d第三章----网络2-第3章

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理解与顺畅合作？此后两个季度联想的业绩将是最好的回答。

　　　　记者：有一种说法认为，戴尔拥有强大的后台系统，本土厂商根本没有办法竞争。

　　　　杨元庆：我肯定不赞同这种看法，事在人为，就看企业有多大抱负和决心。分销模式依然有很强的竞争力，绝不是某个IT厂商的直销模式可以代替的。我甚至可以大胆断言，在未来相当长一段时间里，都会是分销占据主导地位。但如果国内厂商据此固步自封，不进一步研究业务模式和流程的不足，肯定要摔跟头。联想对自己的能力、模式有非常清醒的认识。在这个认识的基础上，联想现在正在做的变革，就是要拥有更强的竞争力。

　　　　记者：希望今年的变革达到什么样的目的？

　　　　杨元庆：在我看来，与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更加精细化的管理的启示。在IT业的成熟阶段，厂商间比拼的更多的是业务流程的精细化，这才能产生较低的成本。联想战略调整所要达到的目的简单讲有两个：一个是联想需要更加以客户为导向，更多地获取客户并长期经营客户；二是使业务流程更加顺畅、有效，使成本更加有竞争力。过去我们所讲的成本主要是考虑产品的设计、采购，实际上业务模式是否精细化，管理对成本的影响是巨大的。估计通过这次业务模式的梳理，成本能够下降10％左右，使我们的竞争力大大提高。我们对未来很有信心，但关键看这一战执行得坚决不坚决，这将决定我们的现在和未来。

　　　　记者：目前的情况是经销商有很大的抵触情绪，他们觉得联想是要转做直销，分销的重要性将日益下降，联想是要抢他们的饭碗。

　　　　杨元庆：经销商有担忧，这非常正常。一旦让他们明确知道我们将来要干什么，他们就会安定下来。接下来，联想要花很大的精力做精细化的策略设计，加强沟通，来消除他们的疑虑。我们的变革方向明确以后，可能内部沟通多了一些，与经销商、合作伙伴的沟通少了一些。我们刚刚在四川召集39家核心经销商开了会，开得非常成功，大家把问题、意见都谈出来，最后达成了相互理解。大家也反映有困惑、有问题，但这都是执行和操作上的问题，不是方向和目的性的问题。比如过去我们的人员是坐在大区也就是7个中心城市里，现在一下子下到108个网格里，经销商担心是不是要抢他们的饭碗，我们的大客户业务模式、电话营销模式是不是要代替分销。这些问题，我们都给了大家比较好的解释，不能说不再有问题，但我们在逐渐消除理解上的差异。

　　　　另外，变革必然会涉及到职责的变化、利益的变化，除了我们主动沟通外，合作伙伴也要有变的意识，经销商也要想想怎么重新定位和调整。渠道不是我们的员工，没有行政命令，但大家一定得吻合上。

　　　　记者：问题是我们怎么才能执行到位，保证经销商的利益？

　　　　杨元庆：关键问题是要有合理的分工和职责定位，彼此间不是取而代之，而是优势互补。职责定位主要有两点：一、客户有细分，拿着客户名单由前往后分配，一部分是联想在关注，绝大部分是经销商在关注，这个名单比以往要有几十倍的增长。联想做的只是小部分，除了因为这些客户更愿意与联想直接接触外，更大的目的在于找到直接做客户的规律和经验，建立起更加完善的直接营销客户的模式。不能想像一个根本不懂怎么直接做客户的企业能够最终达到更加以客户为导向的目标。我们要拿着客户名单来分配任务，根据客户更喜欢谁、各自能力所在来分配名单。二、联想下到网格的业务员主要是“探矿”，要找到和拿出客户名单，分发给经销商和联想自己。如果大部分“矿”都被竞争对手拿去了，我们要考虑更换业务员。另外的任务就是做品牌、市场推广和店面营销，但店面卖出去的机器是合作伙伴经营的结果，这是一个更清晰的职责分配。

　　　　过去的经销商既要做客户、做市场，还要管应收账和库存，未来我们要考虑在“大联想”体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化地考虑如何有效加强管理。渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能，我们要减轻他们的负担。如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好地解决渠道的担忧。职责要有一定的分工，但他们不必担心，他们一定是联想销售的主力军。

　　　　客户名单由前往后梳理后，市场秩序能得到有效控制，减少过去联想和渠道、渠道和渠道之间的碰撞。我们过去的渠道模式是定单驱动型，哪儿有定单了，可能几家渠道就上了，内耗导致彼此价格打压，最后利润空间受挤压，联想的赢利能力受到影响。

　　　　20年就像一个轮回，联想必须证明一个多年前就已证明过的命题，而这一次，成败还是悬念。
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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5。重视：渠道的力量是无穷的
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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＇分析＇渠道　笔记本厂商的成与败　
　
　　　
　　　　IBM　和HP　因为渠道的改革得力　，产品销量一举冲到了国内冠、亚军，东芝笔记本却因为渠道变革引起了销售商和消费者的极度不信任，产品销量不断下降，市场份额萎缩。不过种种迹象表明，随着产品同质化的加剧，在没有突出卖点的时候，渠道和推销策略，已经成为了厂商们的救命稻草。

　

　　　　法律要因适时而变，所谓因势利导，作为商品流通重要规则的渠道之法也要变通。历经数年的发展、成熟，唯一总代的笔记本电脑渠道方式已经走到了尽头。

　　　　渠道为王

　　　　渠道到现在已经成为了制约产品销量生死攸关的一个门槛，随着交通和市场的急剧膨胀，产品的销售已经不再局限于一个小区域，而为了侵占更多的市场，就必须通过渠道让商品流通。组建专门属于自己的渠道不合算，不仅造成开销巨大，而且会造成企业精力分散，不能专注于产品的开发。

　　　　渠道的繁荣造就了美国的沃尔玛、法国的家乐福、中国的国美、苏宁，还有众多的卖场，代理商。过去是商店寻找货源，到商店与厂家的合作，到现在的厂家主动把货物往渠道那里送，在某些大渠道商那里，还要收取厂家/品牌的上架费、促销费。

　　　　大渠道在市场掌握了更多话事权，比如前段时间闹得沸沸扬扬的“国美—格力”空调的争斗，“深圳协亨—诺基亚”事件。

　　　　现在大渠道有足够的力量扼杀任何一个知名的品牌，由此带来的直接影响是，品牌要打开销量、侵占市场，就必须有个健康且合理的渠道，而这不可能一蹴而就，只能在痛苦中不断成长，以适应消费者和市场的需求。　现在让我们看看貌似繁荣的笔记本电脑市场，在渠道上究竟存在那些硬伤，国内外的品牌究竟如何应对残酷的市场淘汰法则？

　　　　穷则思变，变则通

　　　　我们知道，IT行业普遍采用的一个渠道方式是总代理制度，无论新兴品牌，还是初进中国市场的国际品牌，都倾向于采取这种方式。在品牌建设初期，采用总代的方式，能够迅速获得大量的渠道资源，而且由于是总代制度，可以发挥总代理的积极性，让其可以卖力推广产品，从而迅速打开市场，提高销量。这里有个经典的例子，东芝进入中国市场的时候，选择神州数码作为唯一总代理，获得了后者的大量渠道资源，从而达到了双赢的局面，东芝迅速上升为国内笔记本电脑销量的榜首，而神州数码也得以同步成长。当然神州数码和联想还没有分家，由于从代理东芝笔记本电脑处获得经验，才使得联想自有品牌笔记本电脑能够借鉴其中的经验，从而迅速，曾经占据了中国市场一哥的位置。

　　　　正如前言所述，随着大量新兴品牌加入，笔记本电脑已经趋向于平民化，随着竞争加剧，唯一总代也逐渐暴露了它的缺陷，失去了往日的光辉。毕竟，唯一总代所拥有渠道商数量毕竟是有限的，而且各有侧重点，比如某些渠道商在行业用户会比较有优势，而某些则擅　长于向个人消费者销售产品。最为重要的是，唯一总代缺乏强有力的竞争机制，渠道商容易自满，且对产品的销量提高难以倾注非常大的热情，若是同时代理多个品牌产品的话，总代就会有一定的侧重点。厂商当然都另有想法，它们要的是尽可能地提高销量和品牌形象，在市场获得更有利的竞争地位。

　　　　在笔记本电脑渠道运作和变革上，目前做得比较成功的有IBM和HP。IBM　笔记本电脑在进入国内的时候，也是采取唯一总代的策略，可是效果始终不如人意，销量要比排在第一的东芝相距甚远。在国际市场攻城略地的IBM终于都水土不服了，不过它很快意识到这是渠道存在问题使然，只有尽快作出变革，才可适应市场发展的需要。

　　　　笔记本电脑已经从过去的商业机器，变成了家庭娱乐、商业办公、时尚消费的产品，而需求则有来自行业用户和个人消费者，虽然IBM　并没有对自身的产品线进行清晰的介定，不过它在渠道上却是按照如此的规则来操作。

　　　　IBM所做的，首先是废除了总代的制度，然后根据不同需要而选择渠道。比如面向行业用户，IBM就与翰林汇合作；而对于个人消费者，它则建设了大量体验中心，还有把低端型号产品交给朝华包销等。此外英迈、佳杰、神州数码等也包销IBM不同型号的笔记本电脑，这样的策略让厂商和渠道各得其所，而且二代可以和不同的总代合作，而有效避免恶性价格战的发生。

　　　　由于IBM　采取了行之有效的渠道，这使得它的销量迅速飙升，到现在终于摘下了市场销量的桂冠。HP　的情况也与IBM　类似，同样采取渠道扁平的方式，也获得了极佳的效果。

　　　　渠道变革将成为趋势

　　　　“成也渠道，败也渠道”。渠道在商品流通中地位之重要是显而易见的，而厂商和渠道商也在不断地进行自我调整，以适应瞬息万变的市场，道路是曲折的，只有不停地摸索和完善自身，才可在竞争中取得有利地位。

　　　　笔记本电脑市场的火暴，销量的迅速成长，让厂商们看红了眼睛，它们加紧抢占市场，一边增加市场投入，一边着手渠道建设和调整。前面提到，传统渠道已经不能够满足市场需求，众多厂商只能“八仙过海，各显神通”　。除了上述的IBM、HP尝到了甜头之外，东芝也进行大刀阔斧的改革，可惜的是，它的改革变成了人间惨剧，变成了失败的典型。它放弃了长达九年的独家总代理制度，转向多家分销制度，难道这是错误的？

　　　　我们知道，过去东芝笔记本电脑一直是由神州数码代理，而现在则分别由神州数码、翰林汇、佳杰代理不同型号的产品，虽然区分了产品线，也拥有不同代理商的众多渠道，好象可以让渠道商之间互相促进，互相竞争，可以发挥最大的品牌影响力，但事实并非如此。混乱的渠道和产品价格，让消费者无所适从，价格在几天内接连下降，数额达到数千。东芝笔记本的质量固然过关，不过面对这样的现实，消费者们只能理智选择持币待购。现在东芝选择的渠道似乎再次面临改革，细心的消费者也许已经发现了，多款交由佳杰分销的笔记本又重归了神州数码的旗下。再次改革也是为了迎合市场的需要。

　　　　此外三星笔记本也宣布取消全国独家总代制度，改为区域代理制。国内厂商中的紫光也做得更加彻底，它除了发展大量渠道之外，进行急速扩张，还生产特供机器，专门供应给国美、苏宁等传统的家电卖场。终端渠道商进一步细化，商务机、娱乐机、学生机、保险机、教师机、特种机，这些看似是市场定位不同的笔记本，其实也是为了适应渠道的需要。

　　　　总结

　　　　在2004年，笔记本电脑市场保持着强劲的增长势头，出货量之大，令国内的分销商笑不拢口。翰林汇、佳杰、神州数码这几家国内最大的笔记本电脑分销商销量节节上升，第一季度IBM、HP等主流品牌笔记本电脑销量全线飘红。据悉，对渠道进行大力调整的东芝，虽然出现销量的短暂下降，不过目前也积极筹措新的改革方向。

　　　　笔记本电脑渠道的改革任重道远，不过路肯定是越走越明的。在渠道有着先天优势的国产笔记本电脑品牌，是否可以依托这为契机，寻求突破点？

　　　　笔者相信，明天不一定会更好，但更好的明天一定会到来。