杰克·韦尔奇与通用之路 作者:罗伯特·史雷特-第6章

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总裁。80年代中期他回到通用总部的财务部任职。
　　要NBC的员工面对新的现实，赖特难免遇到重重阻力。首先，他的前任干得不错，他取代的是时髦的、受人爱戴的制片人格兰特·丁克（GrantTinker）。与举止优雅、热情奔放的格兰特·丁克相比，赖特显得呆板，没有特点。最糟糕的是，他是个外来者。
　　NBC看来还算运作正常，继续享有多年来最好的收视率。这要归功于黄金时段策划天才布兰顿·塔蒂科夫（BrandonTartikoff）。星期二晚上《Cosby》引起的用电高峰是塔蒂科夫的创造。
　　NBC的雇员们认为他们需要掌声，赖特却向他们传递了一个截然相反的坏的消息。他的消息完全符合韦尔奇的哲学。收视率的确不低，可成本太高了。他告诉NBC的员工们，电视网短期看会不错，可就长期而言，会遇到问题。
　　让我们进军有线电视就在赖特上班的头一天，他发现：“我们应该尽快想办法开展有线业务。我们还没有进入。但它会永远存在的。我们的电视网观众会越来越少。”
　　但对于NBC的保守人士而言，有线电视是敌人—没有人会愿与狼共舞。尽管赖特的观点不大受欢迎。但他已经做出了决定。
　　遗憾的是，NBC没办法直接收购有线网。没有合适的有线网待售。因此赖特决定白手起家，这比直接收购◆寻求量的突破要难多了。
　　正当赖特努力拓展电视网的影响时，韦尔奇正在盘算那些巨额成本。他冥思苦想，有最高收视率的电视网为什么利润却最低。他只是不理解NBC怎么能维持那么大的费用。
　　NBC新闻部的预算从1983年的2。07亿美元猛增至1984年的2。83亿美元。由于在NBC新闻节目中登广告的收入永远无法弥补新闻部的支出，NBC新闻部每年亏空数百万美元。1988年，当迈克尔·加特纳（Gartner）取代劳伦斯·K。格罗斯曼（Grossman）任NBC新闻部总裁时，营业亏损1。26亿美元。
　　韦尔奇对格罗斯曼的态度大为恼火。当格罗斯曼告诉他因为电视网是个公共事业，NBC新闻部不应被其他通用工厂遇到的预算约束所限制时，韦尔奇大为光火。
　　他认为他也存在公众信任问题，他必须保证冰箱不会爆炸，飞机不会坠毁。韦尔奇的客户把他们的生命都交到他的手里。
　　简而言之，NBC没有理由不遵从通用面对现实的理念。
　　韦尔奇和赖特共同协作，很快使电视网焕然一新。
　　1985年，NBC利润为3。33亿美元。第二年利润增至3。5亿美元，同时收入首次突破了30亿美元，这得益于电视网最大的收视率。《今日》节目排在第一位，NBC汤姆·布罗考主持的晚间新闻也是如此。
　　80年代末电视网的财务状况进一步好转。NBC的利润在1987年增至4。10亿美元；1988年为5。0亿美元；88@1989年更猛增至7。5亿美元。
　　随着NBC进入竞争日趋激烈的90年代，竞争压力更大了，NBC发现很难保持大量观众和80年代的稳定的利润。
　　当广告商把视野从电视网转向其他媒体，如有线电视和直邮时，NBC的利润开始下降。在整个1990年，NBC都是第一大电视网，但到这一年夏天，它的财务状况开始恶化。NBC的收入下跌了4。6％，达到32亿美元，利润跌至4。77亿美元。
　　1991年，NBC的利润跌至2。09亿美元。
　　原因之一是：波斯湾战争使新闻成本增加。广告收入共计减少6000万美元。收视率也下降了，这使得一些人怀疑通用会在合适的价位出售NBC。
　　甚至鲍伯·赖特都承认电视网待价而沽。
　　在1990~1991电视季，NBC在收视率竞赛中成功地第六次卫冕，但这却是30年来最险的一次。而且，NBC首次不是广告商在向黄金年龄段（18岁~49岁的男女）的人群作广告时的首选电视网。NBC败给了ABC。
　　韦尔奇对1991年的NBC怎么看呢？他认为它是通用13个事业部中最令人兴奋的，最有趣的，而且是成本最低的，最不愿改变的一个。
　　我行动得太慢了那年10月份，鲍伯·赖特感到他行动得太慢了，NBC不大能应付变化的市场。“我们正处在遭淘汰的境地。”他说，“五年过去了，我仍然不能让人们相信这是◆寻求量的突破事实。我们正面临着克莱斯勒公司同样的命运。我们是媒体巨人，但我们将成为亏损大户。我们可以重组以后继续经营，但比以前的规模要小得多；我们也可以保持规模，但亏损会变得难以忍受。”
　　90年代初对于NBC来说是困难时期。在当了电视网的多年一号后，NBC在1992年末滑落至第三位。更糟的是，随着电视广告市场跌至20年来最糟的境地，NBC的利润在1992年滑落至2。04亿美元。
　　当通用鼓励它的事业部主管找到各个位置最合适的人时，赖特选择了一个报纸编辑迈克尔·加特纳（Gartner）任NBC新闻部的总裁。加特纳在NBC的工作还算顺利。尽管他通过削减成本减少了新闻部的损失，但对于他的不理智的行为的批评却一直没断，这包括把《今日节目》的联合主持人简·保雷换成了德博拉·诺维尔，以及推出了通俗电视节目《我目击了……》。
　　在娱乐方面，当布兰顿·塔蒂科夫1991年离开前往Paramount时，赖特把黄金时段交给了塔蒂科夫的助手，著名的节目编导沃伦·累托费尔德（Littlefield）。就在那年，流行的脱口秀主持人大卫·莱特曼（DavidLetterman）从NBC去了CBS。
　　杰克·韦尔奇实现了量的突破。他还有了一个和往日传统的通用业务大相径庭的新产业。把生产部门并入通用新兴的企业文化要容易得多，而要驯服NBC那帮家伙就要难多了。但什么也磨灭不了坚决出击，令竞争对手吃惊和抓住先机的价值。这也正是韦尔奇收购NBC的收获所在。
　　重组、关闭或卖掉：
　　使NBC起死回生“挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用的全部管理哲学。”
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生20世纪90年代初是NBC的困难时期。总有谣言在说杰克·韦尔奇会卖掉电视网。传播谣言的人忘了韦尔奇最重要的商业战略之一就是：重组、关闭或卖掉。
　　韦尔奇对电视网有特殊的感情。毕竟拥有NBC—“《塞恩费尔德》”，“《ER》”和“《今晚节目》
　　TonightShow）”之家—比拥有电灯泡厂更加荣耀。在NBC总裁鲍伯·赖特的鼓动下，韦尔奇决定采取一系列迅速、聪明的措施来“修理”一下NBC。
　　韦尔奇和赖特在90年代初对那些部门经理已经失去了耐心，他们决定NBC要用更有商业头脑和企业家精神的领导来代替当时的经理，他们选择唐·奥尔迈耶任娱乐部总经理；选择安迪·莱克（AndyLack）为新闻部总经理；选择迪克·埃伯松（DickEbersol）为体育部总经理。三巨头各就各位了，韦尔奇和赖特对重组的成功充满了信心。
　　把NBC重组小组紧密团结在一起1993年初鲍伯·赖特找到了体育和娱乐节目制片人唐·奥尔迈耶，当时他在经营自己的制片公司，赖特提出想让他接任NBC西岸的总裁。奥尔迈耶要求对娱乐部有完全的控制权并可以更自由地在节目制作上投资。
　　赖特同意了。
　　在赖特任命的所有经理中，奥尔迈耶取得了最好的成绩，贯彻了韦尔奇喜爱的一个商业战略。通过每天下午在“作战室”开个部门经理的碰头会，奥尔迈耶打破了部门的内部障碍。
　　92@在奥尔迈耶的领导下，NBC推出了效果神奇的促销新举措：它的“必须看电视节目”成了一个常用词。
　　NBC率先取消了节目间的商业广告；这使观众看了一个节目后还得接着看下一个。在经过一段艰难的开始后，杰伊·伦诺的《今晚节目》收视率超过了CBS的大卫·莱特曼（DavidLetterman）的《晚间节目》，前者请来了好莱坞明星休斯·格兰特（HughGrant）和NBA篮球明星魔术师约翰逊（Johnson）来作新闻制作的嘉宾。
　　虽然它白天的节目仍落后于它的对手—这是传统上的劣势—但电视网在奥尔迈耶的领导下在利润和收视率方面均有了巨大的提高。
　　和杰克·韦尔奇如出一辙，奥尔迈耶这样解释他成功的秘密：“人们总是神化这个行业，总说我们是抱着金饭碗的人。但这与其他行业没有什么不同，你不得不去注意细枝末节。你要有敏锐的感觉。你要知道你在干什么。你要找到合适的人。你要用适当的资产来支持他们。这样你才会成功。”
　　奥尔迈耶成功地使黄金时段的电视节目实现了收视率连续三年稳定增长的目标，特别是吸引了赞助商希望的年轻簇。在他到NBC的18个月内，他推出了重头戏“《Frasier》”、“《朋友》”和“《ER》”。
　　他在NBC的工作是卓有成效的，他还赢得了15项埃米金像奖（Emmys）。他使NBC的娱乐节目的收视率从第三位升至第一位；电视网的年利润从1993年的2。64亿美元增至1995年的7。38亿美元。奥尔迈耶总是有点儿心直口快。他常把罗伯特·默多克（RupertMurdoch）和◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生希特勒作比较，还把迈克尔·奥维兹（MichaelOvitz）当作反对基督教者。他把那些拥有板球队的大老板称为“脑损伤”者，并声称他的好朋友O。J。辛普森不是双重谋杀者。赖特和韦尔奇并不怪罪奥尔迈耶这一点。赖特承认有时在奥尔迈耶的发作时有所让步，但接着坚持说：
　　“总的来说，他总是称职的。”
　　“我们每个人都有唐的特征。”韦尔奇说，“但我们中的多数人无法变成唐。我们自己把自己局限住了。”
　　就新闻部而言，赖特知道需要一个新面孔。汤姆·布罗考也深知这一点。布罗考找到韦尔奇：“我谈到了新部门的团结以及其中体现的通用的精神。韦尔奇很快明白了这一点。他比我还要早地明白了这一个问题。他说：我们必须做些什么。这时我们发现了安迪·莱克。”
　　赖特任命莱克，一个激进的CBS新闻制片人，来掌管NBC新闻部。象唐·奥尔迈耶一样，莱克具有企业家精神；他曾经干过广告，编导过一部电视电影，还创办了CBS新闻杂志《西部57号》（West57th）。
　　自从莱克上任以来，《今日节目》已在早晨占据了大部分市场；《每日电讯》（Dateline）也取得了商业上的成功。汤姆·布罗考的《晚间新闻》在与ABC电视台彼得·詹宁斯（PeterJennings）主持的《今晚世界新闻》从80年代末开始的争夺中取得了有利地位。
　　支持奥运会赖特任命迪克·埃伯松为NBC体育部总裁。埃伯松和奥尔迈耶都曾在ABC体育部为鲁恩·阿利奇工作过。
　　94@埃伯松曾编导过一个职业拳击节目《星期六晚间直播》，以及鲍伯·科斯塔（BobCosta）深夜NBC脱口秀节目。
　　任命一些有电视制作天赋的人，像奥尔迈耶，莱克和埃伯松为总裁是赖特的主意，这些正是鲍伯·赖特欠缺的。
　　采纳了杰克·韦尔奇喜爱的一个管理理念，赖特实际上开了场，让他的三个高级主管放手去干，同时督促他们快马加鞭—韦尔奇的另一个战略。
　　韦尔奇强调速度的战略从下例中可见一斑。在迪斯尼－ABC和以及威斯汀豪斯合并不久，鲍伯·赖特就召集负责NBC奥运会转播的迪克·埃伯松和兰地·法尔科（RandyFalco）参加1995年8月的会议。自从韦尔奇担任首席执行官以来，NBC已经转播了三届奥运会，迪克·埃伯松还想得到悉尼2000年奥运会的转播权。赖特告诉韦尔奇，埃伯松为了把风险控制到最低，想和ABC电视网联合对悉尼2000年奥运会转播权投标。韦尔奇和赖特对联合投标态度不大积极。埃伯松还想对2002年盐湖城冬季奥运会投标，但出价还未被接受。赖特想把所有奥运会投资都下注在悉尼。也许NBC可以同时对悉尼和盐湖城投标，虽然从来没试过，但为什么不试一试呢？这种想法有一大优势：它可以让同一个广告商同时投资于两个奥运会。
　　赖特把这想法告诉了韦尔奇，韦尔奇当场拍板敲定，并派了一架通用专机送赖特和法尔科去蒙特利尔和瑞典国际奥委会官员游说这一计划。最后终于达成了一揽子价值12。5亿美元的交易。
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生后来，迪克·埃伯松和国际奥委会进行了一个更大的交易，以23。3亿美元的价格购得了截止至2008年的所有奥运会的转播权。等到ABC、CBS和福克斯回过神来时，奥运会的转播权之争已经结束了：NBC以35。5亿美元的价格得到了今后六届奥运会中五届的美国电视转播权以前曾购得1998年冬奥会的转播权）。韦尔奇和赖特在总结这次胜利时，都称达成交易的关键因素是行动迅速。
　　杰克·韦尔奇对大数目的投资能够迅速作出决定并非易事。他承认说，除了决定解雇谁之外，最难做出的决定就要算通用的大额投资了：
　　做点儿小买卖是世界上最简单的工作……因为我有个大公司，“小买卖”意思是投资1亿、5000万、3000万或7000万。做20亿美元、50亿美元或40亿美元的大买卖就不同了……你会改变游戏规则（是个巨大的挑战）。你要冒着损害公司声誉的风险。你可能会搅得天翻地覆。
　　那么他做过的最困难的投资决定是什么呢？“都不容易，”他回答说，“都不容易。”
　　1995年～1996年，NBC体育部创造了电视历史上最大的辉煌，它转播了世界系列赛、大满贯×××赛、NBA总决赛、亚特兰大奥运会、美国高尔夫球公开赛、圣母马丽亚大学橄榄球赛。NBC转播的奥运会比赛观众人数创纪录地达到了2。09亿人次。本届奥运会也成为NBC电视网和NBC附属公司获益最丰的一次。
　　有线电视的价值总的来说，电视网在1995年获得了最大的利润96@（7。38亿美元）；这也是实现收入连续两位数增长的第三年，占通用利润总额的7。6％。该年总收入也达到创记录的39亿美元，占通用总收入的5。6％。
　　这个巨大的成功要归功于电视网，NBC所有和经营的电视台以及它的商业和金融新闻网CNBC。NBC也在所有黄金时段的收视率中独占鳌头，它还是1995年收视率实现增长的唯一广播网。两个电视连续剧《一个单身青年》（TheSingleGuy）和《城中的卡罗琳》（intheCity）也和《Friends》、《ER》、《塞恩费尔德》一样，跻身十大节目排行榜（但后来《一个单身青年》给撤销了）。
　　同时，NBC继续向国际拓展，共有四个海外频道，两个在欧洲、两个在亚洲，共有7000万的家庭为稳定的观众。1996年，它在欧洲和亚洲的投资达6500万美元。
　　1996年是NBC70年历史上利润最大的一年，并且连续四年实现了收入的两位数增长，在向全球扩张的同时高居黄金时段的排行榜榜首。
　　但NBC最大的成功要算鲍伯·赖特和微软的比尔·盖茨达成的联合交易，这使NBC没花一分钱，就开设了一个新闻频道。这就是1996年7月开业的24小时的新闻信息频道—MSNBC有线台，和一个综合、交互的在线新闻服务站—MSNBC在线。MSNBC有2200万的用户，是新设有线台的最大用户数量。它已承诺要在年实现用户数量达到5500万这一目标。福克斯新闻网在1997年2月时已经停滞不前了，它只有1900万用户。赖特使他的王牌电视网MSNBC仅次于CNN，位居次席。
　　◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生NBC还要向MSN