世界首富-第19章
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杜福延个人小档案
1974～1976年就读于英国马里斯特学院，主修经济、政治及社会学，1976～1980年就读英国纽卡斯尔大学，主修法律，1987年加入宜家，任宜家（英国）第一家商场Warrington的经理，1989年又任宜家（英国）第二家商场Brent Park的经理1991年任宜家（英国）销售经理，1996年接受筹建宜家在英国第七家商场的任务。1998年任宜家（丹麦）经理，从此开始国际职业经理人生涯。2001年加入宜家全球总部，负责宜家在全球零售业的发展。之后进入宜家（中国）董事会，并于2001年11月第一次访华，考察了北京和上海。2002年7月至今担任宜家中国区总经理。
降价——蓝色经理人的一张王牌
“Dog。”假如你想让杜福延对宜家做一个形象比喻，身为宜家中国总经理的杜福延会如此形容。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚，值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
性格柔和的宜家在中国的表现却是“凶猛”，一方面，宜家日益成为和星巴克、哈根达斯齐名的强势符号性品牌；另一方面，宜家（中国）正以突飞猛进之势发展，中国以18％的份额成为宜家全球第一采购国。这也许和中国本身这个极具潜力的市场有关，但不可否认，这一表现与杜福延有着最为直接的原因。
靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读后，如果要继续在中国生存和发展，宜家必须扭转自己的“贵族”形象，为了要实现这种形象的转变，宜家采取了最为直接的手段——降价。
回顾2003年9月，宜家降价的信息见著于京城各大消费类媒体。当时的报纸对宜家降价这样叙述：全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10％以上，其中最大降幅达到65％左右。宜家家居中国区经理杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。
这是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定，而做出这样的决定宜家是结合了相关市场调查资料的。对北京家居消费行为调查结果显示，2002年北京人家居用品首选是东方家园，而宜家了解到东方家园的最大特色没别的，就是全而且便宜。
根据市场的现实情况，宜家做出了这个降价的明智决定。宜家了解到自己并没有完全走进老百姓的视线，虽然时尚，但太“高档”，尽管宜家一直都在努力走入大众市场，但它给消费者的印象就是高贵的。于是，从2003年以来，宜家投入了近百万元的广告费来扭转其在消费者心目中的高贵形象，并对几百种商品进行了实实在在的价格调整。
在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标志正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30％以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元……
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”“在中国市场，我们将像在其他国家那样，通过低价保障和提升市场份额。”也许杜福延的话可以代表宜家以后的中国市场策略的总方向。
“别人很难想像，在宜家（中国）的数千种商品中，销量最多的却是一款名为HATTEN的边桌，2003年，它在中国的销量过万，这是宜家全球100多家店全年销量的总和。我希望这款产品的销量今年能突破10万。”杜福延这样去为他经营的产品定性，每年以原来10倍的速度增长。这与蓝色的谨守稳健一点也不相称，似乎有些疯狂。但是，当你了解到杜福延这样说的原因，也许就会明白，这似乎又不是什么难事。
杜福延向《财经时报》透露了宜家（中国）的战略举措，“如果去年是准备阶段，今年就是扩张阶段。”2003年，杜福延最满意的是宜家（中国）的两大变化：降价以及越来越多的中低收入阶层走进宜家。看来2004年的宜家，杜福延采取的两大市场战略是：降价、扩张。
为了打好降价牌，杜福延在宜家所擅长的供应链管理上下足了功夫，从产品的设计开发，到采购、分销，再到零售商店，宜家都有自己独特的运作体系。除了坚持只销售宜家自己的产品系列外，宜家（中国）在本土化方面也力求突破；从公司的实力增长上来说，宜家在中国生产的产品越来越多，这使得宜家有能力降低产品价格；从市场的效应与产业链反应来说，宜家的销售量增加了，对供应商而言，生产1000个和生产1万个，成本是不一样的，由于卖得多了，采购的成本也降低了。
现在的宜家（中国），已在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了5个采购中心，产品的本土采购量占到70％，而且还在增加。宜家还在中国积极发展供应商，现已有362个，这些供应商必须执行宜家对环境和工作条件的标准（IWAY）。
第四章宜家在中国（5）
宜家“柔道”的三大功略
同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是真实意义上的宜家。
宜家文化的源头，可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”，它可分为三个方面来述说。
第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。
第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。
第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。
“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。
杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”
“黄色”战略
蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。
在令所有中国人记忆深刻的2003年，国内爆发了灾难性的非典疫情，非典疫情会不会使外资改变在中国的投资计划，会不会改变他们的投资信心？相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。
当时杜福延坦言表示：SARS的确一度对公司业务造成影响。不过，这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道：“我们的确因为SARS而遭受了一些损失，在SARS爆发最严重的那段时间里，我们的客流量下降了75％，我们的销售则比去年同期下降了大约40％。但从事后来看，我认为这一次，中国政府体现出的责任心和决断力，不管是在SARS上，还是在经济环境上，或在投资环境上，都会得以展现。”
记者又问道：“在那段时间，宜家有没有想过要调整自己的投资计划？”“没有，因为SARS的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。
记者再问：“你会增加对中国的投资吗？”
杜福延说：“是的，我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。”
“宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段，现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。
很多人说，往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向，爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口，就有一幅红色的中国地图极其醒目，有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来，杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想，宜家（中国）的战略已经开始全面打开。
第四章宜家在中国（6）
宜家精神的中国体现
宜家是一个有着强大公司精神的企业，在其创始人英格瓦1976年印刷发行的著名的《一个家具商的誓约》中，他写道，“真正的宜家精神，是由我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们的敬业精神，我们承担责任和乐于助人的愿望以及我们简约的行为所构成的。”在宜家进入中国之后，宜家很想把这套宜家精神应用在中国市场，特别是宜家的成本意识，在中国得到了进一步加强。
宜家在中国经营提出的口号是“有价值的低价格”，目标是保持产品的价格不至太高，又不让顾客觉得是便宜货。为降低在华经营成本，宜家将三种经营模式引入中国市场。
宜家在生产产品时有一个非常特别的做法，大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。
对产业链上的伙伴，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。在我国，宜家虽然迟至1998年和1999年才分别开店，但事实上，早在1973宜家就已在中国采购产品。在2004年财政年度里，宜家将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，而且将通过本地采购来降低成本。宜家已经将其采购中心从新加坡转移到中国，并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。
最后，宜家还利用边际环节降低成本。作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。另外，在宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以免费送货上门。家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。有一位宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大限度地利用了空间，从而降低了运输成本。再例如，宜家的邦格咖啡杯迄今为止进行三次重新设计，目的只是为了能在一个货盘上装多一些。
据瑞典宜家公司公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7．13亿美元，比去年同期增加了24％。据宜家统计，自从1999年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。
杜福延表示，未来几年内，宜家将在中国进行更大规模的扩张。计划在目前已有的北京和上海两家家居店的基础上，再在东南省份开设新店，新店最有可能落户广东。同时，宜家今年还要在北京新开一家分店，在上海浦东开发区再开设一家新店，到2010年，宜家准备在中国开设10家新店。而宜家在华的经营策略将是进一步亲近平民，回归本色，进行全球采购，将成本压至底线，扩大商品的市场需求。
著名家居连锁店英国百安居已经进入北京市场，而中国本土化的家居建材商也正在迅速壮大。面对未来实力强劲的竞争对手，杜福延很有信心地表示，“宜家将使出浑身解数将成本压至底线”。
春节的一次“搜捕”行动
几个月前，听一位记者朋友谈到，说现在京城的消费者经常抱怨春节期间因为大部分建材家居市场都放假歇业，导致选择家居、建材的余地不大。趁此，那位记者朋友也在去年春节对北京的一些建材、家居市场进行了一整天的调查搜索。其经历让他感觉到两种不同的气氛与经营观念。
据他介绍，在十里河附近的闽龙陶瓷一条街吃惊地发现，这条街上的一百余家店铺几乎全都关门了。偶尔还可以听到一些消费者的抱怨，“本来想春节放假到这儿来选瓷砖的，没想到商家放假比我们还早。”后来，他从一位店主那里了解到商家歇业的原因，闽龙陶瓷一条街从1月12日就放假了，北方冬季本来就是装修淡季，即使不放假，来的人也不会太多，“没钱赚，所以大家都回去了。”
同样，十里河彩虹布艺城也放了假。据那里的负责人李民介绍，春节期间的确有许多消费者想来布艺城选购些窗帘或其他商品，但商户都走了，布艺城也只能放假，本来布艺城初一至初七给商户免租，但许多商户提前好几天就关门回家了。他告诉那位记者，正因为这样，所以每年正月初八至十五布艺城恢复营业时
