赢在执行-第14章
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容。那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？
笔者认为，流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，否则，就会因权限所限，使任务难以推行下去。讨论这一问题的用意在于指出，企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理。因为优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程。
4 统一执行与因地制宜如何协
企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少基层企业或部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略或意图，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的方面。说其严重，一是因为不认真贯彻上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，使其谬行流传，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，笔者认为企业必须在原则性规则与工作和非原则性规则与工作之间划清界限，明确企业内的“规定动作”与“自选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行，如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系。
在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导者更好地反思其不当的心智模式，找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议。
五、建立组织执行力的内容
要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含有以下的内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。
1 构建执行框架
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。
因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。
2 建立有执行力的管理团队
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
3 明确管理层的责、权、利
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
忠告：谨防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解决企业用人问题的关键，否则就会出现执行力大打折扣的现象。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
4 制定执行流程
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行流程的关键。因为，问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回答“人才”。
人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。
人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。
在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了世上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛不衰的重要因素之一。
GE的“活力曲线”人所共知，通过我们的标准：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；坚持不懈地进行实施（Execute），在“活力曲线”上我们很好地把人进行区分。杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是化在同员工进行沟通上的原因。
5 建立管理机制
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。
忠告：企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
6 寻找执行工具
国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。
在GE，人们建立起了QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具。）、Work…out（群策群力，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具。）和6Sigma（六西格玛，GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。）等一些非常高效的执行工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。
一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。
7 塑造执行文化
国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！
很多企业家整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。
8 进行执行效果的评估
执行效果的评估用毛泽东的一句话是：从群众中来，到群众中去。
无论对策略制定人的评估还是对事的评估，我认为都要坚持这种原则。是执行的人对策略制定人与事的评估，而非领导人对策略制定人与事的评估，这就是所谓的从群众中来；将评估的结果，总结各方面的得与失，去指导执行人的工作，公布优秀部门及员工的奖励。这就是到群众中去。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
组织执行力的7种体现：有活力的企业，及时应对的企业，集权式企业，消极应对的企业，各行其是的企业，过度膨胀的企业以及管理过度的企业。
影响执行力的关键因素：战略产生的过程；工作计划系统；信息沟通系统；企业的培训与发展系统；组织结构设置；企业的决策系统；奖励系统。
执行力的重点是：提升员工的士气；培养企业“执行文化”；重视执行中的创造性。
提升执行力须澄清的几个问题：“想”和“干”哪个更重要；目标管理和过程管理哪个更重要；流程管理和过程管理有何区别；统一执行与因地制宜如何协调。
建立组织执行力的内容：构建执行框架；建立有执行力的管理团队；明确管理层的责、权、利；制定执行流程；建立管理机制；寻找执行工具；塑造执行文化；进行执行效果的评估。
一、执行力要从最高领导做起
许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？
相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人：“我的目标是当个经理”？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解；唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案�
