松下幸之助经营之道 作者:李海明-第8章
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想法，就是和别人不一样。
松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。松下公司的许多干部都有过这样的体验：听到社长的电话，总是精神一振。
电话的妙用还多。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而阴翳尽去，心情舒畅，愉快地投入工作。
对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。
可见，松下并非一味地排斥开会，而是要求讲效率。他说：“有时对已经决定的事情，也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但我觉得开会一定要讲求效率。”对于开会的态度，反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情，颇能有效地说明松下的这种风格。
用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。
与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，有日报，有周报，有月报，总数达体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了，其他可以不要。”从此，松下电器公司只剩下了４８种报告书。
松下先生虽然一生经营成功，但仍然颇是欣赏美式经营，尤其是美国公司所表现出来的效率。当年美国年税收额达３６兆元，而日本只有３兆６０００亿元，是美国的１A１０；日本的劳动力只比美国少不到一半，税率却比美国高。相比较来看，日本的效率比美国低５倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。
老板作为公司的首脑，更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人，就会充分发现和动用部属的才能。由此看来，做“最差的人”，还是蛮有益处的。
当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，有把自己当作最差的诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，从而去激发员工的责任感、主动性、创造性。
生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”松下的“最差”意识或心态，还有其具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态了；如果再增到五万、十万，如果不用“双手合十，万事拜托”的心态去做，就无法利用部属的才能为你做事了。
老板是一家之主，员工也是公司的主人。说到底，员工是老板请来帮助做事的，当然要以诚相待、以礼相待了。有了“最差”、“拜托”的心态，即使你说错了，别人也能谅解，并负责任地及时补正。
松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成功的经营者。
公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。
要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能，恐怕在许多人看来，都不是什么过份的事情。许多经营者自己，也多是如此期许和努力的。古兵法亦云“知已知彼，百战百胜”。确实，常理应该是如此。
可是，在松下幸之助的经营实践中，却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理是背道而驰的，难道松下又有什么独到的见解吗？
是的。对此，松下是有他的独到见解。他的这种见解，首先在于对人性的了解。客观来说，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年等等情况。所以，多知多能是不易的。
不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此，就真是知道越多，不一定越好了。还不如干脆放手让专家去干。
还有一种许多人都有体验的情况，那就是对细节、琐屑的东西知之太多，顾忌太多，牵累太多，不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作，如果对人与人之间的种种事都能耳熟能详，既怕某某与某某相处不好，又怕某某给某某扯后腿，便会陷入进退维谷的境地，不好决断。如果不知道这些，反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步三计的对比，是很有意味的。
松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷懒，是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬亲的经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。
领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，现在，居中策划成为主要任务。前者虽可以振奋士气，但未必能扭转战局；后者却可以运筹帷幄之中，决胜千里之外。
日本历史上有两位著名人物的工作作风，深得松下幸之助赞赏，并以身效法，视其为领导统御的秘诀。
一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京都。部下建议不必仓猝进兵，而应该巩固关东基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，回兵镰仓。自此以后，他总是在大本营谋划幕府体制工作，至于征服抗令诸侯的诸般征战，则统统交给弟弟和其他属下。
松下幸之助的经营史上，也有过这样的情形。创业初期自不必说，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜（经理）去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，慢慢地体会到了这句话的深义。一般而言，派遣部将在外担当军事行动，似乎比较合理。如此可使主帅不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。
尤其在现代科学文明、技术发达的社会，一个大公司的社长往往只要一通电话，就可以向全国或全世界的人员联络，或指示，或搜集情报，无所不能。如果凡事都要亲自去处理，所得不过一些零星的经营心得，并不划算。”
另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事。驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，担心敌人乘机进袭。这样，秀吉去帮工程官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的塌墙分成十段，每段６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。
丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一起做事，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门的负责人督导，并利用人类争强好胜的天性，就容易激起斗志，以便能在短期内完成工作。
“一个领导人应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。
“在这个工商业蓬勃发展的社会中，公司合并经营的情形很多，有的顺利进展，有的甚至因而导致破产。相反的，把一个大型企业分成几家子公司来个别经营、成功的例子却不少。在这个事实中，应该可以给我们一些启示。
“所以领导者理应把自己的权力和责任适度交给部属分担，让部属尽最大能力来取得好成绩。”
松下幸之助经营之道三 应万变的高明手腕
三 应万变的高明手腕
公司不是军队，一个口令一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。
经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，一个口令一个动作的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。
如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。
而经营者想让员工依据指示，并自动自发地做好一件事，必须在下这命令之前，先倾听员工的意见。不仅要听，并且要问。如果发现还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题证结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是心理上已有准备。这与被迫服从命令的情况，完全不同。
认清自己的指导立场及重大责任，属下才不会马虎松散。站在领导地位的领导者，对于培养人才的重要性，应有一定的认识和了解，但是实际上能够完全做到的并不多。
例如最近日本非常重视，父母及学校教师是否能对青少年说该说的话，教该教的事。对于青少年而言，如果没有人给予指导，总会觉得好象缺少什么东西似的。但如果一天到晚罗嗦不停，他们也会受不了。
青少年很讨厌当众被骂，如果被骂是有理由，他们还是不希望好好地骂他们。
为什么大人不应骂青少年呢？一方面就由于大人本身由于对事物的了解，不够透沏，因此对青少年无法做适当的指导。
但是最重要的，领导者对于本身指导青少年的立场，应有正确的认识，并且觉得责任重大；如果缺乏这些因素，领导者就只是旁观者而已。
如果身为公司社长，而不自觉领导的责任，那么管理上，就不会顺利。一个公司的主管，应有非常强烈的责任感，向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这样做最好。”这是非常重要的。
如果真能做到这样，大家也就会了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么大家的智慧和力量，也才能发挥出来，同时，全体员工也有蓬勃的朝气，而圆满完成工作目标。这种说明，是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，什么事都无法进行，大家马马虎虎地过日子。
这些问题，对于每一个经营者，或是领导者，都应该好好地检讨。
经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。
俗语说：“有兴趣后才能做得精巧。”松下先生认为在原则上，应该把工作交给有兴趣的人去办。事实上，这样做，效果往往会比较好。
当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。
换句话来说，虽然可以委托，却不能放任。
松下先生认为，经营者应该对任何事的最后责任，应该由自己来负的自觉性。一旦有了这种观念，就会随时关心交代的事情，做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，会要求对方不断地提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示，这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现与要求不符时，则应该确实地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。
另一方面，如果被委任的，是观念正确的人，他对于该报告�
