赢在执行-第20章
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点评：西门子的“员工综合发展”计划使员工的潜能得到了激发，使员工能够进行更好的自我认知。
以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
案例
IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在 IBM可以拥有很多学习和发展的机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。
点评：企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。
6纵容能力不足的人
每个企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每个组织里是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理里中提到人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足，尽管组织要保护社会要以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。
（1） 处理员工八个不要
不要让情绪主导。管理者通常在情绪激动时批评和责骂员工，这是没有意义的，你想表达的正面信息根本就表达不出来。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开始对员工的训斥，效果会更加理想。
不要拖延处理。这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。管理者得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。很多管理者都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。
不要只说“有问题”。管理者处理纪律问题应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。
不要用电话处理问题。请安排时间与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分重视的，你会发现这些时间是值得投资的。
不要“一步登天”。没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。
不要偏私。正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你不要偏私自任。切记不要在你的公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。
不要歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。
不要将自己塑造为不会犯错的神。其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要把自己塑造成不会犯错的神，这样，员工会更愿意听取你的意见。
（2） “惩罚”员工不是苦差
处理员工的技巧是每个管理者必须掌握的，更是出色的管理者必须驾驭的。美国心理学Bob Turknett说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。在企业内，富有经验能圆满解决纪律问题，使其对企业、对员工都有良好的影响。”
逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。不过，Turknett认为，这个做法对企业有一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外，企业内的人才流失、创造力及员工归属感都会萎缩。当然，在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保，能聘回一个比他更好的人？”其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。在21世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产。
②认清惩罚真谛
“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”Turknett说。
Argosy Education Group Inc．的行政总裁Markovitz则表示：“处理这类问题，先要有一个目标通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目的，再定出惩罚方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。
②给予解释机会
The Growth ＆ Leadership Center Inc．的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，管理者应先征询他们是否有好的改善方法。不过，管理者必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
但是，作为管理者的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的管理者应坦然接受解释。”Hollands道：“给他五分钟时间。仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。”
②“威迫利诱”跟进问题
要确保员工切实地改善纪律问题，管理者还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”，便是员工在工作上最关心的地方。在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改善他的纪律，他将面对什么后果。例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。另外，在处理纪律问题时，管理者常犯的错误是没有对问题做出跟进。“请在一星期内，安排下一次会面时间。”管理顾问Hessler Kay强调，轻视跟进工作，只会显得管理者不重视问题，员工也同样会敷衍了事。不过请牢记，如果在下次会面时，员工确实有了明显改进，切勿吝啬你的称赞。
“适当的称赞，能够加强员工继续改进的决心。”Hollands坚持这个做法。虽然在清楚知道纪律问题的重要性，以及处理时要注意的细节后，你可以更有信心地面对员工的纪律问题。然而，这并不代表你一定能圆满解决它。不过，管理者可以回味一下Hilgert所说的话：“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”
孔子说过不要独善其身。我们不能自扫门前雪，不管他人瓦上霜，这都是没有团体思想的表现，作为一名主管只是知道把自己管好是远远不够的，除了表率和自己以身作之外，还需要推广观念，让企业成为学习型组织，让下属都得到提高。作为领导要摒弃人际关系的束缚，对能力不足的人说不。
（3） 妥善处理员工问题
与员工相关的问题——无论是其工作表现、行为或个性都不会自行消失。若被忽视或不加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。
公司主管Carl Lloyd 遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。“我以为他总会改变的，”Lloyd说，“我完全估计错了，情况很快变糟。”
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少管理者遇到这样的麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？管理者们只能怪自己。“我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，“微软公司项目主管莎侬·彼得斯（Shannon Peters）如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说：“我要你尽快地完成访问报告”，而是说：“请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。”
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和管理者都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
“这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，”Peters说，“关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况要记录下来，到时候你就有案可查。”
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月Dan缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信Dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
对于何种人是“问题员工”，管理者们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是惟一的方法，甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为管理者，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气。“管理者需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，”麻省公共安全部门（Massachusettes Department of Public Safety）的经理丹尼·怀尔斯（Dianne Wallace）说。
由于各个公司的办事方法不同，管理者就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的管理者职责放在第一位。“有时这是很难做到的，”Wallace说，“但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。”
如果你不分清朋友和管理者间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当管理者。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何管理者都必须做的最困难的事情之一，但这是管理者职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。“如果你出尔反尔，不坚持原则，又何必当初呢？”微软公司的Peters说道。
害怕解雇人，是管理者们不愿处理员工问题的首要原因之一——他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生——那个雇员或其他人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使你成为更善于管理的管理者。
“人人都从心底里希望做好工作，”Peters说，“若有人做不好，你必须分析为什么他做不好。一般都有原因的。”分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的管理者。
自检：
纵容能力不足的人，你是否也有这样的做法，看了以上的案例，今后将如何去做？
7 缺乏危机意识
企业风险是指由于外部环境的不确定性，生产经营活动（客体）的复杂性和企业（主体）的能力有限性，而导致企业生产经营失败的可能性。风险是不可避免的，风险是灾难的象征，但在许多情况下，风险中也蕴藏着潜在机会和利润。
案例
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营
