向任性的独断行为。

  为了让工作能顺利推展,我们必须好好遵守公司的方针、计划和传统,从中发展自已。个人的智慧纵使卓越,也象在黑夜里提灯,照亮的范围有限。以为自己的想法和判断是至高无上的,会使公司蒙受不利。尤其职位高者,更要经常请示上司,考虑周全,认真做事才好。不顾传统,忽略公司的方针和计划,靠自己狭隘的主观来判断行事的人,他的努力程度和才干越高,公司受害的程度也越大。

  松下先生就是经常想到社会的进步、国家的方针及传统,一面谋求顺应,一面聆听从业员的意见,来作为决定一件事的参考,并把它变成松下电器公司独特的方针。

  越是受到上司深厚的信赖,为了回报,越是应当拿自己的判断去请示上司。不可自视过高,谦虚和谨慎的修养很重要。我们彼此既然都在参与经营,便应该有直率地批判和接受批判的精神。这样,我们才能享受到顺应潮流化的喜悦。

  企业的任何一项发明,不只是本身赚钱的手段,也是促进技术进步、经济繁荣和国民福利的工作。

  随着公司的成长,松下先生把技术部门交给专家去研究,专心负责公司的经营。最近,实用新案及专利权的申请,每年大约有一万三千件了。于是成立了一个专门的机构,负责发明案件的检讨,专利与实用新案的申请及管理,各种争执、诉讼的处理,专利的使用等事项。

  这种工作与利益没有直接关系。从另一个角度来看,应该是国家或政府机关做的,却由民营企业抢先做了,而且彻底检讨了它的经济性,讲究效率,减少浪费,做得有声有色。如果是国家机构,能做到这种地步吗?这样的工作,各民营企业都在默默地进行。

  大家经常会认为企业的惟一目的就是追求利益,所以也会认为前面所提的工作是一种赚钱的手段。由低处看也许可以这么说;由高处看,它却与国家技术的进步、经济的发展和国民的福利有很大的关系。

  这只不过是一个例子,今天国家的经济面临极大的困难。为了克服这个困难,松下先生认为不要误认企业是惟利是图的民间团体;相反的,还要对它正在完成的任务给予适当的评价。

  在技术合作之前,应先考虑对方的人格,详细研究契约内容。

  最近有很多公司与外国技术合作,这种事已不稀罕,在这种情形下最要紧的是先考虑对方公司的性质,或是经营者的人格。

  有一家公司跟美国的某公司技术合作,结果导致公司倒闭,关门大吉。这不能怪对方的美国公司,对方严格地遵守了合约的权利义务,但在日本方面,往往会有人,认为“这点小事大概对方不计较吧。”“这样做对方会考虑我们的立场吧。”常常把人情放在第一位来考虑问题。

  可是美国方面是以法、理、情为序来考虑,你一旦说愿付出多少,他们一定会要的,如果你说因为某种原因付不出时,他们会说“某种原因而拿不出来,那责任是归你,我们的公司才不管你这些事,你还得照付给我们。”所以在技术合作时应该要充分考虑对方,并详细研究契约内容,不然会碰到意想不到的问题。

  松下曾与荷兰飞利浦公司技术合作,这是个大公司,技术方面也很进步,所以才跟他们合作,为了这合作,对方还很详细地调查松下公司。所以从申请合作开始,经过了一年的时间才得到他们的承诺,在这一年中,他们三次派人来调查松下公司,看看有否有合作的准备与能力。如果想技术转移,而这边没有接受的条件、环境与能力,那就不好合作,所以作很严密的调查是必要的。

  幸好松下这种准备工作都符合他们的要求,所以合作才能成功。相反的,有些公司不管你有没有接受条件的能力,只要你付出权利,他就愿意合作,这样的合作,往往全碰到很多难题而告失败。

  就是对方要技术转让,没有接受的条件,那还是不能成功的,可是对于失败的责任他们会置之不理。“教你们技术,你们的公司却不能好好接受,那是你们方面的责任。”这样就给推得一干二净,与这样的公司合作,当然注定要失败的。

  如果对方是个用意很周到,处事很慎重的公司,就是你催他快一点,他们还是要作详细调查的。不然,就会出现问题,致使公司倒闭关门。

  所以必需考虑各种问题,研究对方的人格与想法,对方是否考虑到我们能否真正获益?这样的公司才可合作,就算全部委托他们了,他们也会好好地照顾我们。

  只花百分之几的代价,就如同拥有了整个技术合作的厂家,何必舍不得掏钱呢?

  我们一般人,对事情的看法和想法,往往容易停止于主观,因此,不太能接受其他的看法。面对某一问题时,如果不知如何应付而开始感到迷惑,那么很可能就会钻牛角尖而无法自拔。这种情况之下,该怎么办呢?最好的办法,还是从别的角度来重新观察,以改变原来的看法,这样做的结果,可能就会发现原先忽略的地方。当然,这并不是非常容易的,但是如果能够因此改变看法的话,那么眼前就是一条崭新的大道了。松下先生对与荷兰的飞利浦技术合作一事,本来也有很多迟疑不决的地方。虽然技术援助费从百分之七降为百分之四·五,但是另外还得付权利金,一次付清美金五十五万元,约合当时日币二亿元上下。当时松下电器的资本额才不过五亿元。金额相当庞大,负担可谓十分沉重,这等于是把公司资本的五分之二一次付出。

  不过情形已经是骑虎难下,非一次付出巨款不可,就是这一点使松下感到很困惑。当然,在考虑到今后日本电子工业及松下电器本身的发展以后,这一点钱实在不能不付。

  但是除此之外也还有别的问题。什么问题呢?契约问题,因为那是个一面倒的契约。里面的内容只规定如果松下电器发生错误的话,应如何处置,诸如撤回机器等等。换句话说,绝不准松下出错;然而对于飞利浦如果出错的话,应该如何处置却是只字不提。对方的姿态相当高,颇有鲸吞的意味。假如就这样签字的话,那岂不是完全地被对方牵着鼻子走?这一点是松下先生对契约颇感困惑的一个重大因素。

  虽然是摸索着前进,但是松下先生认为有一件事非常重要,那就是不能抱有“私心”。对于飞利浦技术合作一事,的确很感困扰,但所幸他一点私心也没有。

  就在松下先生十分迷惑的时候,心里突然浮现出一件事情。飞利浦当时有大约三千名研究员从事于各方面的研究工作,设备极为完善。光是这个研究所就必须花上几十亿元,而松下电器只要花两亿元,就可以好好利用这些研究设备和人员。假如从这个角度来看的话,那些东西岂不就跟自己拥有的一样?想到这一层,松下先生心里一下子觉得轻松愉快多了,至少一次付清两亿元一事,已经不大在意了。于是,他不再犹豫而同意签约。

  后来,依据合约,飞利浦派了三位工程师到松下电子公司任职。松下先生看到他们,感到似乎雇用了整个飞利浦一样。人们对于事情总会抱着某种看法或想法,而这种看法或想法关系十分重大。虽说花了大钱,万一搞不好,松下电器可能因契约而倒闭;但是假如换成另一种眼光来看,则只要花这么一点小钱就可以把飞利浦请来做事。这样,心里就觉得十分舒畅了。

  因此,能适时地改变看法,对于下定决断,难道不是一件很重要的因素吗?

  经营的价值感是眼睛看不到的,但优良的经营成果,却能赚进大把看得见的钞票。

  对于我们一般人而言,眼睛所看到的东西,比看不到的要容易了解其价值,而松下先生以为能正确的了解无形东西的价值,是一件很重要的事情。

  如果把它摆在事业上的话,同样是一个道理,也就是说,象事业的经营等于无形的东西,是有很大的价值。当然,如果经营力薄弱,不能增进令人满意的成果,其价值就微不足道;但假如经营得法,则其产生的成果就十分可观了。良好的经营不仅可以扩大企业的发展,提升从业人员的福利,更可以促进国家社会的进步。因此,我们大家对于经营的价值,难道不应该有正确的认识吗?

  松下电器在一九五二年,与荷兰的飞利浦公司技术合作,创设了松下电子工业。在此之前,松下先生曾对外国技术的合作对象作种种调查,因此去过美国,也到过欧洲。美国有最新的技术,规模以及其他方面都与日本大不相同。到了荷兰,他觉得这里的国情和日本颇有相似之处,而且国土也不大。飞利浦公司当年,也是以个人为中心开始创业的,历经六十余年而逐渐扩张茁壮,这一点和松下电器的成长非常相似。因此,他就决定把飞利浦当作合作对象而进行磋商。

  这当中却出了一个大问题,直截了当地说,那就是技术援助费相当高。如果是美国公司的话,大约不过是营业额的百分之三而已,但飞利浦却要求百分之七。

  何以飞利浦会要求那么高呢?飞利浦方面的说法是:如果与美国公司合作的话,成功率很小,但如与飞利浦合作则一定成功,而且层次也高,他们负有相当的责任。而且从过去的实绩来看,全部都成功,目前在四十八个国家里面都有他们的工厂,经营都非常良好。

  他们实在够自负的了。听了之后,渐渐觉得并不是空口说白话,但也因为百分之七实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说,百分之七或许不是很高,但是百分比过高的感觉,一时还能以消除。

  如果嫌百分比过高而作罢,事情当然很简单,另外也可以找百分之三的美国公司技术合作。但是除那个问题以久,松下先生还是觉得飞利浦比较适合做为合作的对象。内心固然很希望能和飞利浦技术合作,但总认为百分之七难以接受。深一层考虑的话,虽然美国与飞利浦的技术大致不会有太大的差别,可是价格却有那样的差异,这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用技术,来获得成果方面有所不同。

  松下先生也曾想过不如拖一拖再说,料想对于技术的转让,也不致于就造成如何不良的后果。在这里可以举个也许不尽恰当的例子:譬如说学校的老师吧,教师一定有是非观念,但学生却不一定如此。不论老师教得怎么好,必然会有一些学生懂,一些不十分懂;有些学生很调皮,有些学生很操心。飞利浦是个好老师,所以一概要百分之七,但是却一点没有考虑到学生的素质如何。

  所以他告诉飞利浦公司:“如果和我签的话,你一定获得比任何已经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到一百分,那我一定能够得到三百分。松下电器的经营指导也有它相当价值。我看这样吧,松下电器的经营指导费只拿百分之三,飞利浦的技术援助费拿百分之四·五,你看如何?”对于松下这样的交涉,对方好像吓了一跳。“到目前为止,我们没有付过什么经营指导费,这还是第一次听到呢。”飞利浦提出了各种反对意见。经过松下先生一再说服解说,最后飞利浦总算也了解状况,依照他的方式:飞利浦的技术援助费百分之四·五,松下的经营指导费百分之三而达成协议。

  这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题,技术能不能获得有效的利用,也得看经营如何而定,因而为了达成优良的经营效益,付一点经营指导费,难道不应该吗?而飞利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任,不也获取了很高的技术援助费吗?

  把技术引进之后,为求促进企业活动的经营成果,松下先生认为应该有很好的理由,收取经营指导费。他终于也让飞利浦认同了无形的经营指导价值。

  当然,这个有价值的经营指导费,同时也对松下电器发生约束作用。这百分之三不是好拿的,责任异常重大,松下先生也充分认识这一点。而飞利浦方面,也必然经过很慎重的考虑,一方面毫不留情地凝视,另一方面则抱一分期待。

  总之,在与飞利浦交涉过程中,经营的价值就这样重新被人认定。后来,松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展,终于在飞利浦所有技术合作的公司中出类拔萃,成为第一等公司。

  在一个公司中,每个员工的实力要能有一定程度的提高,公司才能获得更好的成长。如果认为单独培养一个职员的实力,公司就能发展,那就错了。这个观点很重要:公司成长的并键不在一两点突出,而在整体程度的提高。

  有一些财大气粗的公司,认为钱可以滚钱,所以一开始就忽略公司的经营管理,只坐享其成。一旦公司在意识上松懈,迟早总会走上衰败的道路。所以公司一方面要培养员工个人的力量;另一方面也要设法将培养出的个别实力予以妥善综合,整个运用。这种情形就象打垒球时,一垒手和捕手随时保持警戒,准备互相补位;担任其他守备位置的人也相互支撑,毫不松懈。如此,集合众人的力量,才能使工作顺利进行,而整体的力量,更足以对公司和社会都发挥更大的贡献。

  身为企业经营者,最重要的,是要对他的公司怀着信心;而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。不论经营者或从业员,都应该觉悟到自己的一举一动,都会影响自己的公司,甚至于有影响社会的可能。除此之外,任何一个员工在心理上,也要重视主管交办的工作。譬如说,主管交待你打电话取消一个约会,那么在打完电话之后,就算主管没再问起,也就该把结果告知。虽然这只是件微小的事,却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往人这些小事来判断他的员工值不值得信赖,能不能托付大事。

  连寻常小事都办不好的人,偶尔完成一件大事,绝对不可因此骄傲。因为平凡的事比困难的事重要。公司的成长,往往是从一连串平凡的琐事中,累积起来的。根据松下先生多年来的经验,也只有在处理自己的业务时,智慧才能充分活用,并且没有风险。





松下幸之助经营之道二 策略经营细水长流



二 策略经营细水长流

  经营的诀窍就是:在知道它之后,便能大干一番事业,由此而产生的安全感,便是力量的源象。

  一旦抓到事情的诀窍,是很难忘记的。由于体会到经营的诀窍,经营事业将会不断发展。

  松下先生对于如何经营松下电器公司,体会到这么一种诀窍,那是无法用言语表达的。只能说:“经营的诀窍就是我检讨它、知道它之后,便能大干一番事业。这样我会有一种安全感,即使人类只剩下五万人,我也有信心再干下去。一旦有了这种安全感,就能变成一股无限力量,产生飞跃性的成果。”天灾是无法预测的,但能够预先计划,将损失减至最低程度,才是优秀的经营者。

  新泻县地震,松下公司的损失,单就商品一项,就相当可观。可是其它同行却损失轻微;为什么只有松下电器会受到这样大的损害?因为他们把大量的商品,都集中到新泻县。如果能不断地造出适量的产品,定量

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