托普检讨-第39章
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，我是我，要互相形成一种合力。
5我理解的托普人应该是沉着、冷静、能伸能屈的人。
对于我而言，随时都要沉着，随时都要冷静。对每一个托普人而言，也应该做到这一点。如果容易激动，容易挑起事端，只能给你本人、给你领导的部门、给你从事的事业带来挫折。所谓“天灾人祸”，主要就是人祸。不管环境如何变化，我们都要有沉着、冷静、能伸能缩、能上能下、能进能退。现在托普有困难，但不能对困难过分敏感，以致失态！
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 采取过激行为离开托普（3）
二、托普现在怎么了？
1托普来之不易
托普3个人、5000块钱起家，现在有6000名员工、100亿资产，这两句话概括了托普的成长，但我们老是提，就害了托普。现在的问题是托普内部之间、内部与外部之间的状态和状况非常差，5000元变成100亿，是怎么来的？不说清楚，问题也就出来了。
托普这班人，原是穷书生，有了8亿、10亿，就会想入非非。当然，成功的投资也不少，问题就在于精打细算考虑得太少，加之心态有问题，以为这些钱都可以用，实际上这些钱是股东的钱，不能随便动。
最近我准备给证监会就上市公司、新股发行和老股募集资金写份汇报材料，建议新股募集资金与现总资产、净资产比较，新上市公司不应超过20％~30％，老上市公司不超过10％，这是与时俱进。与时俱进对中国这样的国家和托普这样的企业太重要了。我们这几年太急躁，太冒进。与时俱进非常好，一步一步，问题也一步一步都解决了。托普前段时间招聘5000名员工就存在如何转化他们的思想文化、如何与托普文化的融合的问题。
2托普是个小公司
很多人觉得托普是个大公司，其实托普是个小公司，这是有权威人士和权威机构说的。
上个月，去日本参加“中日经济论坛大会”时，日本人在介绍中国网通、万科、远大和托普时是这样提的：“中国几家优秀中小企业领导经理参加此次论坛”。可以看出国际上衡量企业大小是有指标的：净资产与销售收入在5亿美元以下是小型企业，5亿~50亿美元是中型企业，50亿美元以上是大型企业。在这次论坛上，我发现，为什么托普是个小公司：一是规模是个小公司，二是管理上是个小公司。这就是我们为什么需要不断地整合资源、整合管理体系。托普有谁1人领导过100个人的团队开发某种软件？没有！有谁1个人领导100个人去打市场？没有！有谁率领100个人处理各种行政事务？没有！托普三、五、十个人的时候，还搞得好，人一多了就出现各种问题，因为大家缺乏协助、不够连动。如果是大公司，每个人都是螺丝、螺帽，但托普目前的每个部门，都是各自为政，缺少连动性。
托普本来就不大，还分了那么多专业集团、法人公司，如果再缺少一种合力，那问题就大了。实际上我们的专业集团就是事业部，我们集团公司缺少的是构架师。我们高层领导不要只是一个manager，而是要有一批干事业的大师。我们托普要有构架师，要有规划师。我们现在有五层架构：托普集团、专业集团、法人公司、部门、员工。集团一层就缺少各方面的规划师、构架师。第一层应该是搞规划定构架的，第二层是做设计的，第三层法人公司是进行管理的。而实际情况是我和高主席现在干的就是“民工”的活路，天天在做具体工作，所以说IT为什么越做越没前途，是因为教授、博士都在做“搬运工”。现在托普的员工来自方方面面，有的来自国有企业、有的是大学、还有的本来就是个体户。这些人几乎没有构架师，却人人都是个体户，托普的各个方面构架都存在这个问题，缺少规划构架。管理上、技术上、市场开发上都是如此。这就是我理解的比第一个问题更重要的问题。这个问题一定要及早改变，只有这样，托普才有建成大公司的希望。
3托普现在面临着挑战
不是来自外部、不是来自竞争对手，而是来自我们内部，来自我们自己。一个企业也好，一个国家也好，风险主要都是来自内部。现在外面都纷传宋如华很“牛”。对此，我要做深刻的检讨。我们的公共关系体系也因为包括我在内的很多人的不重视而遭受了重大破坏。我对此要负重大责任。我现在向大家保证，今后只要我在托普干一天，我就要管好我的嘴巴和行为。以前我还算是注意的，但对于托普事业对我的要求来说还远远不够。想干事业的话，该低头的时候就一定要低头，不要“牛”！所以，托普的问题主要出在我们自己。
如果我们每个人都去思考这个问题，那情况就会好多了，就不会出那么多的问题。否则，我们的事业完全会有可能会前功尽弃。
4托普需要反思
托普的每一个人需要反思，托普的每一件事也需要反思。找到制约发展的“瓶颈”，找到不足。只有这样，托普才会好，大家才会好。如果托普垮了，也会对曾经在托普工作过的员工产生一些心理创伤！“托普”名声臭了，“托普人”走出去也就不光彩。所以，大家都要关心和爱护托普。老员工、资深员工、有贡献的员工是义不容辞的，其他员工也应如此！
近期我们正在业务调整，但简单地把人推向社会是有问题的，是对托普事业和社会的不负责任。我们现在所做的一切都是为了把托普建成大公司，托普必须从零重新开始，必须把心态调整到创业初期的心态，如果心态到位了，托普事业就有了大发展的希望。
三、我的忏悔
对托普这一段时间发生的这些事情，我应该做迅速、全面、深刻的检讨：
1我不是一个合格的CEO。我领导的也不是一个真正意义上的大公司，是一群小的公司的集合，从这个意义上来说，我也不是一个真正的CEO，只是一群小企业联合会的会长。我们的企业之所以难以做大，关键就在于企业领导人缺乏大胸襟、大智慧、大视野。
2在公司内没有起到核心带头作用。
3愧对员工们对我的深深的理解与各方面的支持。在中国正处于改革开放初创阶段发展事业，需要我们付出更多的辛劳。在我这个位置，对自己的要求就应该更高，处在这个位置的人做任何事情一定要非常全面、一定要出于公心、一定要富于进取心，非常有智慧、有头脑、有知识。大家也要出自内心地去反思，处在不同的位置，每个人的责任也是不一样的。
4没有履行好社会赋予我们这一代应承担的责任。
5没有以一个“托普人”严格要求自己。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 采取过激行为离开托普（4）
四、托普人应该怎样面对未来？
1我们要将取得的成绩更多地归功于别人。
在过去的十年里，托普做出了一些成绩，以后也会做出一些成就，我们要更多的把这些成绩归功于大家，从内心认识到大家的功劳。这一点，我过去也做得不是很好。公司的每一个人都是一个部件，是标准件，我的作用也是相对的，不是绝对的。应该这样理解，因为有了他们的作用，才需要发挥我的作用。大家都应该有这样的心态，只有这样，同事间的宽容才会出现。一个人只有依靠于别人的作用，才能把自己的作用发挥出来，要把成绩更多地归功于别人。
2我们应该深深地、发自内心地感谢过去、现在和将来支持托普事业的人。
要诚心诚意、从点点滴滴做起。有时候工作顾不过来，打个问候电话总可以吧。很多托普的公共关系资源就这样在不经意间丢失了，这就要求我们公共关系工作一定要做深、做细。
3我们诚心地接受帮助、批评我们的各界有识之士。
我过去对媒体是比较反感的，后是觉得麻烦，现在是发自内心地感谢。托普如果一直这样搞下去，我们能不能搞大？不能！我们出现的种种问题，不能怪别人，是我们自己造成的。我们要正确对待社会、媒体、政府对我们的评价。我们不对的，要马上改正。不符合事实的，就用行动说明。各位老总尤其公共关系部要认真思考，同时向国内国际大公司学习如何建立良好的公共关系体系。
4要团结、关怀托普事业的每一位同志。
5每一个托普人都应该全身心地投入到托普事业、投入自己的工作中。应该充分利用现有的资源，争取更多的资源，更好地做好我们的本职工作。
五、无愧于“托普人”的神圣称号
首先，我们要以实际行动，学习十六大精神、学习“三个代表”的重要思想。“三个代表”是托普事业的生命线，党的十六大对民营高科技企业发展指明了方向，这是托普事业未来发展的基本保证。这其中最核心的一点，就是托普事业发展必须与时俱进。
1“三个代表”对托普有着实实在在的指导意义，对托普的每一位员工也有很重要的指导意义。
2要以合格的托普人的标准严格要求自己。一定要努力工作，要全身心投入到托普未来的事业中去，投入到自己的本职工作中。
3我们要努力学习，不断提高自己的思想境界和知识水平和工作能力。建议高管人员每年要看10本书。知识是最好的财富来源，也是我们的良师益友。
4共同努力，为建设我们繁荣富强的国家做出我们新的贡献。党和国家制定了未来20年的发展规划，2022年建成小康国家，在建国100年时建成中等发达国家，如果一个企业的发展离开了国家的发展，也就失去了发展的根本动力。企业是成长于国家之中，所以托普事业要紧紧依靠党和政府，依靠党和政府的方针政策发展自己。
最后，值此一年一度的新年佳节来临之际，我谨代表托普集团董事局向你们并通过你们向全体员工及其家属致以衷心的感谢和节日的问候，并致以新年最美好的祝愿！并再次为我在这几年所犯的一些错误，没有把工作做好，向大家表示深深的歉意。
（注：此文为宋如华在成都地区高级管理人员会议上的讲话，代2003年新年致辞，原文标题是“我们是托普人”，“我的忏悔”为作者所加。）〖1〗
被夸大的公司使命、畸形的资本市场、转型期不断涌动的创富机会，金钱、权利、帝国、派头……学界出身的宋如华在市场和资本的海洋中，不断被激浪打“晕”，又不断光彩四射地浮出水面。我们追问：到底是谁成就了宋如华？又是谁把托普推向了死亡边缘？托普到底患了什么不能治愈的病？托普曝露出来的问题又有哪些值得检讨和批判？
其实，宋如华有数次机会可能挽回败局。
比如反复无常的集体狂热症。然而，他不仅没有从上次的狂热中吸取教训，反而“变本加厉”地为下次重蹈覆辙埋下苦果。最要命的是，托普“法制化”管理最终被2002年的“信息化”战略所取代，放弃制度化管理原则，而把目标锁在技术层面的信息化建设上，这不能不说是托普管理的一大退步，即从“管理之道”退化到“管理之术”，把管理手段当成管理目标，把皮毛当成本体。目标严重发生偏离，托普的衰落由此已露出端倪。
慢慢梳理托普十年跌宕起伏的故事，不是对已逝新闻的零星记录和曝光，而成了对一段富于变化的当代历史的解读，“托普经济帝国”的沉浮又何尝不是一个国家的悲剧？作为这个历史节点上的任何一个亲历者，现在对托普做出全局式的判断几乎是一种奢望，唯一确有把握的就是，忠实地记录下托普十年——这个企业3650天里的命运思考。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 不“搞”出来不准做老总
●1996年《托普典章》是“大救星”？
1996年内部叛乱风波，相信很多人都在问，一位副总何以有如此强的破坏力，能够“带走”近一半的员工？这仅仅是“成长性危机”吗？是谁亲自弹奏了这曲“托普楚歌”？
北京理工大学的一位学生，曾在早期托普实习过三个月。实习结束时，他写出了一篇“托普集团经营机制探微与管理盲点试析”的文章，但该文被宋如华“忽视”了，也许在当时那篇“局外人”而且是一个尚未毕业学生写的文章，根本入不了他的法眼。
本着忠实记录历史的原则，我们立此存照：
1 等级屏蔽，惠落旁人。
赋予部门经理以下属的监督、考核、奖惩以及分配大权，只要部门经营尚能顺利进展，且无人事“纠纷”，无论部门经理自己截留多少，集团一概不予过问。因约束乏力，久而久之，“食利族”就乘隙而至，他们并不直接为集团创造财富，却可能依仗其地位之便，蚕食集团本意用于补偿员工勤奋工作，持久调动其积极性的“军粮”，成为堂而皇之的“二老板”。
等级屏蔽的存在，阻塞了上下信息沟通渠道，使员工怨愤无以宣泄而与日俱增。不堪剥削之际，轻则热情减低，消极应付，重则开步走人，另投明主。
2惠不及众，激励失色。
托普业务人员更是如此，收入需要随晋升增加，许多业务员认为与其舍命效力，（冒）到头“仕途不济”的风险，不如落袋为安实惠。
3人事管理，失之浅显。
也许是发展太快，一切都显得有些忙乱。
在等级森严的环境中，由于彼此缺乏相互信任的基础，上下级信息沟通难免遭至扭曲。随着企业规模不断扩大，上层管理者将逐渐浮出水面、置身事外，信息不畅的困扰与之俱来。
4将士争功，牛刀宰鸡。
托普有关制度规定：具相应级别者，方有对外签订合同的资格。
当无资格的业务员挖空心思得来信息，并历经周折地令客户心动之后，主管出场，订单自然顺利签下。签单是主管的责任，有关业务员也功不可没。然而，不知是由于个别主管本身管理经验问题，还是集团考核指标体系有误，致使当事主管往往热衷于炫耀自己的“劳苦功高”，而将付出辛勤劳动的业务员排斥在外，极大地挫伤了业务人员积极性……
如果说上述问题是理学硕士出身的宋如华因无专业管理背景、从商时间不长造成的，那么，靠兄弟义气笼络人心，维系高层团结；靠多讲精神少讲物质，来激励涉世未深的员工，则是使用“人治”管理企业的宋如华导致1996年托普生死危机的根本原因。
有一个例子值得一讲。在合同金额达1500万元的西安市地税工程结束后，宋如华在办公室把从银行提出的20万元奖金直接交给工程负责人，只丢下一句话：“你去把下面的兄弟搞定！”言外之意，由该副总对西安工程中的20余人进行奖金再分配。而据其中一位玩命“奉献”的核心技术骨干后来说：自己只“分”到了2000块。付出艰辛劳动的员工得不到应得的奖励，反要靠人际关系得到自己的一份酬劳，年轻的托普不被搞得乌烟瘴气才怪。
