松下幸之助经营之道 作者:李海明-第6章

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　　四、加强研究，注重创意；

　　五、努力奋斗；

　　六、完成责任。

　　朝日新闻社宗旨：

　　一、站在独立不偏的立场，贯彻言论自由，对促进国家民主化与世界和平，贡献微薄的力量；

　　二、基于正义与人道，为国民的幸福奉献，排除一切非法以及暴力行为，消除社会腐败现象；

　　三、公正迅速地报导事物的真相，以求公正地评论；四、随时保持宽容的态度，重视品格以及责任，崇尚清新而敦厚的作风。

　　钟纺株式会社经营信条：

　　一、博受以及正义的人道主义（把生命及人格视为至高无上之价值的经营）；

　　二、科学的合理制度（基于真实及真理的经营）；

　　三、对国家社会的奉献（供生产廉价的优良商品为消费者服务，并透过经营事业，贡献于国家社会之繁荣）。

　　很好地遵从公司的方针、计划和传统，在此基础上发展自己，是松下公司对员工的要求，也是松下的企业精神之一。一个新的员工进入公司，立刻就进入了一个新的关系网：与领导、上司的关系，与其他员工的关系，与旧规矩、老传统的关系，个性与团队性的关系，个人与整个企业的关系。应该教导自己的员工在企业内采取怎样的态势呢？松下指出的结论是“顺应同化”。

　　顾名思义，“顺应”是要员工顺从、遵守企业既定的方针、规划、传统、品格，并逐渐取得一致，融为一体，达到“同化”。这样，企业才能成为一个水乳交融的整体，才能有强有力的战斗力。顺应同化和张扬个性、突出自我是针锋相对的。对此二者，松下警告：过分对工作热心，以致强调自我，就容易走到任性独断那边去。当此之时，职位越高，越是能干、肯干，给团体造成的损失就越大。

　　松下的这种观点，也是基于对人的认识。他认为个人的才智不论怎样卓越，也只不过是暗地里的手提灯，照亮的范围有限；他的主张难免狭益和偏执。如果固执己见，必然会对公司的业务产生这样那样的影响，自己也会遭受失败。

　　怎样让员工顺应同化呢？松下讲两点。一是培养一种能够透视事物背后的潮流和事物间关系的眼光，并从中获得发展。有了正确的眼光，和公司的方针、计划统一起来，自然也就不会有冲突的问题了。

　　另一条，是沟通，即对下的了解和对上的请示。松下特别强调了得到上司信赖时的请示。他说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该拿自己的判断去请示上司。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养都是很重要的。彼此既然都在参与经营，便应该有批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”

　　松下还谈到了自己初创时期的体验。那时，他是小小的三人公司的当家人，但去不拘囿自己的主张，而是把国家、社会的利益，从业人员的意见，作为参考。

　　如果说，小生产对团队精神的要求还不那么要紧的话，集团化大生产就不是这样了。它首先要求服从和顺应，然后才是发展。因此，应该教导自己的员工，首先是继承，然后才是发扬。

　　有些问题是需要经常提点和整顿的。朝会和夕会就是这样的机制。晨起之时而计划，夕寝之时而反省，必能日新月异。个人如此，公司又何尝不是这样？

　　松下电器公司很早就建立了一项制度，即朝会和夕会。所谓朝会（早会）、夕会（晚会），就是在每天上班的开始五分钟和下班的最后五分钟，各单位的全体员工要在一起，宣誓和总结。具体来说，朝会的时候，要唱社歌，还要朗诵松下电器的“七大精神”。值日者在会上发表联络事项和感想，员工也可以轮流发言。这样，不仅有助于明确上下班界限，整顿精神，也能传递信息、交流感想。夕会的情况则较为简单。

　　朝会的缘起，是松下幸之助的创业有成、建新厂于大开街时的做法。当时，每天工作开始的时候，松下都要训诲员工几句。后来，在１９３３年，松下电器迁到门真以后，朝会的制度确定了下来，以后再没有变更好。除非休假日，否则，朝会必定是每天的早课。

　　对于这种制度，当然有许多人不以为然。有些大学毕业生听说松下电器的这种规矩，避而不来。许多新到松下的员工，参加起来也是心不甘、情不愿的。而且，这朝会的五分钟占的是上班时间，直接影响到生产。即使如此，松下电器仍然坚持这种制度，原因何在？

　　松下幸之助指出，这是因为重要的事情即使反复说许多遍，听的人也会马上忘记。除非印象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说过话的那个人，却以为对方时刻牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是个莫明其妙的人。怎么办呢？最首要的办法就是反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要反复说、反复讲，说到、讲到纵使不想记也会记住的地步。

　　朗读松下电器的“七大精神”，松下先生解释说：“当然是为了提醒员工们在工作时应有什么态度，同时也是为了鞭策我自己而规定的。为了要达成松下电器公司的使命，决不能忪懈，更不可忘记。如果放任不定的话，便会逐渐淡忘。所以要有此规定，于每天开始工作时，讲给自己听，使自己心里有所警觉。”

　　在松下电器公司，还真有不举行朝会朗读七大精神、迷失了松下基本经营方针的事情发生。那是一间生产马达的工厂，在战后重建时老是不能扭转亏损的局面。当时的顾问高桥荒太郎检讨了该公司的方方面面，才发现问题不在于那些细微末节的事情，关键在从厂干部到员工都迷失了松下经营的基本方针，因为他们根本没有组织朝会。于是高桥指导干部员工重新认识松下的经营观念，并以此来检查各个环节，诸如质量、成本、服务等等，加以改善。此后不到半年，就使工厂起死回生，走上了正规轨道。

　　一个企业有什么样的结构，直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程；好的制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃，使１＋１远大于２。

　　优秀的经营理念，还需要一定的制度来保证；人员的使用也有待于制度的规范。成功的松下电器，其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。

　　松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于１９３２年，是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下自己已经感受到了其中的烦杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，１９３４年３月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。要重要的是，在各部门都设了营业课，专门负责各部门的销售业务。由此，松下电器相当长时间采用的硬体组织制度就这样形成了。

　　这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

　　松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。

　　事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，１９３０年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做法，先人一步，获益非浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。是步人后尘，由制度带来的效益在２０年前就为松下收获着了。

　　现在，经营的集团化优势十分明显，故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。

　　销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。

　　松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，经营中最关键一环的推销，也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点，一得重视销售，一是把经销商当朋友，一是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了如下的销售制度。

　　联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。

　　国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从１９５７年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”；性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的品牌国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下这种协会差了几个级别。

　　设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这次则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促动开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。１９５０年８月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。

　　分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在１９５１年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。

　　松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如品牌协会制度。由此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严整的方针。

　　成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。

　　松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。１９５７年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国３４处部门予以宣讲，以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是：

　　第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到，好的经营的根本在于人。

　　第三、人事必须要有诚意和“大的人情”才行。

　　这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人的。

　　同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。

　　第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。

　　第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。第六、必须给予权力，让他负起责任来。

　　责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。

　　第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。

　　培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并获得人格的成长。

　　松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：

　　培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。

　　实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。

　　各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。

　　各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

　　在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。

　　具体方法：

　　自