跳出盒子-第4章

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　　　　“你说的不错。在飞机上，我觉得自己的需要最重要，别人的我才不管呢。现在，把飞机上的事再和下面这个做个比较吧：大约六个月前，南希和我去佛罗里达旅游。不知为什么订票的环节出了些问题，我们的座位没在一块儿。那班飞机的座位几乎全满了，乘务员费了好大力气也没把我俩的位子调到一起。我们站在过道上，盘算着该怎么办。这时，我们身后的一名女士匆匆把报纸收好跟我们说，‘先生，如果你们需要两个连在一起的位子，我想我边上的这个是空的，我很乐意和你们换位子。’　　　　
　　　　“现在我们看看这位女士。你觉得她是怎么看待我们的—威胁，麻烦，还是别的什么？”　　　　
　　　　“不，当然不是了。看上去，她只是觉得你们需要两个在一起的位子，”我说，“也许这比你想要的答案要简单的多，不过……”　　　　
　　　　“不，你说的很好，”巴德说道，“把这位女士和我比比。她和我一样，只把自己的需要看得高于一切吗？”　　　　
　　　　“看上去她完全不是这样的，”我回答说，“在她看来，当时你和她的需要是一样重要的。”　　　　
　　　　“很好，”巴德边说边走到会议桌的另一头，“现在，我们有两种人，他们的相同之处在于：都坐在飞机上，边上都有一个空位，都在看报，都在注意周围的人是否还需要座位。这些都只是表面现象。”　　　　
　　　　巴德走到桌子尽头，把两扇红木大门打开，亮出一块很大的白板：“但是请注意，尽管我和这位女士经历差不多，可我们之间却有很大的差异。我忽视其他人的需要，而她却不是；我对周围的人保持警惕、担心、焦虑、烦躁、受威胁，甚至生气，而她却丝毫没有这些负面情绪。对于那些打我‘公文包座位’主意的人，我很讨厌。我觉得他们要么兴奋，要么沮丧，或者带的行李太多，要不就是爱说话。而她却不是，她没有抱怨，只有理解—不管周围的人是兴奋，是沮丧，有太多行李还是爱唠叨个没完—反正他们只是需要一个座位。假如这样的话，把她边上那个空位，甚至是自己的座位，和别人换换又有什么不可以呢？我眼中看到的威胁、麻烦和问题，在那位女士眼里，只是觉得有两个人想坐在一起。　　　　
　　　　“现在，我问你，”巴德继续说道，“坐飞机的人都有差不多的希望、需要、关切和担忧，对吗？他们都想找个位子坐下来，是不是？”　　　　
　　　　“这似乎没错。”我点头同意。　　　　
　　　　“假如这是对的话，那我就有大问题了—因为在飞机上，我根本没有那样看待别人。我觉得自己比那些还在苦苦找寻座位的人有种优越感，或是有种特权。像你说的那样，我‘以自我为中心’，那些还在找位子的人微不足道，不值得我帮忙。注意啊，我们刚才还达成这样一个共识—每个人都想找位子坐下。但是，我看待自己与看待别人的态度，却又和这个共识自相矛盾。所以，我看待世界的态度，根本就是错误的。我轻视别人，觉得他们的需要微不足道，自己的才是最重要的。我这么做的同时，根本没有看到问题的所在。我在自我欺骗，或者，也可以说，我被困在了盒子里。　　　　
　　　　“相反，那位让位给我们的女士，却能不带偏见地清楚地认识人与事。她设身处地地为别人着想，把别人的需要看得和自己的一样重要。在她心里，没有那么多弯弯绕的小心思。所以，她已经跳出了盒子。　　　　
　　　　“因此，尽管他们的外在行为是一样的，但他们的内在体验却截然不同。这种差异相当重要，我还是给你画个图来说明吧。”　　　　
　　　　这时，巴德转身在白板上用了一分钟画了这么一幅图：　　　　
　　　　“汤姆，就像这个图，”巴德边说边从白板边上走开，以便我能看得清楚，“无论我表面上做了些什么，比如坐着，观察别人，看报纸。不管我怎么做，我内心的出发点只会是两种：要么是设身处地地对待他人，要么就是只盘算自己的利益得失。我曾经听凯特这么说过，假如我能一视同仁地对待他人，那么我就是‘人’中的一员；但如果我无视别人的存在的话，那我只是‘物体’中的一个。前者，我跳出了盒子的束缚；后者，我被困在盒子里。这样说，你能明白吗？”


第一篇　　巴德VS汤姆：谁困在盒子里第六章　“盒子”内外两世界（2）

　　　　21。会议室里的“上司专用白板”　　　　
　　　　这时，我忽然想起了一周前发生的一件事。我的部门有一个女职员惹了点儿麻烦，那时我还不知道这种“盒子理论”，当然也不会运用了。当然，我们刚才讨论的那一套也许并不能解决这件事。“我不太确定，”我说，“我给你说件事儿，你告诉我该如何依葫芦画瓢地使用你的理论。”　　　　
　　　　“没问题。”巴德边说边坐下。　　　　
　　　　“在我们办公室的拐角处有一间会议室，我经常到那里去思考一些工作上的问题。我们部门的人都知道，那间会议室就好像我的第二办公室一样。因此，自从上个月的几次不愉快的争执之后，大家要用它的话都会事先通知我。但是上个星期，我们部门竟然有人没告诉我就跑进去办公。而且，还不止这样，她还把我在白板上写的所有东西统统擦掉了。你相信吗？”　　　　
　　　　“真是太糟了，”巴德说，“她真不该那么做。”　　　　
　　　　“我也那么想，我当时气极了，又花了好一阵子才把白板上的东西重新弄好，而且我还不能确定一切都能照原样还原。”我正想说得更多—说我当时立刻打电话给她，叫她到我的办公室来，我拒绝和她握手，也不请她坐下，警告她别再这么做，否则就请她走人—但我转念一想，这些还是别说为好。　　　　
　　　　于是我问巴德：“在这种情况下，该如何运用自欺理论呢？”　　　　
　　　　“嗯，”巴德答道，“我先问你几个问题，然后你也许就自己知道答案了。告诉我，当你发现那个职员的所作所为之后，你是如何看待她的，你又有怎样的具体感受呢？”　　　　
　　　　“这个嘛……我当时认为她很不小心—事实上她也的确如此。”巴德用一种探询的目光看着我，点点头，示意我说下去。　　　　
　　　　“还有，我觉得她也不问问别人就那么做真是太笨了，她这么做真有点儿自以为是，让人不舒服。”　　　　
　　　　“听你这样一说，我也跟你的想法一样了，”巴德说，“还有吗？”　　　　
　　　　“没了，我当时大概就这么想的。”　　　　
　　　　“那好，那我问你，你知道她想用这个房间做什么吗？”　　　　
　　　　“嗯，我不知道，可那又有什么关系？这并不能改变这样一个事实，就是她不该用这间会议室，不是吗？”　　　　
　　　　“很可能不对，”巴德说，“我再问你，你知道她的名字吗？”　　　　
　　　　这个问题真让我吃了一惊，我想了一下，但没有想起她叫什么名字。我不确定自己是否听过她的名字。我的秘书提起过吗？或者当她要同我握手的时候自己说过吗？我拼命地想啊想，可是什么也记不起来。　　　　
　　　　可是，她叫什么名字又有什么关系？我不知道她的名字那又怎样？难道这样我就错了吗？　　　　
　　　　“不，我想我不知道，或者我记不起来了。”我答道。　　　　
　　　　巴德双手托着下巴点了点头说：“现在，我要你好好想想这个问题。假设这位职员真的很粗心、愚蠢、自以为是，你是否就认为哪怕不发生这件事，她也的确如你所谴责的那样粗心、愚蠢、自以为是？”　　　　
　　　　“嗯，我没有真的在谴责她啊。”　　　　
　　　　“也许你嘴上没有这么说，但是事情发生之后，你和她打过交道吗？”　　　　
　　　　我想到自己和她会面时态度冷冰冰的，还拒绝和她握手。“有过，就一次。”我说道，口气缓和了许多。　　　　
　　　　巴德一定注意到了我语气上的改变，因为他的语气也随之改变了。他一改过去贯常的语调，用一种较低沉的声音说：“汤姆，我要你换个角度想想，把你当作她。你们会面时，她会怎么看你？”　　　　
　　　　答案当然很明显，我的态度就像用木板在打她，她感觉一定糟透了。以前我从未考虑过她的感受，但现在我似乎感觉到了她声音中充满着恐惧，匆忙又害怕地离开我的办公室。直到现在我才发觉，自己一定伤害了她。特别是部门里的每个人都知道发生了这么一件事之后，她一定很害怕，一定惶惶不安。　　　　
　　　　“对啊，”我缓缓说道，“现在回想起来，我没有把事情处理好。”　　　　
　　　　“那么，我们再回到刚才的问题，”巴德继续说，“你是不是觉得，她本没有那么糟糕，但正是由于你对她的看法，她才变得那么糟糕？”　　　　
　　　　我想了一下才回答，倒不是因为这难以置信，而是想镇定一下自己。　　　　
　　　　“嗯，我想也许是这样的。但这并不能改变这样一个事实，就是她做了不该做的事。不是吗？”我补充道。　　　　
　　　　“是不会改变，我们过会儿会说到这个的。但是现在，我想你考虑这样一个问题：不管她做了什么—是对是错—你对她的看法，是类似我在飞机上对其他乘客的看法呢，还是像我说的那位女士对其他乘客的看法？”　　　　
　　　　我坐在那儿想了一会儿。　　　　
　　　　“你这样想，”巴德一边指着白板上的图一边补充说，“你是否把那个职员看作和你一样的人，有类似的希望和需要。还是仅仅把她看作一个物体—就像你说的那样，一个威胁、麻烦，或者其他什么？”　　　　
　　　　“我想我仅仅是把她当作一个物体来看的。”我终于承认道。　　　　
　　　　“好了，那现在你认为改怎么用这套自欺理论来解决这件事呢？你觉得自己是困在盒子里还是跳出了盒子？　　　　
　　　　“我想我大概是困在盒子里。”我说。　　　　
　　　　22。查格罗姆的成功秘诀　　　　
　　　　“汤姆，这个值得好好考虑一下哦，因为差别就在于此，”他边说边又指着板上的图，“它揭示了为什么卢能取得成功，而这正是查格罗姆公司成功的秘诀—卢经常跳出盒子，直截了当地看问题，把人当作人来看待，他建立了一个像他一样看待问题的公司。如果你想知道查格罗姆公司成功的秘诀，那就是我们营造的一种企业文化，大家都把彼此当人来看待，设身处地地为别人着想。这样，才能做到投之以桃，报之以李。卢带给我的就是这种感觉，而我也是这么回应他的。”　　　　
　　　　这听起来是不错，可是假如查格罗姆公司真的是因为这个才与众不同的话，也未免太简单了吧。　　　　
　　　　“查格罗姆能有今天，不会就这么简单吧，巴德？我是说，如果这就是查格罗姆的成功秘诀，那谁都会效仿啊！”　　　　
　　　　“别误解，”巴德，“我并没有说其他的因素就不重要，比如招贤纳士、兢兢业业等。不过你注意到没有，尽管别的公司也效仿这样经商，但他们还是没我们成功。那是因为，他们不知道，只要把员工当作活生生的人来看待，那么聪明的人就可以变得更聪明，努力的人一定会更努力。”　　　　
　　　　“而且，别忘了，”他继续说，“自欺行为是一种很难处理的问题，许多企业组织都受其困扰，却大多都对此浑然不觉—大多数企业组织都是困在盒子里的。”　　　　
　　　　巴德的话回荡在我耳边，这时他拿起杯子喝了一口水。　　　　
　　　　“对了，”巴德补充说，“那位女士的名字叫做乔伊斯。”　　　　
　　　　“谁……哪位女士？”　　　　
　　　　“就是你拒绝握手的那位女士，她的名字叫乔伊斯。”


第一篇　　巴德VS汤姆：谁困在盒子里第七章　别做盒子里的人（1）

　　　　23。你能叫出每个员工的名字吗？　　　　
　　　　“你怎么认识她的？”我有些担心地问道，这一次我的表情无情地出卖了我内心的秘密。　　　　
　　　　“还有，你是怎么听说这些事的？”我不安地继续问着。　　　　
　　　　巴德泰然地笑着说：“别看这些办公楼之间距离挺远，可是风言风语传得不慢。我是在第5大楼吃午饭的时候，听到你们部门的质量主管说起这件事的。这件事好像给他们留下了很深的印象哦。”　　　　
　　　　我渐渐地恢复了镇定，紧张的面部表情也放松下来。　　　　
　　　　“说到认识她，”他继续说，“我也只是尽量去记住公司员工的名字。现在公司发展得这么快，要想记住大家的名字可不是件容易的事了。”　　　　
　　　　听他这么一说，我只能惊讶地点头表示同意。像巴德那样的高层主管，竟然还担心自己记不住像乔伊斯那样的基层员工的名字。　　　　
　　　　“你知道我们给每个人的工作证上都要照相吧？”　　　　
　　　　我点点头。　　　　
　　　　“嗯，主管层的每一位成员都会有这些照片。我们尽量熟悉每一位员工，哪怕不是全面的了解，也起码会记住他们的名字和长相。”　　　　
　　　　“至少对我来说，”巴德继续说，“我发现假如我对某个人叫什么名字根本不感兴趣的话，那我很可能不把他当‘人’看待。这对于我的领导能力，是一项基本的考验。然而，即使我记住了他们的名字，我还是有可能把他们当东西来看。不过，假如我连记住名字这最基本的工作都不愿意做的话，那我就肯定会把他们当东西看待，我就困在盒子里了。总之，这就是为什么我知道了乔伊斯的缘故—起码，我听说过有这么一个人在我们公司。”　　　　
　　　　在巴德说话的时候，我在脑子里飞快地“清点”着自己部门里的员工。我这才意识到，在自己部门的300多名员工中，我知道名字的仅仅有30个。同时，我为自己辩解着：不过我到公司也不过才一个月啊，能做到这样已经不错了！我还能做的更好吗？不过我也很清楚，巴德说的那套理论的确很在理，对我也会有立竿见影的作用。前面的所有辩解都是借口而已。事实上，我的确没有努力去记住员工的名字。而且，现在我想起这事，才发现我不想去记住员工的名字清楚的表明，我没有把他们当‘人’看待。　　　　
　　　　“我猜你一定觉得这件事我处理得挺糟糕的。”我又想到了乔伊斯的事。　　　　
　　　　“我怎么想并不重要，重要的是你自己怎么想。”　　　　
　　　　“嗯，我觉得挺矛盾的。一方面，我觉得自己应该向乔伊斯道歉，另一方面，我还是觉得她不应该擅自进入那间会议室更不应该鲁莽地擦掉白板上的东西。”　　　　
　　　　巴德点点头说：“你觉得这两种想法可以同时成立吗？”　　　　
　　　　“什么？你是说，我既有做的不对的地方，但也合乎情理？这怎么可能？”　　　　
　　　　“嗯，这么看吧，”巴德提示我，“你觉得乔伊斯不应该未经允许，也没有仔细看看就擦掉别人写的东西，对吗？”　　　　
　　　　“是的。”　　　　
　　　　“换了我也这么想！而且，你还认为在那种情况下告诉她以后绝不可以再犯同样的错误，这样处理也是对的，是吗？”　　　　
　　　　“是的，我似乎就是这么想的。”　　　　
　　　　“我也是。”巴德说道。　　　　
　　　　“那我哪里做错了呢？”我问道。　　　　
　　　　巴德说：“不过现在问题来了，你想过没有，自己那样做是否犯了自欺行为呢？”　　　　
　　　　24。把人当人看　　　　
　　　　突然，我恍惚明白了些道理：“哦，我知道了。问题的关键不在于我做错了什么，而是我怎么去做这件事，也就是我做事的出发点是怎样的。如果出发点不对，那么哪怕做的事情是对的也没有用。我错就错在把她当作‘东西’来看