为将之道:成为领导者的9种性格-第3章
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6月4日晚上9点30分，指挥官们再次进行会晤的时候，大风仍在肆虐，天还在下着雨，天空一片阴暗。指挥官们严肃地盯着斯塔格，他们明白自己处于一个令人绝望的境地。
进攻行动真的不能再向后推迟24小时了，因为海潮很快就将达到它的最低点，而部队也不能再被困在那里，暴露在登陆艇的甲板上。
如果D日一定要延期，那就必须向后推迟两个星期，到那时，空投的时候将不会有月光。这样一来，将给部队和物资的运送造成不可估量的混乱。进攻部队已经从营地出发，登上战舰，后续部队则驻进了进攻部队撤出的营地里。士兵们已接受简令，如果他们不上船，无论从安全的角度还是从士气的角度讲，都是一次巨大的冒险。此外，还存在着更进一步的冒险，那就是盟军已经许诺斯大林将在6月的第一个星期里开辟第二战场。为了与盟军的行动保持一致，斯大林已经安排好时间在东方战线发动一次重大的夏日攻势。
“延期所造成的后果将是令人无法想像的惨痛。”艾森豪威尔后来在回忆录里写道。
关键的问题就是天气。在这个非常时刻，最高指挥官已经不是艾森豪威尔，而是首席气象专家斯塔格了。艾森豪威尔专心地倾听斯塔格上校讲话，期待着能听到利好消息。
这一次，斯塔格给大家带来了一线希望。
“各位先生，”斯塔格说，“自从昨晚做出预测后，一些急速的、未预料到的变化在大西洋北部上方出现。”他解释说一股冷锋正比预期更迅速、更深入地穿过南部，在它经过英吉利海峡地区之后，从6月5日（星期一）下午开始会有一段短暂的天气好转的时期，将一直持续到6月6日（星期二）深夜，到那时天气将会再次变得不稳定。斯塔格向指挥官们提供了一件意外的礼物——恶劣天气的突破口，而且这个突破口大得足以使最前沿的进攻部队通过海面。
迎接斯塔格陈述的是长达5分钟的沉默。尽管坏天气的短暂中断可能允许最初的几批进攻部队登陆，但还是存在着危险，因为紧随其后的坏天气可能耽搁先头部队的阵地准备工作，使得已经登陆的进攻部队滞留在海滩上，成为德军的靶子。
艾森豪威尔转向蒙哥马利，对他说：“你有什么好的理由解释为什么我们星期二不应继续吗？”“没有，”蒙哥马利回答说，“我会说继续。”
决定要由最高司令官做出，而且，艾森豪威尔必须独自决定。
9点45分，艾森豪威尔郑重宣布了他的决定：“我不喜欢这个决定，但它确实要解决……我看不出我们还有什么其他事情可做。我十分肯定我们必须下命令了。”
会议结束的时候，在门外艾森豪威尔走向斯塔格对他说：“斯塔格，我们又在冒险了。看在上帝的份儿上，保持住你所告诉我们的那种天气，不要带来任何更坏的消息了。”然后，他淡淡地微笑了一下，走出了会议室。
然而，还必须对天气再做跟踪观察，最后的决定必须被推迟到最后一次天气预报公布的时候才能做出。按照时间进度表，指挥官们将在6月5日（星期一）凌晨4点15分召开会议，届时将发布最后一次气象预报。
在6月5日凌晨举行的最后一次会议上，斯塔格没有令人失望，他说：“天气走向和上次做出的预测是一致的，没有发生什么实质性的改变。据我观察，已经发生的微小改变是朝乐观的方向发展的。”他说好天气的间隔将在夜晚的时候延伸到整个英格兰南部，并且有可能持续到星期二的下午。
斯塔格回忆道：“我刚结束发言，紧张的气氛就好像马上消失了，最高司令官和他的同事们也像换了个人似的。艾森豪威尔坐下后，转向侧面，正对着我，刚才还一脸的紧张，现在，一丝明朗的微笑掠过他的脸庞。”
“好吧，”艾森豪威尔最后说，“我们要进发了。”“继续进行‘海王星’行动”的信号也被闪光迅速传送到了舰队。
世上没有万无一失的成功之路，动态的战场形势总带有很大的随机性，各种要素往往变幻莫测，难以捉摸。在不确定性的环境里，人的冒险精神是最稀有的资源。要克服不确定、信息不周全的困难，最佳的方法莫过于拥有一位具有冒险性的战略家。领导人必须勇敢地担负起这个责任。冒险与收获常常是结伴而行的，险中有夷，危中有利，要想取得卓越的胜利，领导人就必须敢冒风险。一旦看准，就要大胆行动。
历史证明艾森豪威尔将军的决断是正确的，但在如此重大的一个决策做出之后，指挥官的心里在想些什么呢？艾克在回忆录里写道：“我不得不再次经受在最高和最后的决定做出之后与预示着这样一场赌博的成败的最初迹象出现之前的这段时间，注定要出现的似乎是漫无止境的等待。”
尽管在这样一个决定形成之前、过程之中和之后，都有人陪伴着他，但还是可以理解为什么战争期间在给朋友的一封信里艾森豪威尔写道：“最高指挥官这一职位的最糟糕的一个组成部分就是孤独……”
这是一般公众所不易了解的那种领导艺术……但决断是领导艺术的本质……也就是说，无论在战争时期还是在和平时期，作为领导者都要解决大量的难题。在进行决策时你不会有意寻求任何惊人的轰动效果，它平淡得就像每天的生活。你根据所获得的事实、对你所看见的若干因素的评估、各因素之间的关系，更为重要的是根据向不同能力的人赋予不同的任务得出结论，在考虑了所有这些事情后做出决策。这时你可以说，这就是我们要做的。
疑虑止于决断
领导人必须多谋善断，为部属的行动指明方向。然而，做出决断还只是整个领导过程的开始，领导人还必须亲自参与到决策实施的全过程中，顽强地承担任何可能因决策所带来的种种不利因素，激励甚至是迫使部属贯彻既定的方案。在一般的理论意义上，组织成员的利益和整个组织的根本利益是一致的，然而，在现实层面上，这种一致性绝不会自发地实现。人们关于组织根本利益的具体看法往往存在差异，而且，更为重要的是，在如何实现整体利益最大化这个实践问题上，人们的分歧甚至是南辕北辙的。领导人的职责就体现在忠诚于已经定下的决策，而且，如有必要，靠领导人的权威迫使部属忠诚于自己。
第一部分第1章 领导就是决策（6）
在冷战期间，就任美国国务卿的乔治•；马歇尔，再次处于一个需要制定大量重要决策的位置。
1948年春，负责政策设计的乔治•；凯南向马歇尔提出建议，就与“马歇尔计划”有关的问题向苏联做出怀柔姿态。美国传话给苏联人，邀请他们来谈谈苏联的困难。苏联马上接受了这个建议，但糟糕的是苏联人误会了美国的意思，他们认为美国希望与苏联举行高官会晤。这就引起了盟国的愤怒，他们为美国事先未与盟国协调就这么干感到不安，认为美国在偷偷地与苏联谈判，因而要求美国对此做出解释。
出了盟国要求美国做出解释这件事后，凯南对自己究竟干了些什么感到心里没底。一连两个晚上，他都在狐狸窝村的街道上散步，边走边回想这件事的整个经过，试图弄清到底哪个环节出了问题。第三天他去见马歇尔，向他提出自己的看法。当时马歇尔在埋头看一大堆文件。
“将军，”凯南说，“我知道一个人应该努力去从自己的错误中学习，而不是为犯了错误而悲伤。这两天我一直在想究竟什么地方出了错。我想破了头，还是找不到错在哪儿。我认为我们是对的，对我们的批评是错的。但现在出现了这么多的批评，肯定有什么地方出了问题。”
马歇尔将军放下手里的文件，慢慢地转过椅子，他的目光透过眼镜犀利地望着他，令他不禁颤抖起来，不知道会发生什么事。
“凯南，”他说，“1942年我们进军非洲，登陆行动最初十分成功，在接下来的三天里报纸都说我们是天才。后来发生了多兰事件，在接下来的三周里报纸都说我们是大笨蛋。
“你刚才说的那个决策得到了我的同意，经过了内阁讨论，并得到了总统的批准。你惟一的麻烦是不具备一个专栏作家东拉西址的本事。现在出去吧。”
一个重大决策出台后，“无所不知”的媒体可能会对此大肆攻击，领导人往往处在一个内外交困的尴尬局面中。他因为要做出非凡的决断而经历着内心的严峻考验，而一旦他做出决断，他又将不可避免地遭到种种责难和猜疑。面对责难和猜疑，领导人需要更大的勇气和毅力来坚持自己的意见，排除各种难题，毫不动摇地贯彻实施既定的决议。这也是肩负责任的领导者分内的事务。
对艾森豪威尔来说他很清楚，一旦形成决策，就要坚持这一决策。1943年6月11日，在评议阿诺德•；亚历山大将军作为盟军指挥官的优缺点时，艾克说：“他生性随和，战争经验丰富，具备与人和睦相处的能力和良好的战术观念。他很谦虚、精力充沛。有关他是否称职的惟一疑问是他在与下属打交道时总是信心不足。有时，他改变自己的观念和计划似乎是出于迎合某个下属的反对或建议，以避直接指挥之嫌。”
在关系到众人利益的根本问题上，人们自然会有不同的意见，并且都希望自己的意见被采纳。然而，领导人所要做的是综合考虑全局，以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责难和非议时，明智的领导人会注意倾听不同意见，但是，决定既然已经做出，他只有坚持到底。因为，半途而废是领导者的大忌。
一个优秀的领导人明白，所有的疑虑只能出现在决策的过程中，一旦决议做出，剩下的只能是坚决执行和贯彻。
在做出决策的过程中，施瓦茨科普夫将军的心里具有典型性。“在海湾战争期间，我总是睡不好，即使已经敲定了作战计划的所有细节。每天夜里我都会躺在床上想，我是否忘了什么事？我们忽略了哪些事呢？我们是否还可以做得更多一些？然后我会起身看地图。我认为一个爱护部属的指挥官就应该这样，用心良苦、计划慎密。”
但是，当总的方向定下来之后，一切犹疑（虽然不可避免）都是多余的。
施瓦茨科普夫解释了自己对忠诚的看法：“在讨论问题时，忠诚意味着拿出最诚实的意见，不论你认为我是否会喜欢这些意见。那个光着身子的皇帝需要有人告诉他没穿衣服，他不愿因不知真相而被冻死。在此阶段的不同意见会刺激我的思维。但一旦决策已经做出，讨论就结束了。从此以后，忠诚意味着坚决地执行决策，就当决策是你定的。
“如果你觉得某件事不对头，讲出来。我宁愿早些而不是迟些听到坏消息。坏消息不是酒，不会越陈越香。
“我会明确地告诉部属我想要什么，如果他们没听清楚，那么可以来问我。如果我说了两三遍后他们还是没搞懂，那肯定是我的表达有问题，而不是他们的理解有问题。我不会认为他们是聋子或很愚蠢。最糟糕的情况是部下为掩盖他们的无知糊里糊涂地忙起来，最终把事搞砸。我对他们说，‘如果在离开我的办公室时还没有理解我想要什么，那么转过身再问我一遍。’我告诉他们只要是他们完成任务所必须的东西，我会尽全力去争取。‘如果在法兰克福没有，我会去美国陆军欧洲总部找。如果欧洲总部也没有，我会去华盛顿。你们别管我怎么弄，反正我会一直支持你们。’”
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（1）
说“不”比说“好”更受欢迎
比顺从权威更重要的是坚持原则
做一个真正会说“不”的人
让持“不同政见”者畅所欲言
不要暗示上司很愚蠢
说“不”比说“好”更受欢迎
一个组织里为什么需要有人说“不”？答案是：为了在决策形成之前能有人提出疑问。但一切疑问必须在产生决策之前。我认为这就是成功的领导者与失败的领导者之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。
在担任陆军参谋长期间，马歇尔将军坚持一个做法，在审阅某个报告时，对该报告负责的军官要到场。他要确保所有在场的军官都把自己的观点亮出来，不管他们的直接上司是否在场。这是为了杜绝“好好先生”的祸害。
为了把事情做好，人们必须全力以赴，而不是左顾右盼推诿扯皮。因此，马歇尔将军极其厌恶“好好先生”，认为他们会把事情搞糟。他不喜欢唯唯诺诺的人，也不会使用这种人。一个人如果在第一次打交道时就对马歇尔将军的意见表示赞同，他多多少少都会用怀疑的目光打量这个人。
在第二次世界大战期间，美军有个惯例，在师长们率部出发参战前，都要先到总部听取情报介绍，其中一个内容是与马歇尔将军谈话。一位师长写道：“我以为马歇尔将军会对战备提出要求和建议，相反，马歇尔将军一直在批评那种弄虚作假的指挥官，指责他们只报告他们以为他想听的，而不是报告事情的真相。在与马歇尔将军的交谈中，我们获得了一个深刻的印象，不论真实情况是多么令人难以接受，作为一名军人，一定要有向上司报告真实情况的道德和勇气，绝不能只讲好听的。”
作为指挥官，马歇尔不允许手下有“好好先生”，他希望部属坦率表达自己的观点，这首先是因为他本人不是“好好先生”，拒绝当唯唯诺诺的人。
在第一次世界大战时期，马歇尔在欧洲战场的最初岗位是任第1师师长威廉•；西伯特将军的参谋。
在几个师同时进行训练时，潘兴将军经常到部队视察。1917年7月，在几乎没有提前打招呼的情况下，潘兴将军通知他将陪同法国总统莱蒙德•；普安卡雷视察美军第1师。实际上，潘兴将军的命令在当天下午很晚的时候才到达第1师，因而正在方圆30英里的范围内分散进行训练的第1师部队不得不连夜赶往法国乌德库特接受检阅。马歇尔上尉负责安排这次视察，但因接到命令过晚，他在夜里很晚的时候才确定下检阅场地。在夜里，他没看清场地，结果把检阅地点选在了半山腰上。由于部队经常在此训练，这里地面翻浆，泥浆没过脚面。由于第1师的大部分成员都是新兵，只接受过5个月的训练，因而不可避免地，这次检阅结果很糟。
马歇尔回忆说“潘兴将军训斥了所有人”，声称这个师没有表现出任何受过训练的迹象，一直在浪费时间，根本无法执行作战命令。马歇尔认为，潘兴将军的这些看法是极不公正的，特别是“潘兴将军当着这么多军官的面斥责西伯特师长”。潘兴将军就部队训练情况质问西伯特师长，而这些事情一直由马歇尔负责，西伯特将军两周前才上任，根本不了解情况。潘兴将军草率地解除了西伯特的职务，让他离开。此时，马歇尔终于看不下去了。
他的传记作者弗里斯特•；波格写道：
