赢在执行-第6章
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笹M与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
（3）业务流程重组的基本原则
BPR的主要原则有三：
以顾客为中心
全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。
“流程”改进后具有显效性
改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。
（4）业务流程重组的组成
BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：
增值的：如采购、促销、销售等。
非增值的：出入库、分拣包装、运输等。
无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。
（5）BPR的最终目的（以商场的物流为例）
识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
自检：根据具体工作岗位与职责，说说您所在的企业的执行流程有哪些需要改进的地方？
五、缺少将工作分解和汇总的好方法
案例
IBM信用公司曾经曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售的代表和顾客谁也不知道流程传递道哪一个“码头”，即便电话咨询以不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息个行其事，审核效率的低下，严重拖延了服务的时间。
点评：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。
1 工作分解的重要作用
要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
总之，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2 制定工作分解结构（WBS）的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等等。
（1）类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，该WBS的第一层中有飞机机身顶，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。
这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。
（2）自上而下法
自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
（3）自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。
（4）使用指导方针
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。
案例
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统。于是就需要征寻该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。
点评：因此，拥有一个规定的WBS既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利于空军方面对承包商们的评价工作。
自检：结合自己的实际情况，说明一项工作的具体分解步骤。
六、没有人监督，也没有监督的方法
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然淡到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
1 监督对于执行的作用
监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
2 缺乏监督对执行的影响
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
3 监督控制的方式
工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
4 监督结果的处理
好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：
其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；
二是依情轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现像导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
七、培训中的浪费
调查表明：全世界的企业每年用在员工培训上的费用大约为500亿英镑；而另一项调查也表明：国内企业的培训费用很大一部分是在浪费！培训的目的是为企业带来收益，提高企业的执行力，但问题是怎样进行培训管理才能使企业的培训资源不至于打了“水漂”，才能真正落实到执行力的提高上。
1 培训资源浪费的原因
造成培训资源浪费的原因是多方面的，具体表现在：
（1）企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度
有些管理者也会认为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业只重视技能培训，而忽视态度的培训。因此，一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率居高不下，企业因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。从而形成了这样一个“怪圈”：给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加。
（2）培训的目的不明确
培训不同于教青，培训的最终目的是为了企业现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成元的之矢，其效果也就可想而知了。培训目的不明确体现在无法对培训需求进行分析。有些企业的培训计划设计仅仅是通过对员工的调查得到，满足员工的培训要求，最典型的是外语的培训（外语培训往往是员工提出频率最多的要求），如果外语培训不是企业现在或将来所需要的技能，这些方面的培训支出也不会为企业带来任何收益。
（3）培训的计划性和系统性差
培训的计划性差表现在企业的培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，东一锤子，西一棒子，员工绩效方面出了问题，也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因，立即开展培训。另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。
（4）错误选择参加培训的人员
一般来说影响员工培训效果的因素包括三个方面，即员工的学习能力、员工的工作态度以及员工个人技能与工作岗位要求之间的差距。如果员工的技能不足，培训会增强他对于技能学习的兴趣和热情；如果员工的工作态度不端正，对他的培训只会对企业造成更大的危害，犹如培训一个高智商的破坏者；如果员工的工作态度好，也知道自己的差距，但没有一定的学习能力也无法达到培训的目的。然而企业培训中往往容易忽视这方面的因素。
（5）培训方法选择不当
企业培训的对象是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同。成人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱；成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。因此，许多企业在培训时采用千篇一律的讲授方法往往达不到预期的效果。
（6）培训效果缺乏监督和评估
大部分的企业对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上——反应层次，也就是说只是对于当时培训的现场状况，如培训的组织、培训讲师的表现等最为表面的东西进行考评，而该培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去跟进。外派培训则更是简单，只是看培训者是否有培训的合格证书，而这个合格证书的含金量大家应该心知肚明。没有对培训效果的监督和评估，企业的培训甚至演化成变
