危机管理-第3章
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个微小的计算细节错误所致。
看似不起眼的细节错误，何以具有如此大的破坏力，竟能使一个国家的重要发射任务毁于一旦？道理其实很简单，不管多大、多复杂的事物，都是以细节为基础，由一个个细小的因素所构成。细节见证着品质，细节决定着成败。哪怕就是万分之一的细微失误或疏忽，也有可能导致巨大危机的产生，从而演变成百分之百的失败。祸患常积于忽微啊！
史书载：后唐时期，有个名叫冯道的人奉命出使中山，路途经过险地时，他惟恐马失前蹄，坠入山涧，时时小心翼翼，不敢放松缰绳，因此化险为夷。可是，等到了一马平川后，他便放松了警惕，信马由缰，任其驰驱，结果从马背上摔下来，受了伤。由此，他悟出了“祸患常积于忽微”的道理。
如今，我们企业存在的一些危机也正是因为平时不注意细节性的问题而产生的。换句话说，我们的危机也是因为积于忽微。众所周知，曾几何时在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，正是因为要赌气打赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。它的破产无疑是细节错误引发灭顶之灾的最好例证之一：
湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺曾经是“三株口服液”的消费者，1996年9月，陈伯顺的家属认定他是喝了三株口服液才导致死亡，并于同年12月向法院起诉，经过历时一年的调查，湖南省高级人民法院判定三株公司胜诉。而在这一年中，“三株口服液喝死一条人命”的新闻被20多家媒体报道，在社会上造成极大的负面影响，引发了公众对三株口服液的诸多怀疑，甚至是对其产生了排斥的心理。所以，尽管三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧却已经无法避免了。1997年三株口服液的销售额接近2个亿，而在事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失40多亿元，最后不得已走上了破产的道路。
事实上，这本是一个可以“大事化小”的危机事件，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。结果三株集团赢了官司却赔掉了整个公司。
细节错误能够引起大危机，这不光出现在企业中，在我们的人生道路上也一样，如果不铲除一个小错误，那么错误就会演变成大错误，以至更大的错误。例如，现在个别干部把吃请一顿饭、喝一瓶酒、拿袋茶、拿条烟当作是无伤大雅的“细节错误”，认为只要不犯大错误，不搞大腐败，犯点细节错误，得点小实惠，组织会宽容、原谅。其实，任何人都不应该有“下不为例”的侥幸心理和“见好就收”的投机心理。俗话说“小洞不补，大洞吃苦”，不少原本优秀的领导干部之所以变得贪赃枉法、腐化堕落，往往是从吃一顿“便饭”、进一次舞厅、收一回“红包”等“小错误”开始，最终愈演愈烈，导致锒铛入狱甚至丢掉性命。
由“忽微”导致“危机”往往是一个“积”字在起作用。正如宏图伟业、凌云壮志并非一日能实现一样，灭身之“危机”也非突然从天而降。诸如胡长清、李嘉廷、孟庆平等人从党的高级领导干部堕落为罪犯，这种“人生堕落危机”的发生，不就是他们以权谋私、索贿受贿、纵欲好色、腐化堕落“积”累所造成的恶果吗？
可见，“忽微”并不可怕，可怕的是“忽微常积”，可怕的是对“忽微”的放任。假如对自己的过失不以为然，因其小而忽视，让“忽微常积”，长此以往必然恶性膨胀，引发出致命的危机。有本书上写过这样一段话：“世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章制度条款不折不扣地执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止、眼高手低的毛病，提倡注重细节、把小事做细。”
这句话如果用在危机的意识方面，也是言之切切。因此，为了避免危机的发生，我们不要忽略了微小的细节错误。
第一部分 天下大事，防危为先第6节 危机最易发生的时候
中国有个成语，叫杞人忧天，说得是古代杞国有一个人整天坐在家里发愁：假如有一天天塌下来怎么办？为了这个问题，他终日精神恍惚，脸色憔悴。朋友和家人都来劝他：“老兄啊！你何必为这件事自寻烦恼呢？天怎么会塌下来呢？再说，即使真的塌下来，那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！”但是，无论别人怎么说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的、愚蠢的悲观心态，这个成语基本就是“庸人自扰”的同义词，但在某种意义上，重新理解这个成语是必要的。
在今天看来，天是不会塌下来的，但是从天上掉下东西砸伤人是有可能的：冰雹、暴雨、雪灾、沙尘暴、陨石、失事的飞机……岂止是天上，灾难简直可以说随时随地可以到来。所以，人不能没有防范来自大自然或人为的意外灾难的忧患意识。政府、企业、个人都是这样，辉煌的时候要想到失败，这样，你就不会得意忘形，不会忘乎所以，就不会尾巴翘到天上去。还是那句话，“所有的不幸皆来源于自己”。别人是打不倒你的，只会自己打倒自己。
小天鹅集团有一个著名的“末日管理”，认为“企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。”“越是品牌美好的时候，就越有可能发生衰退。”“攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。”“市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些有相当实力的红火的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。”等等。
小天鹅集团总裁朱德坤说：办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上，也要有在悬崖边上行走的感觉。
“末日管理”就是避免自己打倒自己的一种管理。谨慎和保守其实是应对危机的一种有效反应，保守是长寿的秘诀。
美国柯达公司也是深谙此道的。
当年，柯达曾面临着富士、理光等众多知名品牌的围追堵截和市场挤压，如在中国市场上就一直在跟我们的民族品牌乐凯作殊死搏斗，但柯达没有倒下，因为柯达一直没有把这些对手看成敌人，而是看成推进自身发展的动力。它努力不断地开发出新产品，然后用最快的速度上市；它雇佣行业内的顶尖人才，然后用具有诱惑力的薪酬留下他们为己所用，它采用了严格的品质监督，使柯达的产品成为“没有瑕疵”的代名词；它将胶卷产品做精、做细，没有盲目进入其他领域……就是在柯达非常成功的时候，它仍坚持上述战略，因为柯达的管理者一直在告诉它的员工，成功的前面就是危机，你要想取得更大的成就，你就要取的更大的成功。
柯达的危机意识说明了一个近来常被我们提起但又时常被忽略的问题，那就是成功时候仍旧要提防危机的来临。
对企业来说，成功的时候容易受到外界的攻击，因为别的企业都想打倒你自己出名，别的企业以你为榜样，都想超越你。所以，当一个企业成功的时候，也是它最危险的时候。
其实，不仅仅是企业，就是对个人来说，成功的时候也最容易发生危机。可以说，成功本身就是危机，而且是对人各方面的考验。稍有不慎，就会掉进失败的悬崖，这一点我们在昔日IT风云人物史玉柱的身上可窥一斑。
1991年，巨人公司成立。推出M…6403，实现利润3500万元。也就在此时，38层的巨人大厦设计方案出台。
1993年是巨人集团辉煌的一年，一月份，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。当时可谓风光无限，一时无二。
1993年底，由于国际电脑公司的进入，中国的电脑业逐渐步入低谷，巨人集团也受到冲击。当时的巨人集团掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱，开始迈向多元化经营之路，由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，巨人也开始进军生物工程。如果巨人在这个领域深入开拓，或许也会成功，但是，史玉柱在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当年当选为中国十大改革风云人物。
巨人大厦最初设计是30层，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元，这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭自身的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人意外的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱来支撑。
在外界看来，此时的巨人依然是风采依旧，1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团虽未破产但已名存实亡。
失败后的史玉柱总结了巨人失败的四大失误，涉及到了投资、资金结构、管理、企业文化，却单单没有提到危机意识。毫不疑问，巨人的失败与史玉柱的个人危机意识是有很大关系的。我们不能说史玉柱没有危机意识，但是他的危机意识在当时还不够超前。
巨人大厦本应成为史玉柱成功的一座丰碑，却把他拖进一场深重的灾难。巨人大厦动工那年，史玉柱被评为“中国改革十大风云人物”，可以说是吉星高悬，然而巨人大厦埋下的却是个“重磅炸弹”，最后竟然殃及“大本营”。仔细研究一下巨人由盛及衰的过程，我们会发现一个致命的弱点，这就是一帆风顺使他过于自信，头脑发热，好大喜功，把主观意志强加给客观现实，动辄追求轰动效应，却偏偏忘了可能由此带来的危机。如果巨人集团的巨人大厦不去争什么“中国第一楼”，而是量力而行，那么今天的史玉柱会是另一番风采。
应该说，史玉柱的失败不仅仅代表他自己，而是相当一批企业的缩影。总结上面的案例经验，我们可以得出这样一个结论：成功的时候就是危机容易发生的时候，柯达的成功在于其领导者在成功时依然有危机的意识，而巨人的失败证明了没有危机意识的成功就等于在与失败同行。而两者都可以说明这样一个事实：在成功的时候，对危机没有清醒的意识，一个组织和个人都不可能走得太远。
第二部分 危机是我们的影子第7节 危机的名字叫“灾难”
2001年9月11日对美国乃至世界人民来说，是一个噩梦般的日子：美国纽约市著名的世界贸易中心双子大厦和首都华盛顿附近的美国国防部所在地五角大楼，先后遭到恐怖分子劫持的美国民航飞机撞击。
2001年9月11日，当地时间8点45分，纽约世贸中心发生了第一次民航飞机撞楼事件，过了不到20分钟，又一架波音767撞击了世贸中心的南楼。世贸中心双塔楼毁于一旦。
当时，仅世贸大楼坍塌就造成5200多人失踪，300多个生命的死亡。事件发生后，美国总统布什随即发表电视讲话，宣布美国军队全部进入最高戒备状态，并发誓要“追查并严惩”肇事元凶。当天美国联邦航空局下令关闭领空，这是美国历史上第一次关闭领空。
紧接着，总统布什下令进行全面调查，“追缉做这勾当的家伙”。可是，令他意想不到的是，一个小时之后， 国防部也遭到一架飞机的直接撞击，把五角大楼的一边撞塌了。
白宫在惨案发生之后，迅速成立了作战室，并开始了全面运作。国防部、国会和华盛顿及纽约的其他重要政府部门都疏散了工作人员。华盛顿当局立即召来部队，包括一个步兵团。美国从东岸到西岸都进入了一级戒备状态，美国和加拿大的边界封闭了，各大战略设施都加强戒备。调查取证工作也在同步进行。
◎9。11的恶性“馈赠”
2001年的“9·11”恐怖袭击事件给美国社会和经济造成了前所未有的破坏，尤其事发地纽约更是一下子从歌舞升平的繁华盛世跌入了经济衰退的低谷。“9·11”到底给作为世界经济中心的纽约造成了多少经济损失？2002年11月12日，美国联邦储备委员会的统计专家给出了一个权威的估算答案：从2001年9月到2002年6月，因为“9·11”事件而导致的直接财产损失、贸易损失、人员薪金损失以及清扫世贸中心废墟的费用一共是330亿到360亿美元之间。
这只是直接的经济损失。
在这份评估报告中，专家们还说，“9·11”事件“在很大程度上影响了纽约经济发展的潜力”，特别是对航空业、餐饮业、旅馆业、金融业等众多经济产业都是一个很大的打击。仅在2001年10月，上述行业便减少了总计42000到51000个职位。就业市场因其影响所导致的经济损失估计在36亿到64亿美元之间。
另外，专家们在研究中还发现，一些纽约居民在“9·11”事件后变得消沉，吸烟和酗酒现象增多，这从某种程度上来说也会影响生产的发展。而且这种心理上的创伤也许一辈子也挥之不去。
◎美国政府的表现怎么样？
灾难发生后，布什政府和纽约当局的处理应该说是成功的，并据此进一步完善了国家安全战略和危机管理体系。
首先，布什政府对危机的定性快速准确。8点45分，世贸中心发生第一次撞楼事件，9点30分，布什做了第一次电视直播讲话，在全美国和全世界观众面前对事件做了定性。由于事发当时只有副总统切尼和总统国家安全事务助理赖斯“看家”，所以切尼的作用在最初的一段时间里非常明显，这也是美国政治运作机制中对权力顺序和个人作用安排比较明确的结果。
在纽约市，市长朱利安尼并没有把指挥中心设在安全地点进行遥控，而是在事件发生后的第一时间即赶到世贸中心现场指挥救援工作，如果不是他亲临现场指挥，面临空前的危机与混乱，参与救援的市政各部门难以协调，灾难的损失必然会更加惨重。
其次，各级政府部门事前都有“危机预案”。在突然爆发的危机面前，不仅是美国联邦政府各部门，其他各级地方政府都有一套危�
