松下幸之助经营之道 作者:李海明-第7章

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　　具体方法：

　　自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。

　　上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。

　　实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。

　　通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引导出潜在的能力。

　　经营者要营造巨大的企业王国，必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措施，它不失为一种提高员工素质的好方法。

　　有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。

　　在职训练的五个目标：

　　第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；

　　第二，把员工培养成为“内省思考的人”；

　　第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；

　　第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。

　　在职训练的六个主要条件：

　　不怕权限的委让，即尽可能放权。

　　让员工参与计划。

　　不是训练，而是沟通。

　　互相信赖的风气。

　　真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取。

　　以现实的尺度决定训练基准。

　　在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：

　　第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：

　　为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。

　　将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。

　　引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

　　对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

　　准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

　　个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。

　　一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。

　　第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：

　　以身作则；

　　有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。

　　员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

　　为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。

　　第三、检查总结

　　这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

　　主管作出评价。

　　根据前述资料准备与员工面谈。

　　针对评价和指导，与员工面谈。

　　从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。

　　倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。

　　那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？

　　一般地，自我开发的方法有三种，即：

　　无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。

　　有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。

　　依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。





松下幸之助经营之道二　完善内部各种管理



二　完善内部各种管理

　　家有家规，国有国法。家规国法，都是用来治理的。企业亦当如是，订立训条，要求从上到下所有人等共同遵行。没有明训，事业往往不能持久的。

　　古来治家者，都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其是那些应该遵守的方面，都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条，是因为只有这些训条，才能使纵横两方面的家族成员有所依从。

　　治家以家训，治厂当然也可以厂训了。松下认为，这些厂训，就是要把经营理念，方针等等变作信条，以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条，才使人们有所依据，得以繁荣发展。

　　关于建立经营企业的训条，松下有自己的见解：

　　不论规模大小，都要有训条。有的店铺，虽然只有五个人，有明训，发展了。而有些十人的商店却认为人少，不必订立训条，故总是不能繁荣起来。因此，，松下说在日本的许多城市，不论规模大小，许多商店都有代代相传的家训或店训。

　　老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的，也不能只要求店员遵守，自己置身事外。只有老板以身作则，才能使这些信条得到切实遵守，使生意日益繁荣。

　　信条主要是约束精神的。松下说，信条不是章程。公司的章程好比宪法，而信条则是用来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了，通俗易懂。它不那么具体，但适用面却很为广泛。松下幸之助既然如此重视训条，那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些具有指导精神的训条，包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等，将另条专述。也许实行高薪资，却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实，才能唤起员工的工作意愿。

　　一般来说，经营的原则应该是高效率得到高薪资，只有效率提高、产量增加、利润增长，才可能支付较高的薪资。环视世界企业，无论纵观还是横览，很少有人违反这一自然原则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期，发动战争而又战败的日本，国计民生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪，比比皆是。这无疑是对员工的打击，说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理，却又无可奈何。就在这时，松下在公司提出了加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。

　　这种有违常理的政策施行起来，有着不可估量的困难。困难倒不在于认识方面，而是在资金方面。当时，企业和员工一样，都是相当困难的。员工有生活之虑，企业也有无米炊之感。同时，当时的地方政策有“薪资统制令”，严格限制公司对员工薪金的发放，但松下却反其道而行之，使员工的积极性大大提高，从而推动了公司的快速发展。

　　无论哪一个层次的经营者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的经营者。

　　一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。

　　为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆费纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。松下先生说：松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。

　　其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。

　　能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。

　　当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通北京”。可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。

　　有能力，没有热情、干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。

　　工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。”

　　如何使人产生干劲呢？原动力有两类，一是鼓足干劲的主要原因，如果这些原因不能满足，就会引起员工的不满。这些主要原因包括四个方面：公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。但是，这些条件都满足以后，也未必能鼓足干劲，这是因为，还有另外一类的需要应该满足。可以说，这是根本原因。这些根本原因主要包括：完成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当地加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等等。

　　按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高欲望是“自我实现”，即在工作中实现自我价值，享受由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：

　　给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。

　　增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。

　　给予新的、更困难的工作。

　　给予需要特别研究的工作，使他成为专家。

　　工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为成功之母。

　　巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。

　　作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。这当然是因为电话有着不容忽视功用的缘故。电话的功用，人们均有所认识，也都充分地应用了；但是，没有任何一个人像松下先生那样充分有效地利用电话。这固然是由于松下先生一向体弱多病，也更是因为他对电话这一事物的深切了解。

　　有这样一件松下打电话的事。那是一次几位先生的聚会。席间，有人提到了松下公司制造的振动器质量不够理想。一听此言，松下的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫明其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原因与对策已经作出，问题等于在会上就落实了。

　　按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的。但松下不这样认为，如果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。既然大家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？松下先生的想法，就是和别人不一样。

　　松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所