为将之道:成为领导者的9种性格-第7章
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鲍威尔认为这种早晨碰头会有助于建立起大家的协作精神。
他还采用了一些其他的新办法来做日常工作。他更喜欢单独与参谋长们开会，不让他们带任何参谋官或记笔记的人到场，这对鼓励直言不讳来说是大有好处的。他还喜欢在他自己专用的办公室而不是在带有旧的法人团体遗迹的“坦克”里与参谋长们开会。甚至于他还停止下发参谋长联席会议开会的固定日程表。对于这项措施，参谋长们倒是并不在意，但他们的参谋人员颇为不悦。因为，没有议事日程表，他们就不知道在会前要为他们的长官准备什么样的文件。但这样一来，参谋长们到他办公室来时，就不会带上一大堆他们认为必须捍卫本军种立场的材料。他们摆脱了繁琐资料的束缚，有了说心里话的更大自由。
尽管有些人对鲍威尔的做法持有异议，但鲍威尔有自己的见解：“既然我们不再谋求一致赞同的看法，他们也无需从本军种的利益出发去维护自己的立场。作为一个更加正式的机构，这一新作风使参谋长们具有比他们以往所享有的更大影响力。如果我同意他们的观点，我就准备把这些观点呈报给切尼（国防部长），并像对我自己的观点那样极力加以维护。这样做，他们的意见就会得到认真考虑，而不是像以往那样几乎自动消失在冗长的、没棱没角的意见一致的报告之中。”
鲍威尔的领导方法还体现出一种对细节的专注。
职务越高，时间也就越宝贵。时间是无法节俭地延长使用的日用品。鲍威尔因此制定了一些简单的规定：未经他同意，参谋人员不得替他承诺出席任何会议、发表演讲、参加社交活动或外出或参加庆祝仪式，即使5分钟也不行；凡他预定开的会，参谋人员必须准时开会；他的办公室要迅速接听打来的电话。“要别人等的人是不替别人着想的人。每当我耐着性子等待姗姗来迟者，就好似我在交通阻塞时面对着出租车上不断走动的计程表。”
他还把有关签名的凯斯特法律制度化。“J•；凯斯特教导我，每次我把自己的名字签在什么东西上，我就制造了一个法律文件。因此，除最无关紧要的文件外，谁都不能替我在任何东西上签名。我知道很多头头是允许他们的秘书在重要的信件上替他们签名的，这一做法我是绝不允许的。凯斯特还教导我，注明日期的签名是具有更大的法律效用的。因此，我不允许签名时提前或推后日期。我只在确切日期的文件上签名。”
第二部分第3章 给“领导”添点个性与革新（3）
同样，鲍威尔规定他的参谋人员不得准备任何敷衍塞责的“臭虫”信件要他签字。“臭虫”这一用词原出于一则有关纽约中央火车站的典故。有一天，一名乘客在普尔曼式卧铺车厢里被一只臭虫咬了，他写信给铁路公司董事长表示抗议。该铁路公司董事长马上回了一封道歉信，申明公司已经采取了相应的防范措施，请这位乘客放心，这种事不会再发生了。这位乘客读着来信，心里很高兴，不料这时又从信封里掉出一张由董事长草草写给他秘书的小字条，上面写着：“发一封臭虫信给那个混蛋。”
参谋人员可能会接到某个公民表示抱怨的来信，并为参联会主席草拟一封格式化的回信说：“感谢您的关心，但这些事情毕竟发生了。”或者说：“对不起，来信投错了单位。”鲍威尔不允许这样做，“我会在这类回信的前头批上：找出问题，看看我们能不能解决。如果解决不了，告诉来信人谁能解决。但无论如何不得敷衍塞责搞‘臭虫’信。”
鲍威尔指出，在行政机关里，小事情会产生巨大的象征性意义。一天，精力充沛的海军陆战队司令阿尔•；格雷指出，有一份用参谋长联席会议信笺纸署着鲍威尔签名的文件送给了国防部长。“如果您要以参谋长们的名义送出材料，”格雷说，“得我们大家都同意才行，可是在文件送上去以前，从未送给我看。”
“格雷说得对。但是，按照戈德华特尼科尔斯法案，我是主要军事顾问。在我提出任何建议之前，我无需征得参谋长们的同意，我甚至无需与他们磋商，尽管这样做是愚蠢的。我需要有能表示主席独立地位的象征物，于是便购置了一摞通栏印有‘参谋长联席会议主席’字样的公文纸。我抛掉了旧的公文纸，同时也抛掉了40年来参谋长联席会议的办事传统。我不再是参谋长们的综合性意见的传声筒，我自己本人要向国防部长和总统进言。信笺头上的一词变动使主席的独立性变得明确而合法了。”
主动“埋葬”过时的体制
任何一种行政体制都是有弊端的，这种弊端首先不是体现在它的内容上，而是表现在它的惯性上。按照惯例做事的危险性在于，对程序、惯例的依赖容易给人造成这样的感觉，即人们认为凡是合乎惯例、遵照程序的都是“合理的”、“对的”，而不相信自己真实的判断。下属由于其级别较低，即使发觉体制的弊病也不敢轻易提出异议，因为他们本能地认为对体制的异议就是对领导人权威的挑战。作为主要负责人的领导如果能自觉地替部属除去那无形的“紧箍咒”，时常反省现行体制的弊端，则可以大大释放部属的工作潜力。
戴维•；琼斯空军上将曾在1978~1982年任参联会主席。在他任职期间，他对参谋长联席会议进行了影响深远的改革。琼斯将军靠个人发起的这场“远征”，是二战之后对美国军队结构影响最大的军事改革。克罗、鲍威尔、沙利卡什维利等后来的参联会主席，都从这次改革中受益，整个美军也受益于这次改革。
事实上，琼斯将军很早就开始了对改革参联会这件事的思考。“当我任李梅将军的副官时，第一次与联合参谋部系统打交道。”他对我说，“李梅将军告诉我，作为副官，我的首要责任是学习。几乎每次开会他都带上我，甚至包括在联合参谋部开会。联合参谋部系统办事程序的繁琐，与战略空军司令部高效快捷的工作风格形成了鲜明的对比。当时我就觉得要有人采取某些措施改造联合参谋部系统，但我根本没想到自己会参与这件事。”
在越南服役的一段不长的时间，使琼斯深化了这个念头。当时，他认为联合参谋部系统错误地使用了空中力量，但这个错误一直没有得到纠正。越战结束几年后，1974年夏，琼斯将军任空军参谋长。在这个新的岗位上他更多地参与到参谋长联席会议中去，对这个系统的弊病感触也更深了。对此他抱怨说：“我觉得拖拖拉拉的参谋长联席会议是在浪费我的时间。我不得不承认，坐在会议室时我心烦意乱。我是个不错的军人，需要我来这儿时我会来的……但我的心不在这儿。我相信我的同事也有这种感觉，但大家还没有形成一致意见，还没想好应该怎样改革。”
两个特殊的“战争”活动更加证明了变革的必要。琼斯将军说，当他在越南任空军部队副司令时，“我发现联合参谋部系统居然不了解战争是怎么回事。我们至少在同时打6场空中战争：海军飞机在越南北方的空战，空军在越南北方的空战，战略空军的空战，空军在越南南方的空战，越南人的空战，美国陆军直升机部队的空战……
“第二，1980年4月25日，代号为‘鹰爪’的突袭行动流产，失败得极为难堪。这次行动是为了救出被伊朗扣在美国驻德黑兰使馆的人质。这次行动失败的原因是，在集结地域只有3架直升机能够作战。”
在任参联会主席的头两年，琼斯将军想改革参联会。最初，他试图在内部与军种参谋长共同推动改革，但很快发现军队不能自己改变自己。他认识到改革的动力必须来自外界：作为军种参谋长，琼斯将军就当过空军参谋长，“阻力首先在于各军种的参谋长。如果一个军种参谋长不能全力以赴地为自己的军种争取利益，那么很快在这个军种内就没人买他的账了。”
琼斯将军清楚，自己的改革计划将会在五角大楼的既定势力范围之间引起一场“热战”，退役及现役的将领都会反对他。他要打乱五角大楼的传统权力布局，他明白“军种情结”不会喜欢这个改革计划，会把他当成叛徒，因为没有一个军种愿意拱手交出属于自己的权力。琼斯将军在领导改革参联会这场“战争”时，谨慎地恪守军事领导者与文职领导者之间的恰当关系。他明确告诉参院武装力量委员会和国防部长哈罗德•；布朗，他打算“在未来两年推动联合参谋部系统的改革”。布朗部长对此非常热心，表示愿意鼎力相助。
里根当选总统后，国防部长换成了卡斯珀•；温伯格。当琼斯将军把自己的计划告诉温伯格时，“他说准备听听我的具体建议”。在琼斯将军提出具体方案后，温伯格却说他不想触及这个问题，因为许多人都觉得这样改革会把联合参谋部系统搞乱套，对争取更多的国防预算带来不利影响。琼斯将军说，联合参谋部系统已经乱了套，许多国会议员都清楚这点，如果这个问题得到解决，反倒有利于争取国防预算。琼斯将军评论说：“尽管每次提起这件事的时候，温伯格都非常有礼貌，但我一直没能说服他。”
为了改革的成功，琼斯将军意识到作为参联会主席，他应该推动这场改革，特别是他曾有8年时间在联合参谋部工作，40年来没有人在联合参谋部比他干得更长。要是有人说他想建立自己的“王国”，基本没人相信，因为他的参联会主席任期只剩几个月了。他的策略是：让国会推动改革，让媒体介入改革，通过媒体再向国会施加压力，推动国会进行这项改革。琼期将军对媒体说：“在参联会主席任内的最后这几个月里，我将致力于对参谋长联席会议的组织结构进行实质性的改造……坦率地说，我在寻求对改革的支持。我会感激你们所能给予的任何帮助。”
《纽约时报》在一篇社论里写道：“军官们是在没有适当的文职领导者提问就什么也不说这一传统下培养起来的。很少有军官会产生进行重大改革的想法。”
琼斯将军表达了自己的观点：“尽管我知道阻力会非常之大且源源不断，但是如果不在离任前再次触动这个问题，并因此带来一些实质性的变化，我离任后将会良心不安。”
琼斯将军提出的建议最后通过1986年戈德华特尼科尔斯法案戈德华特尼科尔斯法案：该法案赋予了战区司令官对各军种部队更大的控制权。得以实施。
戈德华特尼格尔斯法案生效后，琼斯将军一手促成的这个法案被称为是“二战后最重要的国防立法”，“1949年成立国防部以来最重要的改革……”前国会众议院武装力量委员会主席和国防部长莱斯•；阿斯平后来评价说：“美国历史上的里程碑之一。这可能是自1775年大陆国会创立大陆军以来，美国军事史上最重要的一次立法。”
把你的领导风格提升为科学的管理体系
这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任务，从不考虑自己的升迁的实干家，在晋升时往往被遗忘了。
第二部分第3章 给“领导”添点个性与革新（4）
在1978~1984年这6年的时间里，格雷奇将军任美国战术空军司令部司令。在这6年里，他成功地创建了一个融合了质量管理和指导下属成长的体系，在美国空军中掀起了一场意义深远的管理革命。
在探讨格雷奇建立起来的优秀的指导体系之前，我想先交待一下这个系统的重大作用和深远影响。
在“沙漠风暴”行动中负责空中行动的查克•；霍纳将军，曾对格雷奇建立起来的指导体系对提高美国空军作战能力所起的作用做了如下评论：“我希望大家都知道比尔•；格雷奇的杰出贡献对美国赢得海湾战争起了多么巨大的作用。在20世纪70年代末80年代初格雷奇对组织机构进行改革之前和之后，我都在战术空军司令部工作。我要对你说，采用和不采用格雷奇的新观念，对于美国空军的影响就像白天与黑夜的反差那么大。”
海湾战争结束时，这场战争的空军指挥官霍纳将军回顾了所取得的巨大胜利，发现美国空军获胜的原因是它预见到了威胁的特性，通过训练使飞行员们在战争头一天就能有备而战，并向飞行员们提供了挽救其生命和使飞机保持空前战备水平的技术与战术。他将这种令人高兴的形势归功于格雷奇以及格雷奇所倡导的3项原则。第一项原则是，在确保具有最大限度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面，分散管理至关重要。第二项原则是，绝对必须使每个人都发挥领导才能和敬业精神，而不论其军衔或职位如何。第三项原则是，在每项行动中都要讲求质量。
下面这个事例显示了格雷奇领导的空战战术变革：作为一名经验丰富的飞行员，格雷奇认为战术空军司令部的战术有问题，他称之为“低飞疾病”。当时美国空军认为，为了规避敌地空导弹，美军战机飞得越低越好。格雷奇认为，敌人防空炮火的增强对低空飞行的美国战机的威胁越来越大，因此，他断定干掉敌军的地空导弹部队是空中战役的首要任务。只要首先解除了敌地空导弹的威胁，美军战机就可以在敌空域灵活作战，并根据任务的需要在高空飞行或在低空飞行。
查克•；霍纳将军采用格雷奇的新战术指挥海湾战争中的空中作战。参战的美国空军战斗机部队在持续43天昼夜不停的高强度作战中，只损失了13架飞机和3名飞行员。格雷奇指出，在战争初期坚持使用低空飞行战术的英国空军损失了1/10的“旋风”式战斗机。如果美国空军的战损率与英国相同，那么美国将损失160架战斗机，而不是13架。
显示格雷奇将军所建立起来的指导体系起了非常重要的作用的另一个事实是，这个指导体系培养出21位四星上将，其中包括几位参谋长和1位参谋长联席会议副主席。这些“战术空军司令部的毕业生”在不同时期担任过几乎所有美国空军重要司令部的司令。这些位置都是四星上将军衔，其中包括战略空军司令部、空中教育训练司令部、空军物资司令部、空中机动司令部和其他“战术空军
