为将之道:成为领导者的9种性格-第12章
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威廉•；埃文斯将军说：“布朗告诉我他不想让太多的细节把脑袋塞得满满的。有一天，正当我向他详细汇报情况时，他对我讲了一个真正的大道理。布朗将军说：‘比尔，我不想听这些细节。我知道问题在哪儿，我只需要记住这些问题，记住你，知道在哪儿能找到你就行了。如果我需要背景情况，我会叫你。’”
1970年7月，在任空军系统司令部司令时，布朗将军要挑选一位研究部主任，这项任命得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了给帕克特部长汇报做准备，布朗将军要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交道。虽然我过去的工作业绩不错，但对如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我想我一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”
在越南时，布朗是高级空军军官，但他从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他向手下的参谋人员放权这种风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。
乔治•；布朗将军清楚，指挥官是胜利的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思•；托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。
“布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”
是什么激励部属自觉自愿地加班加点干活呢？这就是布朗的方式，他挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。他信任部属，部属对此深为感激并给予回报。他们觉得他是在与他们一道工作，而不是在与他们作对。布朗的哲学是，作为指挥官如果介入了部属的工作，就是对部属没信心的表现。许多军官谈起布朗将军敢于和善于下放权力的领导风格：“你总能感到他非常坚定……你会下决心做好他交待的事情……他有一项使命，大伙要跟着他完成这项使命。他主要通过表率作用来领导，不过这并不意味着他不会偶尔向部属施加一点儿压力，然而，他具有一种能力和技巧，在他向部属施加压力的时候，部属们会觉得他亲切。”
与此类似，在越南战争时期，布朗将军的部属们也是这样概括他的指挥风格的。“你负责制定空中作战计划。如果你与上级司令部有分歧，我会支持你。”布朗将军对联队指挥官们说，“如果你们需要我，告诉我；否则，我们就在作战会议上见。”布朗将军从来不带“砖头”（一个双信道电台）。他说：“我有联队指挥官，我能得到帮助。有现成的指挥序列。如果这一切不能正常运转，我们就有麻烦了。”
努力做个“聪明而懒惰”的人
“懒惰”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来的能力，即抓住大事、避免陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领，以便能抓住最重要的事情，次要的事情则交给下属去做。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（4）
托马斯•；怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不一定是最重要的，不能陷人细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见森林，把所有的精力都消耗在细节上。
“为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果；如果某个部属犯了错误，领导者要为此承担责任，要支持部属。”
1957年，时任空军参谋长的怀特将军在美国空军学院发表讲话时，深入阐述了下放权力对于领导人决策的重要性：“对不同的人，领导的含义不一样。我不能告诉你们怎样成为领导者，这要靠你们自己去探索。在这方面不存在一个可以使人自动成功的脚手架，但首先要具备成为成功领导者的动机和愿望。”接下来，怀特将军引用了德国战争部长弗雷舍•；冯•；哈默斯坦依考德的名言：
我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。
怀特将军接着说：“我很清楚为什么哈默斯坦要让那些聪明而勤奋的军官到总参谋部工作。我们现在就特别需要这样的人。那些有想像力和智力，能认清困难和形势的本质，不怕艰苦工作的军官，对指挥官特别有价值。
“但哈默斯坦说聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官是什么意思呢？关于聪明无须过多讨论，只要指出它意味着智力和经验就行了。如果没有相当可观的经验，没人会走到领导岗位。在我看来，哈默斯坦将军是在一个不同寻常的意义上使用懒惰这个词的。在此，‘懒惰’并非通常意义上的懒。毫无疑问，他指的是能将大事和小事区别开来的能力，意思是抓住大事、避免陷入细枝末节。谁要是有了这个本领，就能抓住最重要的事情行动，次要的事情则交给下属去做。这些下属是他挑选的，是他可以信赖的。这些下属完成所交付的工作，领导者则只管大事，这位聪明而懒惰的领导者承担最终的责任。重大决策由他自己做出，其他事情则由能干的下属完成，他只要结果。哈默斯坦将军所说的这种类型的军官命中注定能当高级指挥官就是这个意思。”
作为参谋长，怀特将军自己就是个聪明的懒人。他靠副官乔治•；布朗上校来减轻过重的负荷。例如，如果布朗收到一个文件，里面为参谋长提供了太多的政策选择，布朗就会让参谋人员改写这份文件，使其更简明扼要一些，这样参谋长就能从2个而不是5个政策选择中挑选一个。布朗还要浏览其他许多送到办公室的文件，为怀特将军做摘要。在正常情况下，参谋长可能要在30～50份摘要表格或信函上签字，这些表格和信函与其他军种有关，或要送出空军。这些材料主要是摘要，但其中的许多文件也相当厚。布朗阅读每一份材料，并在材料上写一两句话，如“里面没问题”、“参谋部对此无异议”或“无争议”，等等。在布朗的帮助下，怀特办公室里的文件从来不过夜。
怀特将军的这种工作作风有一次差点儿给他带来麻烦。
一次，怀特将军计划在旧金山做一次演讲。在接到讲话稿后，怀特将军对阿赫伦上校说：“你看，这里面都是屁话，什么也没说。你和布朗坐下来在里面加点儿东西，让这个东西有点儿分量。”当时，军方的观点经常能登报纸，因为他们说话有权威。由于这次听众是来自北约国家的学者，布朗和阿赫伦决定向怀特将军提出一个建议，呼吁北约伙伴为自身的防务多做点儿事情。他们精心选择了能取得好效果的词汇，并将稿件送保密机关审查，以防泄密。助理国防部长审查并批准了发言稿，然后将稿子送给国务院、参谋长联席会议和国防部长办公厅审查。怀特将军按着这个稿子做了演讲，引起了轰动，发言稿的部分内容刊登在旧金山、华盛顿和纽约的报纸上。
“我们回来后，对演说的感觉很好，”阿赫伦回忆说，“但第二天早晨，电话铃响了。是艾森豪威尔总统的电话。在副官座位上有个小扩音器，所以我们能听见总统与怀特将军的谈话。艾森豪威尔总统怒气冲冲，怀特将军对此毫无准备。艾森豪威尔说：‘你搞什么名堂？你是什么意思？你到底想干什么？为什么你让所有的人都兴奋起来？’艾森豪威尔说个不停。
“怀特将军回答说，发言稿经过了所有的审查程序，并不是他自己想怎么样就怎么样。他讲的话是有根据的。他没试图表示‘对不起，先生，我犯了不可原谅的错误’。他只是说‘我做了职责要求我做的事情’。”
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
乔治•；马歇尔说：“如果你的下属没有做好工作，那是因为你没有很好地组织他们。”领导人的意图就是预期行动的最终结果，它是组织目标的简明表述，是统一部属行动的纲领，其目的是使部属把注意力放在最终结果上，使之把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（5）
航空部队从美国陆军独立出来成为美国空军后，首任参谋长是卡尔•；斯帕茨将军。斯帕茨将军认为成功的领导就是：“我喝我的威士忌，别人把我的工作做好。”
这句话不仅是幽默。他的助理副参谋长威廉•；麦克凯少将在访谈中提到了斯帕茨将军在决策中下放权力的政策。他提供了一个有关斯帕茨将军的故事，这个故事很有意义，从中我们可以感受到为什么他是如此成功的一位领导：
当时斯帕茨将军是参谋长，万登伯格是副参谋长，我是助理副参谋长。那时我已经相当了解斯帕茨将军。一个星期六的上午，万登伯格不在，我手里有份3页长的文件需要参谋长签字，或我认为需要参谋长签字。因此11点整我拿着文件到斯帕茨将军的办公室，对他说：“长官，这份文件需要参谋长签字。”当时我是少将军衔。斯帕茨将军抬起头望着我，说：“你不是刚晋升军衔吗？”
我说：“是的，长官。”
“谁提拔了你？”
“是你，长官。”
“你认为我到底凭什么提拔你？”
“长官，我不知道。”
“好吧，我来告诉你。我提拔你就是为了让你在这样的文件上签字。这些文件是不是意味着明天早上就要打仗了？”
“不是，长官。”
“那么你来签字。如果你犯了错误，我会原谅你一次。如果再犯，你就会被解除职务。另外，我有事急着要走，11点零5分我要见几个朋友，我得走了。你来签字。”
回到办公室，我坐下来仔仔细细把这些文件从头到尾读了3遍，然后才签上字。这是我在这件事上的最后一个心得，如果斯帕茨将军对谁有信心，那么他就会遵循世界上最简单的领导原则，给下属权力，大声说出自己对他们的信任，让他们把事办好。
这种领导风格可能会对一个领导者应有的声誉带来不良影响，斯帕茨将军就遇到这种情况。李梅将军评论说：“依我看，斯帕茨很懒。我一直怀疑斯帕茨所取得的成功都是他手下的人干出来的。不过，让周围的人为他工作，这也证明斯帕茨是个好领导。”斯帕茨将军常常自我标榜是个懒人，总是指使别人工作。斯帕茨将军确立目标，然后说：“这就是我们要做的，我不用亲自去做这些事。”
有一次，斯帕茨将军对罗伯特•；伊顿准将说：“我的成功取决于两点：向下级交待任务，却不告诉他们怎样完成任务，他们应该知道怎样把事干好。”
哈罗德•；巴特朗准将评论说：“依我看来，我所接触过的高级军官里，斯帕茨将军最善于鼓励下级指挥官的自信。他相信部属。”
“二战时期，地中海战区的指挥官精神崩溃了，需要马上撤换。斯帕茨将军选择我接替这个职务……他把我叫到一边，对我说，‘巴特朗，邓肯病了，马上要回国，你去接替他。这是地中海战区最艰难的指挥岗位，邓肯受不了了，我希望你能坚持住。你想怎么干就怎么干，想去哪儿就去哪儿。只要你愿意，你随时可以离开司令部。不过，如果你离开办公室的时间超过三四天，要让我知道。’
“在一年多的战斗里，斯帕茨将军只来看过我一次，且这次视察更多是礼节性的。临走前斯帕茨将军对我说：‘我知道你觉得很奇怪我没问起你这里的情况怎么样。在动身前我已看了你们战区的报告。在我来看某个指挥官的时候，我只对一件事感兴趣——他的精神状态如何。’我想斯帕茨将军来这儿视察是想看看我是不是要崩溃了。”
然而，在战争的关键时刻，斯帕茨将军与部属保持着接触。罗伯特•；威廉少将回忆到：
1944年10月13日夜，我指挥的第1空军师准备对德国北部的阿克莱姆飞机制造厂进行大规模轰炸。10月14日凌晨3点，我在司令部里检查基地周围的天气情况。当时大雾弥漫，能见度几乎为零。一位作战参谋走进来告诉我说，斯帕茨将军的电话打到保密室找我。
我拿起电话，斯帕茨将军对我说：“鲍伯，你那儿的情况怎么样？”我回答说糟透了，连出租车都看不到。他接着说道：“这是几个月来我们获得的第一个有利于轰炸的天气。我不知道我们什么时候才能再碰到这样好的天气。”当然，我清楚这个情况。但斯帕茨将军继续说道：“不过，如果雾太大，飞机无法起飞，我们也没办法。这件事你看着办。”
我对斯帕茨将军说，我会让我们师的飞机全部起飞，用在起飞中没坠毁的飞机轰炸阿克莱姆。我们的飞行员干得非常漂亮，几百架B17型轰炸机成功地升空，没有一个发生致命的事故。对阿克莱姆的这次轰炸行动非常成功。我提起这件事，是因为我觉得斯帕茨将军处理这个局面的方式是优秀领导的经典范例。如果他命令我一定要坚持行动计划，我可能会想方设法辩解说没法完成任务。然而，如果他让我做决定，除了坚持行动计
