大前研一+无国界的世界-第45章
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在风险的分析方面，麦肯锡公司的董事戴维·赫茨博士的风公司的情况不同，规划的周期与所需步骤也有所不同。图6…11制定方案的周期险分析法非常有名，不过，对于投入的风险分析非常耗费精力，如果不是大型项目，采用定性分析的方法即可。对于经营风险的分析尚不成熟，还没有找到一种简单易行的方法。当然，这并不是说可以不进行风险分析，而是说必须充满自信地从投资额、竞争情况以及产品生命周期的定位等方面对产品进行定性的分析。对于风险的评估过于乐观，容易出现本章开头所论述的曲棍球棒曲线的情况。
这个过程乍看起来非常复杂，实际操作起来却像空气与水一样，没有什么让我们感觉不适应的地方。即使是习惯于曲棍球棒曲线的管理者，他们在应用产品项目组合管理后没多久，也自然会看到业务的发展前景，而企业内部也会形成一种摒弃曲棍球棒曲线的氛围。投资的领域越少，越容易在全公司范围内达成共识，把投资集中于发展前景广阔的少数业务领域中。
大企业从神经末梢到中枢机构的神经系统如果不断有电流通过，即使起初神经系统处于麻痹状态，最终也能够顺利地传送出脉冲信号。只有把企业作为一个生物体来管理，大型公司的高层管理者才能够把握公司整体的发展。
从自己购物失败的教训开始谈起，信口开河地对别人的做法发表评论，给人的感觉可能并不愉快，在此我不过是想说明一点：无论组织大小，有计划的行动都是值得称赞的，这种做法也会让周围的人非常放心。
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