杰克·韦尔奇与通用之路 作者:罗伯特·史雷特-第4章
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庑┱嬲ㄓ玫牟泛涂突У娜恕酝ㄓ玫�58@经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾力解决”计划。
到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一次涉及到通用的产品和工序的品质。
许多来，韦尔奇一直不太重视意欲提高通用产品质量的计划，几乎每个人都声称通用的产品质量远远超过了其竞争对手，因此韦尔奇曾认为没必要关注这方面的工作。
但是，通用的员工们已开始向韦尔奇抱怨通用的产品和工序还有很多方面亟待改善。
实际上，正是这些员工们促使董事长认清了现实。
1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质量行动。
在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题—关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。
坦率行事正视现实在韦尔奇看来，也意味着坦诚，因此他时常会主动承认自己的错误。比如，他后悔早年没有买入一家食品公司，那样本可赚到大钱，可他却迟迟没有作◆正视现实，果断行动出决定。
在90年代早期，韦尔奇承认他在为消除官僚作风而采取了一系列改进措施的同时，还有更多的方面没有涉及：
非常不幸，仍然可以发现一些文件在通用各部门之间传阅，好像是从国家档案馆拿出来的，要署上五个、十个或者更多的签名才能付诸实施。在某些事业部内部，你也许仍会发现在很小的范围内却存在着多层的管理—锅炉操作工向锅炉管理员汇报，管理员向公共设施部经理汇报，该部经理再向设备服务部经理汇报，此经理再向车间经理汇报，等等。
他认为，他最大的错误就是没有更迅速地采取措施来推动通用的变革。当被问及他回顾自己的职业生涯时有无遗憾，韦尔奇回答：
我希望我曾可以行动得更快。我在这儿已工作了年。设想我能用三四年，甚至一年时间来作出决定该有多好。我希望我能突然地觉醒。我更希望，比如说，在十年前将我所有的决策都付诸实施。
聆听一位首席执行官承认自己的错误令人耳目一新。通用财务总监丹尼斯·戴默曼对韦尔奇了解甚深，他强调，“杰克·韦尔奇真正与众不同的特点之一是，不管在六秒种后，六个月后，亦或是六年之后，他有勇气正视周边环境和条件的变化并无所顾忌地说，‘我知道是我做的那个决定，但那是天下最愚蠢的，那是个笨主意。让我们换种方式干吧。’”
也许是因为韦尔奇已取得了巨大的成功，这样的认60@错不会有什么压力。而其他的高级经理，谈到韦尔奇承认过去的错误时，可能会说，“当然啦，那家伙有资格去承认犯了错误。因为没人可以藉此解雇他。但是如果我承认是自己的错误，导致了公司的平庸表现，我将会陷入被解雇的难堪之中。”
即便如此，尽力保留（这是韦尔奇竭尽全力要阐明的一点）一些坦白、一些真诚、一些对现实的认可，会有助于一个高级经理显得少一点儿敌意、少一点儿距离、少一点儿傲慢。并且，首席执行官们多一些对现实的审视和认知，他们就会从过错中学到更多—最终会带他们走上事业的成功之路。
简单，一致，不断灌输“改变人们观点的唯一办法是持之以恒。”
◆简单，一致，不断灌输不为外界所动，顽强地持之以恒。
这是杰克·韦尔奇所称的他的经营信条之一。韦尔奇谈到持之以恒的问题时总表现得很狂热。他在任何事情上都坚持持之以恒的做法：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻公司价值方面。
另一种说法是“贯彻”（followuponeverything）。
贯彻，对韦尔奇来说，是事业成功的关键方法。
通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸于行动以求实现目标的经理们：
有人在一月份主办了会议，这些经理离开时说“好好干，这是一次很好的会议”。然后他们又参加了三月份的会议，这次是由另一个人主办的，又由另外一些人参加，会议详细讨论了远期规划，但与一月的会议没有任何联系。
在通用的经理会议上，他强调，“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，我们不应改变主张，我们不应随意转换话题，我们不应朝三暮四”。
若干经营要义对韦尔奇来说，坚持不懈可具体化为对几个要义反复推敲和反复强调。这些关键话题无休止地在通用传播反馈，不断累积起来，最终深入人心。
在韦尔奇时代早期，被反复强调的关键性话题有：
*要数一数二*重组、关闭或出售64@*追求速度、简单与自信在20世纪90年代后期，又有了不同的关键性话题，韦尔奇和通用像过去一样执著地追随着它们：
*无界限*倾力解决*延伸*质量*服务*好学精神经营理念手册这些经营要义随时会出现在各种地方—在公司年报里、杰克·韦尔奇致股东的信函中、在他对通用董事会的讲话中、在与财务分析师的交谈过程中。然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在通用员工们随身携带的钱夹般大小的卡片上。可见，通用的经营理念相当重要，以致于董事长将它们刻在卡片上分发给通用的每一位员工。
在卡片发放给员工们之前，公司必须商定它要准备向员工灌输哪种核心理念。在Crotonuiue以及其他地方，经过了长时间的讨论之后，才能确定通用所倡导的经营信条。于是，不仅携带这些卡片，更重要的是贯彻并维护这些经营信条，变成了一种义务。正如韦尔奇所强调的：
在通用，经营信条手册人手一份—存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它、倡导它。一旦有◆简单，一致，不断灌输人违背了这些信条，那么他们必然将被淘汰，即使他们曾取得过骄人的成绩。
那么，卡片上铭刻的到底是什么样的内容呢？
通用的领导者……始终应保持正直：
*对出色工作的渴望、对官僚作风的憎恶*集思广议，倾力解决*视质量为生命，降低成本，加快速度，提升竞争优势*确立自信，敞开胸襟，打破隔阂，自由交流*描绘一幅清晰、简洁、立足于现实的远景蓝图……使之深入人心*充满无限活力，并且努力感染激发他人*增加下属紧迫感、设定进取目标、奖罚分明、平易近人，善解人意*变革是机会，而非威胁*放眼世界，探索多元化经营和跨国经营按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。
正如通用医用系统事业部主管杰弗里R。艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。举个例子说，当杰克提出我们准备在2000年达到六项求和（6Sigma）质量标准时，他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在每一次会议的议事日程上，甚至占了议题C（人员年度考核）的一半，要想推动变革，就不能被动等待。在这一点上，杰克可以说是我们公认的领导榜样。（六项求和是一种统66@计方法，表示与高等级质量标准之间的微小差距）。
持之以恒，有始有终韦尔奇认为，要使一项策略得以正确地坚持和贯彻，最关键的方面是确保自己向每一位听众传递了完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”
他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功：
不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它象滚雪球般成长起来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终将会使变成现实。提炼、坚持、重复—这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。
当听到有人暗示这些年他总是改旗易帜时，韦尔奇被触怒了：
我没有改变任何东西！那些主张自始至终都是一样的。我们从开始一直在谈论现实、灵活、所有权和坦率。
我们只是使之更简单、更清楚地表达出来……如果你总是改旗易帜，你就什么目的也达不到。转变人们思想的唯一办法是持之以恒。一旦你有了构想，你应该不断精炼它，完善它；你的构想定义得越简单，◆简单，一致，不断灌输就越容易被培养。你应该去交流、交流再进一步交流。
坚持、提炼、重复是所有你应该做的。……通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩，谈起韦尔奇矢志不移的专注态度时说，“最令人惊异的是，这些年来我居然从未发现杰克·韦尔奇的思想有什么变化。最初，我看到的是一位激情满怀、精力过人的人，他总在要求我们去寻找新的、更好的、更激动人心的经营之道。现在，他只是更加激情充沛。他一直在谈论明天，关注着其他公司。他会问：‘为什么我们不能做到这样或那样？’他从不服输。这种持之以恒的精神促使我们时刻关注未来并相应调整我们的策略。”
韦尔奇的持之以恒，的确有助于重振通用雄风并且将其重塑为世界最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬，然而正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛苦。这时韦尔奇想起了通用员工们刚刚勉强咽下他所提出的“变革主张”时的困难。然而今天他为当初的正确提议而自豪—世界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。
第二部分建立主导市场的公司“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”
要数一数二，但不要使市场过于狭窄“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。”
◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄杰克·韦尔奇断言，在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。
那些商业上的成功者往往变得更有竞争力，而这对市场的领导者来说，这尤其就更容易了。
为了使通用更有竞争力，杰克·韦尔奇提出了一种战略，要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数二。他看到了在市场中数一数二的竞争优势，并且他想开发出这种优势。
不仅仅如此，韦尔奇坚持推行最高标准并让公司里的每一个人遵循这一标准。他确信二流的竞争者会最终失败：
我有幸参与经营高成长的事业部如塑胶事业部，有幸在像资本事业部这样神奇的地方发现了机遇，随后就有一个几百年历史的大的官僚结构向我报告。它在市场中名列第五，连第三都不是，而我们却把过去像神一样供奉起来。我在通用遇到了好坏两方面的业务。
我总是对处于坏的事业部中的人们感到遗憾，因为他们从没有看到好。他们就像被送进一个葡萄园中去辛苦地工作，只是拿自己和直接的竞争者比较。所以，如果他们的回报是第9而竞争对手是第7，他们还是做的很好的。但是如果他们只得到第15的话，情况就变得难以理解了。
他发展了一个称作“要数一数二”的经营战略。
他确信通胀将成为美国在80年代面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与72@服务的供应商将不会有生存的空间。他声称，只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。
为什么找我们的岔子？我们到底做错了什么？
韦尔奇记得在通用的事业部中，有排名第一或第二的，也有第四或第五的，对他来说，以市场中老大的地位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部缺乏资源和实力在全球范围内竞争。
如果通用发现自己不是数一数二，也不具有技术优势，那么就会提出一些难以回答的问题，就像下面的这个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意进来么？”
如果答案是不，那就要马上采取行动。韦尔奇预测，在和失败者紧密相连的80年代的很多公司，无论出于传统、感情还是管理弱点，到1990年都将不再存在。
通用要求其事业部主管们经常扪心自问这样一个尖锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢？”然后他们必须作出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己工作的每个人能共同实现这一蓝图目标。
但所有这些并没有受到通用管理人员的欢迎，他们对董事长只保持最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。
◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄在80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。
他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决定，然而新董事长觉得他别无选择，无论这些人觉得多么痛苦，他知道公司必须重新塑造形象。
当有人问，“为什么放弃正在盈利的业务？”韦尔奇反击说那只是别无选择：
当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易卖掉了，你将不得不寻找一些战略方式以变得更强壮。
但通用有很多处于第一位的事业部。
没有凌乱的混合业务对韦尔奇和其他人来说，通用缺少一个中心。
他主管着一个大的、分散的业务组合，总共有种，分散于43个战略业务单位中。
几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，不但大，而且分散。
在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。
尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么74@表现。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
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