031107直面危机-薛澜-第2章
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我们差不多已经恢复到我们原来的那个状态了，可能真正地改变行为是最难的了，但恰恰改变行为实际上是最有效的。
另外一点是避免自信，过度自信。因为我想我们没有经历过危机事件的人，总是非常自信，总是想这件事情可以发生在别人头上，但发生在我身上是不会有的，包括像SARS，包括像我们日常其他的各种各样的事件，我们总是想这个事件是小概率事件，不会发生在我头上，那么这里面其实我们在危机管理研究过程里，发生了很多各种各样的例子。美国1977年，当时美国那年非常炎热，温度非常高，所以纽约电力公司，纽约电力公司叫纽约爱迪生联合电力公司，所以当时就有人提出问题，说你这个电力系统能不能承受，所以后来它这个总裁跑到电视上去，说我们的电力系统处于十五年最佳状态，你们大家完全可以放心没问题。结果这个话音刚落三天，结果纽约发生空前的24小时停电，纽约那个大城市就是靠电撑起来的，24小时停电对这个城市是一个巨大的危机，损失是空前的。所以我说就这个例子，说明有时候过度自信，往往就潜伏了你危机发生的种子。
第三点就是合理的激励机制和惩罚机制。这一点，有很多的话可以讲，我们有各种各样政府内部的管理体制，你有什么问题把它压住，不去及时地处理，不去及时地向上报道，有好事情向上夸大地去报道，有不好的事情尽量地去把它缩小，尽量地去掩盖，然后等到最后，把这些小的问题最后积累成大的危机。
另外一点，我们要怎么样从危机事件里去学习，那么这一点我觉得对我们也非常关键，实际上就说我们危机管理，其实很重要的一点就是说，因为我们讲它有很多不确定性，有很多独特的特点，所以很难事先去计划，但是有一点事情发生以后，从中间去学习，去进行一些制度上的改变，这个我想可能是可以做到的。你像我们的航空，大家每天都坐飞机，实际上你看航空飞行应该来讲风险是非常非常高的，但是你看航空业发展几十年，应该来讲现在按照航空业的统计来讲这是人类长途旅行最安全的一个方式，那我觉得其实有一点它很重要的制度因素，它从一开始它就建立了一个非常重要的学习机制，它在飞机飞行事故一旦发生，它有这种黑匣子，它可以去全力去分析，而且它有很好的一套制度，专门一个专家去分析每一次飞行事故产生的因素。所以我们大家知道一旦发生空难，马上首先找什么，找黑匣子，实际上这个黑匣子本身就是一个危机。从危机当中学习的一次机制，所以正是这样一次一次学习，每一次都从根本上去找出它的原因，去进行改善，所以才使得我们今天，我们的航空飞行能够比较安全。
那么实际上我们现在我们国家发生了各种各样的大大小小各种危机，我们是不是真正去从根本上去找出这些原因，去进行制度上的变革，我觉得我们这方面做得非常非常不够，我想可能这次SARS危机，我们今天开这个论坛，我们今后还有这种各种各样的讨论，我们都希望能够真正从这次危机事件当中能够真正去吸取教训。
那么当然刚才讲到预防是最好的，能够100％预防是最好的，但这是不可能的，所以那就是怎么样去防备。那么防备，这次讨论得比较多的，讲预警机制的建立和应对的预案，那么像预警机，像CDC疾病预防控制中心，其实就是这样的预警机制的一部分，那么另外一点，危机管理体系的建立和模拟演习，就说有这样一个体系，另外，不断地去进行教育和这种演习，那这里面我举了几个例子，像美国最大的一个国防公司洛克希德马丁，他们就有一套比较完整的文件系统，一旦危机事件发生以后，它可以在两到三天之内就能确保它的公司的相关的信件，能够到达它的17万员工和四万五千股票持有人的家里，他能够确保我有一套非常完备的信息沟通的系统。那么另外一点就是社会模拟演习，也会在危机防备能够起到很重要的作用，1989年8月，当时旧金山，正好它举行了一次很大规模的一个防止地震的一个救灾反映演习，结果六个星期以后，就在旧金山发生一场很大的地震，因为它这个演习比较及时，所以它这个损失是减少到最小。这是当时地震后的一幅照片，实际上那次地震还是很厉害的，但是恰恰因为它有了这个演习，所以老百姓知道到时候怎么应对，各种救治体系，它也非常及时，所以使得那次损失地震是非常厉害，但是真正损失是非常小，那类似于这样的一些体系，可能也是我们防备危机非常重要的一个环节。
那么到第三个阶段，所谓就是识别危机。那么这个时候就是危机已经进入到前兆的阶段，如果我们及时处理，还可以转危为安，那么所以关键预警机制的快速反映，好比说从药店里，是不是这段时间，大家突然一下去买感冒冲击买得特别多，或者到那种医护那种电话是不是收的很多，就诊病人他是哪一类突然特别多，就是这些你日常可能就能收集到的一些信息，在这些信息我及时的去进行分析，然后进行判断，这个，有可能比你到SARS真正有特征性的病人发现，这个可能把这个周期提前了，那么在这个方面可能需要我们能够建立这样一套比较完善的体系。
那么另外，我们不仅仅是收集信息，很关键是要怎么去分析这些信息，另外一点，可能要从各个方面去多角度去考虑，这里面我举一个例子英特尔奔腾处理器的那个问题，这个可能也有老同志搞计算机都知道，1994年，当时美国很小的一个社区学院的一个教授，他是做数学研究的，所以他就发现英特尔用他那个算，他做那个预算比较特殊，比较复杂，老是出错，所以他当时就给英特尔相关的技术部门，他去跟它联系，说我们老是发现错误，说怎么回事，就请他们做解释，但英特尔这些技术人员他们就觉得你这是无稽之谈，我们英特尔处理器是非常好的，另外他可能是一个比较小的学校的教授，所以没有认真地去对待他的这种询问，现在反正有互联网嘛，所以这个教授他在互联网上他就把这个问题提出来了，没想到得到很多网友我也碰到这个问题，我还不知道怎么回事，所以最后这件事情闹到媒体都知道了，一下子作为一个非常重大的一个问题就说英特尔处理器有重大的毛病，所以对这个公司来讲实际上是变成了一场危机，所以后来实际上英特尔公司赶快去研究到底出了什么问题，然后在报上花巨大的经费去做广告，那个好像损失也是上亿的，做广告然后最后说如果说你这个需要换，你可以到我们这儿来我可以免费给你换，它实际上处理器那个问题其实不大，除非你做很复杂的运算，可能才会出现问题，一般用途都没有问题，所以最后真正换机器的人可能不到1％，但是就是因为英特尔他这些技术人员，他没有认识到这种问题产生的潜在危害，所以他就没有及时处理，所以最后变成一场公司的信誉危机，所以亏了当时英特尔公司他们当时还算了可以说垄断，微处理器这种研究和生产，它是比较占垄断地位的，如果当时还竞争比较激烈，那真有可能把你的公司就可能要搞垮，从各个方面去分析各种事件呢，也是非常重要的。
那么下个阶段就是隔离，一旦危机事件已经进入紧急状态，那么你这时候，你必须要做出反应，那么这个做出反应，第一个从危机管理的角度，要首先建立一个防火墙，建立防火墙就是说要尽量把危机的损失控制在最小，尽可能地保证你整个的其他你或者是一个企业，或者是一个国家，其他各种各样的正常的运转，能够照常进行，所以我想可能咱们在危机管理过程中，SARS危机管理过程中，中央比较及时地提出了两手抓，其实也是要把防治非典跟我们正常的社会运转能够比较有效地结合起来，那么所以这个时候起用一个危机管理机构，要由专门的人去处理危机，而且同时，你要确定是什么样的，到底严重到什么程度，需不需要我最主要的领导人来直接参与这件事情，那么另外，同时要建立个比较好的沟通体系，像公众媒体沟通，像组织内部沟通，要做到这一点，隔离危机，那么实际上我们大家最关心的是怎么样去应对，去管理这个危机。那么这里面首先就是说要对这个情况要加以分析判断，因为前面已经讲到了，可能我们前两个小时做决策是非常关键的，但恰恰这前两个小时，可能这时候信息也不完全，这个时候可能就需要我们能利用很多原有的信息积累，那么加上你现有信息，迅速去做出判断，我们可能现在电视上警匪片特别多，好几个警匪片都是可能一些恐怖事件发生了，马上可能就是调他犯罪分子各种档案，马上就能判断出这个人是什么人，他过去有什么样的经历，有什么样的背景，这个对你马上做出应对是非常有效的，所以这个平时的积累很关键。
另外，就是你在做分析判断过程中，不要都是一批应声虫，那么大家你这个决策那就可能是老是朝一个方向，要有敢于直言，要从不同角度的去分析，去提出意见提出观点的人，这样才能全面的分析考虑。那么另外一点必要的时候可能主要的人物要亲临现场，你像我们这次抗击非典过程中，从胡锦涛总书记、温家宝总理等等，他们亲临到各地方现场，我想这个是起到一个非常重要的作用，体现出这种领导人的重视而且也是安定全国民心的一个重要举措，另外，在有限的信息下，要果断决策，小汤山医院，当时应该来讲七天之内去建一个传染病院这个应该来讲也还是一个确实是一个很不容易的决策，但是当时做了这决策那么看来对后面整个防治非典，还是起了很关键的作用，另外是要有效的利用媒体进行公共沟通。
那么下一点最后就是说你通过这些有效的措施管理最后就要总结危机，危机控制住了解决了，现在怎么样有效地去总结，总结这个危机。那么一个是处理善后，另外是变危险为机遇，那么这次应该来讲对公共卫生体系的建设应该是一个重大机遇，那么现在从党和国家领导人高度重视公共卫生体系建设，温家宝总理开座谈会，我们去了，温家宝总理说我们要建立三个体系，就是从CDC的建设，从传染病院的建设，还有一个什么是数据收集检测的体系，那么这样我想可能对我们下一步公共卫生的体系建设是一个非常好的机遇。那么另外一点，就是我们对危机发生的原因，危机处理过程可能也要有更深刻的分析。
那么在这个基础上，去进行必要的组织变革，我想可能大家也知道，1986年的时候，当时美国的航天飞机，挑战者号，这个是载人的，当时失事了，失事了以后，当时实际上是美国是有两个调查组。一个是国会的，一个是它的行政部门，组成了两个调查组。有一个国会调查组的负责人正好是一位非常著名的物理学家，得诺贝尔奖的费曼，他那个费曼报告是非常有名的。当时他们发现直接原因是密封圈，“挑战者”号的密封圈最后失灵，它那个失灵燃料泄露最后引起爆炸，但是后来他们发现这虽然是个直接的技术原因，但是背后有深刻的组织原因。就在这之前实际上工程师已经把这个问题提出来了，在头一天决定起飞的时候，因为它起飞时间早上温度非常低，低温情况下，橡胶圈没有弹性了，所以失灵了，但是在提前一天的时候，在开讨论会的时候，实际上有工程师把这个问题提出来了，当时是这个行政领导把这个声音给压制住了。所以最后是做出决定要去起飞，这件事情当然后来有一些直接的责任人，可能是去引咎辞职，但更重要的他把起飞这种决策机制，就做了根本的改革，那么这个时候如果这种技术人员有这种反对声音，那我肯定就不能去起飞了，行政人员不能去压制技术人员的声音，这种制度上的变革，可能是需要我们去进一步的考虑。
那么下面我想利用下面的时间，我就把中国危机管理系统的建构，简单地谈一谈，我们想可能一个比较完整的一个管理体系的管理系统，可能有这么几个方面，首先就是我们全社会要有一个敏感的危机管理意识，那么这可能就是这次SARS给我们提供的一个契机可能我们在整个全社会要建立危机意识，而且要有相关的建设教育，这一点可能我们要更好地跟我们的邻国日本去学习，另外，我们要有一个比较完备的危机应对计划，高效的这种核心的协调机构，是比较全面的危机应对网络，同时要有顽强的社会应对能力，最后是要有坚实的法律行为框架，就是如果要从几个主要方面我想可能是这几个方面，管理意识应对计划协调机构，应对网络，应对能力，行为框架，我们想可能从这么几个方面。
那么下面我稍微展开点谈一下，那么这个是一个示意图，就我们一个全面危机应对网络，国家应对网络，这个实际上有一些组成部分，首先有政府，除了我们讲的中央政府，还有各级地方政府，另外一点，我们要有社会民众，我们整个社会每一个分子我们也都是一个部分，同时有各种企业，各种非政府组织等等，那么这些机构也要发挥他们的这些作用，当然同时国际支援， WHO（世界卫生组织），除了WHO（世界卫生组织）还有一些其他的一些国际机构，我们也可以利用他们的资源来协助我们应对危机。
从上面提的几个方面，我们比较具体地谈一下，政府的危机管理体系，那么这次实际上也是很多学者也都有一些讨论，我们怎么样去尽早去制定全国性危机应对的战略和相应的计划，那么当然这里面也是有不同的考虑，一个当然我们可能要考虑是不是建立综合性的，还是要各种分类的，现在我们是已经从分类开始入手了，公共卫生什么的，那么我们在这个基础上要不要有个综合性的这么一个全国性的危机应对这么一个计划，那么这个是我们可能需要进一步考虑的，那么另外一点，我们觉得应该尽快的建设一个常设性的危机管理综合协调部门，那么这一点，有不同的争论，因为在不同的讨论这种范围，很多人也说中国现在已经是机构本来是很庞大很臃肿，不能说因为这次来一个SARS，我们就弄一个危机管理体系，回头我们再有一件什么事情，再建立一个其他机构，但我们觉得这么一个机构还是必要的，相对独立这么一个机构，当然你可以怎么设立，这个可以考虑，好比说在各级政府的，国务院办公厅下面，或者各级省政府省委的办公厅下面，设立这么一个机构，那么这个机构它其实有好多功能，除了危机发生以后，它去组织应对，更重要的是它能够在日常当中去建立一套我们比较完善的一个社会危机应对体系，像这种管理教育，像各种措施，这种制度应对计划等等，现在我知道，我们有些人防机构他们也有一些计划，这次SARS期间到一些不同地方去了，但是他们说那个计划从来没有用过，制定出来往那儿一放，就束之高阁真正事情来了根本没有人去翻那个东西，所以在这种情况下，这种计划其实都是白搭的，所以要有这么一个常设机构，就把危机管理应对和消除把这个危机消除在萌芽之中，作为他们首要任务，这样我想我们能够更有效地处理。
另外可能各个部门要有相应的�
