长大-第12章
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笮图扑慊８呒豆芾聿闶导噬辖勾邮赂鋈说缒砸滴竦南廴嗽毕蚯痹诘拇笮突突鄄罚比徽馕拗诖笮突滴瘛涝恫换帷５牵绱俗龇ㄗ璋斯靖鋈说缒砸滴裨龀ぃ创薎BM的“克隆型”电脑（即IBM兼容机）的销售，许多PC公司自此迅速崛起，IBM公司失去市场控制权。20多年来，IBM公司在PC业务上从来没有赚到一分钱。实际上，IBM公司之前也有类似的僵化战略。50年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理层坚持“打卡机战略”，禁止销售人员向打卡机客户群销售计算机产品，因为公司坚信打卡机是公司的摇钱树。后来，美国司法部宣布IBM公司垄断打孔资料卡市场，这才迫使该公司放弃打卡机—从而挽救了刚开始成长的计算机。就这一点说来，IBM公司真是幸运！
还有一些公司本来是可以不断长大的，但是因为采取了僵化战略而导致从行业市场消失。人民捷运公司就是一直坚持“价格战战略”，企图以此迅速扩张。该公司的成立，得益于一个特殊的机遇。1978年10月，美国总统卡特签署了《航空业解除管制条例》，放宽美国民航业管制，航空公司可以自主开辟新航线，并且拥有定价权。迷恋航空业的唐纳德·伯尔认为这是一个千载难逢的好机会，1979年伯尔辞去得克萨斯国际航空公司总经理职务，创办人民捷运航空公司。该公司从第一花旗银行获得20万美元贷款，后来又融资2500万美元，随即开始迅速扩张，该公司的战略就是超低价格。短短4年时间，人民捷运成为全美第五大航空公司，公司由3架飞机发展到60多架飞机。但是，价格战战略导致的微薄利润根本承担不起公司的飞快扩张，最终该公司昙花一现，又卖给了得克萨斯国际航空公司。
旋转“战略魔方”第27节：有变则通
携程旅游公司（Cititrip）是一家小公司，年销售收入只有约1亿美元，但是它是一家不断长大的公司。这家公司兴起于网络经济时代，与它同时期创立的许多以旅游信息为业务的网络公司都消失了。为什么它所幸存下来呢？因为这家公司及时调整了战略，在网络泡沫到来之时，这家网络公司没有固守原来的战略（在网上出售旅游信息），反而及时地转变成一家新型旅游公司。与其他旅游公司不同的是，这家公司的所有业务都可以在网站办理。这些业务包括预定酒店、预定机票、预定旅游线路等等。公司的众多销售人员掌握着全中国大多数酒店、航班、旅游公司、旅游线路的信息，顾客只要登陆该公司网站或者拨打免费电话，就可以免费享受一切服务。
事实上，网络经济时代对于许多公司来说，是个伤痕累累的回忆，但是对于许多其他公司来说，它又是个绝佳的时机。IBM公司、英特尔公司、索尼公司、戴尔公司可都是网络经济的受益者。
IBM公司可谓领尽风光，这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重，战略非常灵活，我们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，这包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等，彻底改变了IBM公司的“工业战略”，转向了“服务战略”。IBM公司分散各处的业务，被统一整合到独立成长的四块业务：软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上，之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。IBM公司第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是“服务经济”。
但是，IBM公司在PC领域的战略却一进被动，这是郭士纳在卸任CEO之后仍然引为遗憾之事。谁都知道IBM公司制造PC，很少有人知道十多年里它从未从PC业务中获取利润，而且越投入越亏损，IBM公司已经为PC业务投入了数百亿美元。主要原因是微软公司和英特尔公司控制了PC产业的关键软件和硬件，从而控制了价格。IBM为此尝试了很多战略，其中包括尝试通过OS/2操作系统打败微软公司，尝试开发高性能芯片打败英特尔公司，但是IBM的精力显然是有限的，为了获取公司整体的平衡，它基本上放弃了之前基于PC业务的努力。公司不再大量铺设销售渠道，而是开拓网上销售和电话销售，把PC制造业务几乎全部外包出去以减少风险，IBM的PC业务更大的意义似乎在于：那些购买IBM解决方案的大客户有时候需要购买一批PC。至今，该公司确实很难出台高明的PC业务战略。
索尼公司的在网络时代的重要战略转变基于宽带网的发展，该公司从越来越高的网络速度和越来越多的可以接上互联网的终端设备中看到了重要的转机，那就是提供人们在互联网上需要的内容服务，同时使用索尼的产品享受这些内容。结果，索尼公司成功地实现了从“工业战略”到“2C战略”（内容＋消费电子）的转变。这种灵活及时的战略转变使索尼公司成为网络经济衰退以后，日本经济中最耀眼的明星，完全不亚于DoCoMo通讯公司。
表5…4IBM转变前后战略对比
必须注意到索尼公司的另一面，它没有参加20世纪90年代娱乐业的大重组，眼睁睁地看着其竞争对手时代华纳、迪斯尼、维亚康姆（Viacom）、新闻集团（NewsCorp。）和贝塔斯曼（Bertelsmann）等公司拿出数百亿美元并购电视、网络公司、有线电视台、卫星传输公司、电影公司、出版社和体育运动队。因为索尼公司的娱乐公司有别的用场，哥伦比亚电影公司、索尼唱片公司和若干个二流有线电视都将伴随着新的“2C战略”从旧经济走向新经济。
索尼公司的目标是让全球无数的人们运用宽带，把索尼公司制造的电影、电视、音乐、游戏接入到索尼公司的产品中去，如数码电视、VAIO电脑、游戏控制器和无线通信产品中。索尼公司成立了索尼宽带娱乐公司（SonyBroadbandEntertainment；SBE），并且推出了互联网音像商店、收费在线游戏、数码音乐服务、个人录像服务以及有线电视业中最先进的机顶盒。
如今，索尼公司不仅是全球一流的消费电子公司，还是全球一流的内容供应商，年销售收入超过630亿美元。索尼公司对这种战略转型非常满意，事实上如果该公司在80年代初就拥有一个电影公司的话，它的磁带录像（VCR）就不会败给VHS制式的家用录像。
成功的战略转型使索尼公司躲避了网络泡沫的沉重打击，它没有经历迪斯尼公司、时代华纳公司以及通用电气公司旗下的国家广播公司（NBC）在网络方面的失败。
英特尔公司如果不是得益于成功的战略转型，它就没有今天的辉煌。1985年，日本公司在政府积极的半导体政策支持下，获得快速发展，它们的强大攻势使得英特尔公司的存储器芯片变成了廉价商品，观察家几乎都认为英特尔公司将要就此垮掉。然而，英特尔公司却并没有重蹈宝丽来公司的覆辙，它采取了果断而大胆的战略转型：完全地退出存储器芯片生产领域，转而专门生产微处理器。
事实证明，安迪·格鲁夫（AndyGrove）与戈登·摩尔（GordonMoore）所作出的这个大胆而冒险的战略转变，促进了“Wintel时代”的开始。英特尔公司作出的另外一个巨大战略转型是，进入通信芯片领域。如今，这个战略转型将有效地帮助这家公司度过PC制造业的衰退期。
我们可以换一个角度，去理解比较中庸一些的中国思想，比如“车到山前必有路，船到桥头自然直”。事实上，只有那些自信而且能够随时发现新方法的驾车手，才能够保证他的车子能够跨越任何高山阻隔。进一步来说，翻越高山最重要的因素是翻越的方法。
20世纪80年代，林肯电气公司曾经制定了一个宏大的战略转变，它决定改变长期以来坚持的“在美国生产和设计产品，然后运到欧洲去销售”的战略，公司决定“直接在欧洲研发、生产和销售”，于是开始收购许多欧洲的工厂，并且在那里设置许多销售代表处。结果呢？该公司根本不具备跨国生产管理的能力和经验，遭遇了重大失败。但是，公司很快又调整了战略，缩小了海外规模，关闭了许多工厂，把业务重心又转到美国，仍然坚持在“美国生产，海外销售”的战略，最终度过了危机。
联合包裹公司（UPS）又如何呢？这家公司长期以来研究如何战胜联邦快递公司（FedEx）的战略。它制定的重要战略转变就是把“空中竞争”战略转向于“地面竞争”战略，把“单一业务”转向于“综合物流”战略，由“技术竞争”转向于“网络竞争”战略。
过去几年间，UPS公司进军综合业务，不断提供各种选择，抓住各个领域的客户，把空运、地面运输、船运、仓储配送、供应链解决方案全部结合起来。在北美，UPS公司甚至还赢得了网络公司的偏爱，占据了55％的网上购物的物流业务（FedEx则只有10％）。另外，UPS公司还投入巨资革新它的信息系统，挑战FedEx公司最领先的“电脑跟踪货物技术”。UPS公司把核心优势转向“地面竞争”，该公司拥有15万辆棕色卡车。这些卡车几乎能到达美国任何地方—并且能到达全世界越来越多的地方。FedEx公司很难挑战UPS耗费将近百年才建立起来的地面网络系统。
结果，UPS公司的销售收入在2000年增长了11％，达到300亿美元，FedEx公司的收入则增长了8。8％，达到180亿美元。但是，同期UPS的利润是28亿美元，是FedEx公司的4倍。
旋转“战略魔方”第28节：求独特
本书作者之一曾经问戴尔公司创始人、CEO迈克尔·戴尔一个“形而上的问题”：如何创业成功？他的回答里有一个关键的理念：与众不同。下面的小故事就说明了独特的价值。
一家广告公司招聘广告设计师，考题是要求每个人在一张白纸上设计出一个自己认为最好的广告文案（主题不限），然后把纸随意投向窗外。如果谁的设计最先结束，并且最先被路人捡起来看，谁就会被录用。参加考试的设计师匆忙地在纸张上绞尽脑汁地仔细描绘精彩图案，甚至有人还绘出了诱人观看的裸体女人。其中有一个设计师立刻就完成了设计，并且投向窗外，结果街道上行人疯狂争抢，广告公司录用了这个设计师。他在白纸上画了什么呢？答案是：这个广告设计师什么都没有画，只是在白纸上粘了一张一百美元的钞票。
我们认为这个故事对许多管理者是个很大启发：处理问题的方法有许多，解决之道不一定在问题本身，也许在其外，那就需要“独特战略”。
“独特战略”是一个非常值得研究的问题，因为它同样是长大公司的一个重要原则。如果认真研究公司战略的问题，就会发现那些永远在战略上追随别人的公司，最终会陷入被动。
在IBM公司遭遇低谷时，郭士纳用强势的手腕把“工业的IBM”扭转成“服务的IBM”；当戴尔公司遭遇“IT大萧条”时，迈克尔·戴尔则快速把“工业的戴尔”扭转成“商业的戴尔”。
三星电子则绝对是因为采取“独特战略”而获得成功的公司，这两个独特战略是“数码战略”和“创意战略”。这家公司从1999年开始实施“数码战略”，也即以数码产业为中心进行产业结构重组，引导全球的数码消费。这一“独特战略”使三星电子成为全球第三大手机制造商、直观式数字电视制造商、DVD播放机制造商、第一大液晶显示器制造商和第一大彩电制造商。三星电子还是全球最大的CDMA手机供应商，占有整个市场份额的26％。
三星电子是整个三星集团（包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程、毛纺、酒店、棒球队等等）最耀眼的明星，年销售收入已经超过260亿美元，是世界上最成功的消费电子制造商。三星集团董事长李健熙倡导一个极端的战略变革理念：除了妻儿以外改变一切！
微软公司呢？这家公司的战略已经成功地由“PC为平台，软件为中心”，转向“网络为平台，内容为中心”的独特战略，目标是：让人们随时随地用随意装置完成随意工作。比如微软公司推出的Passport服务，该服务为人们提供一个可以存放各种私人信息、提供特权的网上资料库，你在任何一台有浏览器的计算机上都可以进入这些资源：通信联络信息、信用卡余额信息、日历表、文档存储信息、清理空间以及使用可以提高生产力的网上应用程序、电子身份证等等。通过使用Passport服务，你不仅可以在任何地方都能查看自己的重要信息，而且还可以简化在线交易，如简化网上购物和网上订票手续。基于这个“独特战略”，微软公司进入一大批终端领域，这包括比尔·盖茨本人最喜欢的无线装置，平板式电脑（TabletPC）和蜂窝式电话（Stinger），另外微软公司还在游戏领域挑战索尼公司。
与此同时，索尼公司同样在采取“独特战略”。在消费电子制造领域，它没有模仿三星电子公司；在媒体领域，它没有模仿时代华纳、迪斯尼、维亚康姆、新闻集团和贝塔斯曼等任何一家媒体公司，而是转向一个新的战略：把一切索尼品牌的消费电子和一切索尼品牌的内容（电影、电视、音乐、游戏）完美结合起来。实践证明，这简直是一个创新，该战略使年销售收入超过650亿美元的索尼公司，没有像其他日本电子公司（松下、日立、三洋、东芝等）那样和日本经济一起走向衰退。
在采取“独特战略”方面，中国的格兰仕公司也有过积极表现。这家公司首先从单一产品—微波炉的代工做起，整合了200多家跨国家电公司，最终使格兰仕制造的微波炉占领了全球60％的市场份额。然后，在此过程中该公司逐渐在代工产品中制造一定比例的自有品牌产品，最终逐渐扩大自有品牌，然后再进入其他家电产品领域。这个渐进式的战略取得了一定的成效，该公司的年销售收入已经超过10亿美元。
表5…4采取“独特战略”的长大公司
另外一家值得表彰的中国公司是万科地产公司（Vanke）。这家公司在20世纪80年代中期是一家完全多元化的公司（零售、贸易、地产等等），后来一直采用“减法战略”，不断退出所有非地产的行业。如今，成为一家只做面向中等收入家庭住宅产品的专业地产公司，但同时也是中国最知名的地产公司品牌，2002年的销售收入超过5亿美元。
该公司虽然规模并不大，但与格兰在一样都是长大公司，而且在战略方面，是值得鼓励的中国公司。
1998年，亚洲处于金融危机期间，印度尼西亚狼烟四起，苏哈托政权刚刚倒台。许多跨国银行离开东南亚，但是花旗银行却考虑如何大干一场。它一边维持着在该国的主要客户，正常营业，一边派出销售人员在新加坡机场等候大批印度尼西亚的中产阶级避难者。花旗银行的工作人员举着牌子，上面写着：来吧！花旗银行帮助你们。许多人当即就开了花旗银行账户。
当印尼政府出
