世界首富-第17章
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价格成为宜家毫不转移的基点，一切为消费者提供同质的产品，超乎想像的低价，1个消费者如此，10个，100个都如此，价格从不因为批量而“打折”，宜家所能做的就是：榨干价格水分，浓缩精华产品。
价格体系造就的品牌形象深刻地感染了消费者，人人平等的购物心理暗示更是成为一种独特的销售模式，成为对抗一些恶意价格战的最佳武器。
当然，这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。从这个意义上说，宜家是全球惟一这么干并且取得成功的营销机构。宜家也不仅仅是卖家居产品的公司，它还有金融、房地产和自己的铁路公司，赢利状况也都不错。但质优价廉的品牌形象早已将一切障碍化铁为泥，又有什么不可能实现呢？
“热狗”原理：3＋1＋1
1995年，市面上热狗的普遍价格是10～15克朗之间。这时坎普拉德向董事建议宜家商场可以以5克朗的价格出售热狗。董事都用狐疑和惊讶的目光望着他。他们怀疑这样做是否能够受益。
坎普拉德向他们说明自己的想法：当宜家转向普通大众并把赚取微利作为原则的时候，公司所追求的并不只是价格低，也不只是价格比别家的低，而是要比别人低很多。一句话，商品在公众的眼中，要做到令人咋舌地廉价，让人不得不买。要让公众坚信自己买的东西绝对是最便宜的，绝对是最超值的。
坎普拉德认为宜家需要这种具有“梦幻价格”的新产品。它将在设在出口收银处外面的小咖啡馆里出售，
关注毛利率的人提出了反对意见，原料可能更贵，难道坎普拉德不应随之提高价格，每只卖到6或7个克朗吗？对此，坎普拉德强调宜家全部的想法都应建立在瞬间打动人的价格的基础上，这样做等于放弃了全部计划。而且以5克朗的价格出售热狗，虽然不能获得巨额利润，但至少可以挣上一点。
经过讨论，宜家决定在家居商场实施热狗计划。
多次试验，他们找出了最佳的工作地点和最实用的工具。
坎普拉德定下目标：柜台两人每小时出售300只热狗。
事实证明了坎普拉德“梦幻价格”的正确：这项投资立刻获得了成功，1997年营业额实现了16个亿，只此一项在瑞典对外出口总额中就达到了7个亿。
到现在，全世界宜家商场的热狗都本着5克朗的原则出售。
坎普拉德在获得成功之后继续寻找着下一个热狗案例。
很快，坎普拉德把目标瞄准了一种叫邦克的杯子。这种杯子在普通商店至少3克朗，而在瑞士宜家，它只卖1个克朗。而且宜家的杯子还在设计与质量上高出一筹。
偶然一次坎普拉德看到一种18克朗的很好的英式啤酒杯。感觉它会成为下一个“热狗”目标，就直奔采购员那里定了货。这种杯子在宜家卖到5克郎一个。
目标越来越多，“热狗”成为梦幻价格的一个标志符号，范围和内涵也随之发生了拓展。
在不断探讨中，坎普拉德总结出了一条规律，即：3＋1＋1的做法：3个克朗归生产者，1个克朗归财政部（税收权力机关），1个克朗归宜家自己。
看似无利润的地方却可以做出大生意来。结果才是最重要的。不是吗？
第三章宜家的营销（10）
在宜家的世界里长大
1995年，克拉克一款专门为小朋友设计的DAGIS座椅上市。它安全、柔软、耐用、可爱。同时，它继承了宜家以往家具的优点：可以自如收放，便于移动。
克拉克这个小小的改动，为孩子们带来了一个更加安全的童年，同时，为宜家开启了另一扇商机大门。
宜家开始进入一个新天地。1997年，宜家引入儿童概念。转战儿童用品市场。
从这年开始，宜家店里设立了儿童游戏区、儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，宜家家具在各地开始推出儿童系列：从防滑条的小凳子、不会掉下来的抽屉到不会被伞骨刺伤的雨伞以及它的安全一套：安全门、安全扣、安全带、防护栏板、浴室防滑垫、楼梯防滑条、安全门挡，转角防撞物……
游戏区的设立给大人和孩子都带来了方便：当大人购物，可以把孩子放在商场的儿童乐园，由专人照管。另外，宜家的餐厅还专门为儿童准备了小份食谱。美味佳肴更让孩子们在宜家的世界里流连忘返，所有爸爸妈妈能想到和未能想到的，宜家都已考虑周详。
在产品方面，针对不同年龄的儿童，宜家做了大量的调研。从0～3岁的婴儿开始，宜家都设计了不同的产品，应有尽有。顾客选购的时候可在玩具标签上看到详细说明，以确认是否适合自己的孩子。
宜家聘请专业的儿童心理学家和专职教授为其研发有助于发展儿童活动技能、社交技巧和创意的产品。
孩子是世界上最重要的人。本着这个理念，宜家的儿童用品用具都经过精心的设计和选择。
如同最初设计时考虑的那样，安全成为宜家首先要考虑的问题。按照欧洲通行的《儿童用品生产规则》，宜家严格要求自己的儿童产品并向顾客做出明确承诺：
所有玩具材料必须是无毒的，尤其不得含有石墨、砷、镉等有害金属；
玩具出厂前都将经过极为严格的宜家式检验；
所有玩具样品都会被放入一种类似胃液的液体浸泡，要求液体分析中不得检验出有害重金属成分；
所有儿童灯具都加设保护装置；
……
召 回 制
智者千虑，必有一失。无论宜家在儿童事业上耗费了多少心血，不幸的事还是发生了。2002年，欧洲一名5岁的儿童玩耍时把一个直径37毫米的球状配件放入口中，结果卡在喉咙，窒息而死。香港宜家家具公司在全球回收这种玩具环。
宜家从这件事上吸取了教训，同年10月，宜家总部宣布全球范围内停止销售并召回一款名为SNUTTIG（思纳迪）的毛绒玩具，原因是这款玩具存在隐患：该产品缝合处及装有塑料珠的内胆易发生破裂。一旦玩具的内胆破裂，塑料珠散露出来，儿童就有可能把这些珠子放到嘴里，甚至吞下。如果儿童将小塑料珠吸入肺部，还将对正常的心肺功能产生影响。
虽然塑胶珠漏出的概率为2％，而且还没有任何事故报告，但是出于对儿童安全的考虑，只要存在任何可能性，宜家就立即决定召回，消费者可以获得全额退款。
宜家所有产品均经过质量检测，以确保其具有合格的品质和安全性能。但在正常的检测中，宜家未曾发现思纳迪玩具含有上述安全隐患。最近，一位顾客将一件破损的思纳迪玩具退还宜家。这引起了宜家儿童安全专家的重视，有关部门立即对该产品进行了二次检测，结果发现部分产品的缝合线和内胆的质量有问题。因此，宜家决定终止思纳迪毛绒玩具产品的销售。
宜家儿童产品安全问题专家Eva－Carin Banka Johnson女士说，宜家知道小问题同样会对孩子构成威胁。为了增加产品的安全性，我们给这种玩具添加了内胆。但通过再次测试，发现塑料珠仍然会漏出来。在儿童安全方面出现问题，这当然是宜家不能接受的。宜家这种谨慎的态度赢得了消费者的好感。
坚持自始至终的人文关怀，宜家开始了他在全球的慈善事业。2004年，瑞典家具公司“宜家家居”将销售玩具的部分收入捐献给联合国儿童基金会，儿基会发言人表示，这笔钱将用于帮助安哥拉和乌干达的儿童。
与此同时，随着在世界各地分店的开张，宜家也开始了它全球范围内的儿童关爱计划。
第四章宜家在中国（1）
宜家来自北欧，来自那个被白茫茫冰雪覆盖和广阔的森林环绕着的地区。一块木板不经意间就成了放置物品的搁架，几个彩色硬纸板箱、塑料桶就成了很好的储物空间，源自北欧的实用、简约、大方的风格已经如春雨般“随风潜入夜，润物细无声”，深植人们的脑海。一股清新却势不可挡的宜家风正在抚过世界。
IKEA译为中文是宜家，就像《诗经》里提到的“桃之夭夭，灼灼其华。之子于归，宜其室家。桃之夭夭，有其实。之子于归，宜其家室。桃之夭夭，其叶蓁蓁。之子于归，宜其家人。”宜家的命名也体现了中国这种传统的文化，把自然风光带回家，宜家就是家更美好，我们现在不能把桃花带回家，但我们可以把宜家的家具买回家，一样使家人都有舒服的享受温馨的感觉。
对宜家的印象，更多的来自它的专卖店。迈步进去，淡雅别致的家具或立或卧，散布在阔大的居室之中，仿佛一个个鲜活的生命展现在你的面前，静静地述说着他或她对于自然原野、森林草木的感受。
同时来到中国的，还有宜家所倡导的家具文化。宜家这样表述着他们的使命：以尽可能多的消费者买得起设计精良的家具。这意味着宜家做出了品质和创新的承诺，为此宜家着意在简约设计、自助组装、便利购物上大做文章，宜家家具没有意式、法式家具的富贵气，没有大众化到低劣的路边货，设计简洁舒适，洋溢着北欧风格，加之宜家卖场内配套的餐厅服务和儿童娱乐区域，宜家的人性化特征更因此彰显。
据专家分析，宜家的成功首先是因为它恰好在中国人经济条件、审美观方面刚刚做接纳它的准备时出现，因而某种程度上它成了中国当代家具艺术的启蒙。第二个重要原因是它所代表的简洁明亮的北欧风格与传统的中国文化——禅相对比，有惊人的神似。第三是宜家的亲和力，都说宜家老板具有平民气质和平民视角。
宜家有一句广为流传的广告语——“宜家，发现可能”。宜家来到中国是因为发现这是一个巨大的新兴市场，中国内地家具市场的勃兴、年约3000亿元产值并在高速扩容的市场规模，不可能不吸引宜家这样的国际市场中的强势品牌。
宜家全球第149家店在上海，第150家店在北京。在这些已经有宜家的城市，经常可以看见一批又一批的新的有产者装修新房，男士们小姐们全拎着宜家商场的明黄色的塑料袋，里面满满的。而在中国其他没有宜家的都市里，有许多人在翘首企盼着宜家的到来。在宜家的一个未来发展方案里，“中国将会成为影响最大的内部市场，这种想法没有不合理的地方，因为她拥有广阔的内地供货源，那里有着尚未开发的生产能力与原材料供应”。虽然宜家深知，在这个国家有漫长的路要走……
进军中国
1998年，上海正处于繁荣阶段，这给宜家提供了一个改革的机会。
关于上海的决定是英氏控股董事会在1995年8月做出的，但这个念头早在拉尔斯·高兰·彼得森和英格瓦前往广州时就形成了。很长一段时间里，宜家总在中国和日本之间摇摆，哪个国家更适合再开一家宜家商场呢？在英格瓦看来，决定很简单，“日本人已经拥有了生活中绝大多数的好东西，但转过头来对中国人来说，宜家可能会意味着什么”。
第一笔资金投入了1亿克朗（结果非常不够），于是英格瓦和他的执行董事打赌一瓶香槟，他认为莫伯格根本无法在世纪结束前开始第一家中国商场的运作。但实际过程比预计要快，在北京的中国经理莫伯格·隆德，深入市场调查，参观中产家庭的住房，而后得出了非常明确的结论：在家具装饰上的低价投资可以引起“普通大众”的共鸣。其产生的基础多少有些令人吃惊：就像英格瓦所说，假设10年以后中国的中产阶层可以达到20％，那么这儿的市场一下子就会和整个欧洲一样庞大。
1997年春天，第一位商场经理正式任命了，是那位风雅的长发飘飘的加拿大人彼得·安得森。更多的资金划转过来，到了10月，挪威人埃里克·阿恩伯格带着首批建设小组到达中国。他是企划过无数家商场的老手，这次是他刚刚退领养老金后的一次加班。
他亲自挑了18个他最喜欢共事的人选，他们是从家具到厨房设计的各方面专家，经过长期的磨合组成了一支滴水不漏的先遣队，或者，叫它“婴儿产房”也可，事实上这也是公司历史上最伟大的“投资部队”之一。
开业之后，他们就已经开始返回了，也可以说，那些助产士、麻醉师和产房助手们已经完成了自己的工作，现在，照例那些已经培训过的本土雇员们将要接过商场的一切。在这种情况下，留下的外人只有几个，家具部门的瑞典主管和人事部经理，一位瑞典女性。
当那位向首批188位幸运顾客派送纪念品的商场女售货员几乎被挤垮，当沙发被撞翻，抢购的形势失去控制的时候，像征服德国的传奇人物汤姆斯·布劳奎斯特这样的老狐狸脸上，就会浮现出一丝笑容。如果开业时没有混乱与长队，没有流血与打斗，那就算不上是个好开端。
对宜家来说，在上海“出生”的这一位，在很长一段时间的新投资当中更具有象征意义。或许它可以与斯普雷顿巴赫那次开业相比——走向欧洲大陆的第一步。就像那家在瑞士的商场成为征服欧洲的标志一样，人们希望上海可以成为一次伟大撑杆跳，目标是占领拥有10亿人口的中国大市场。一份与中国伙伴之间的合约已经签订，将在北京西城区的三环路上开一家商场，而且未来的经理已经任命完毕。在广州也已经选好了一处地界。莫伯格要面向更多的中国城市，因为至少需要五家、六家或者七家商场才能保证当地市场的供货充足并且能够有效运转。而且事实上，中国现在是“开放的”，任何事都可以着手准备。
所以，1998年3月在上海的这一天，将在未来被看做是宜家新时代的一个开端。
第四章宜家在中国（2）
是蛋糕还是不成熟的孩子
就跟没有人否认是蒸汽机的发明带动了英国的工业革命一样，没有人能够否认中国是世界最具发展潜力的国家，因为中国拥有一个极度广阔的市场。与其他国际厂商一样，中国在宜家的眼里无疑是一块巨大的蛋糕，而在宜家看来，在欧美市场具备价格优势这种自身的特色，一定会使中国市场成为宜家一块异常甜美的蛋糕。于是，1998年，宜家兴冲冲地登陆中国。
1998年进入中国市场的宜家其实已经属于市场的迟到者，然而，中国市场的一些实际特征大大出乎宜家初时的想法，经过一段时间的了解之后，宜家感到当时的中国市场并非他们理想中的蛋糕，而是有些像一个“不成熟的孩子”。这是因为，靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读了，在中国消费者的眼里，宜家是“贵族”的形象。时尚高雅的�
